Content

5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 150 - 165

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_150

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
138 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung Dominanz taktischer selbstverstärkender Planung, die für strategisch visionäres Denken und Handeln keinen Raum mehr lässt. Es zeigt sich allerdings, dass – trotz der vielfältigen Probleme und Ineffizienz der herkömmlichen Budgetplanung und der damit verbundenen Budgetierungspraktiken – diese dennoch nach wie vor quasi eine Monopolstellung in der betrieblichen Praxis einnehmen, wofür folgende Gründe vermutet werden: Vertreter des Top Managements, des Finanz- und Rechnungswesens und des • Controllings teilen eine Präferenz für finanzielle Größen und deren Einbindung in feststehende Raster und (Plan-)Perioden. Dies korrespondiert mit dem Bestreben, die Zukunft möglichst plan- und beherrschbar zu machen und unliebsame Überraschungen praktisch auszuschließen. Budgetierung hat sich über die Jahre zu einer Art „self fulfilling prophecy“ • entwickelt, die es den Beteiligten im Unternehmen schwermacht, sich völlig anders funktionierenden Führungsmodellen auszusetzen, welche einen deutlich höheren Grad an zu managender Unsicherheit offenbaren, mit der man vielfach weder gewillt noch in der Lage ist positiv und konstruktiv umzugehen. Als typisches Konstrukt der zentralistischen und top-down-orientierten • Unternehmensführung steht die Budgetierung insbesondere bei den – trotz vielfacher gegenteiliger Bekundungen – zahlreichen Verfechtern solcher Managementmethoden immer noch hoch im Kurs und dient als Bollwerk gegen Veränderungen dezentraler Prägung. In diesem Zusammenhang sei eines klargestellt: Grundsätzlich ist Budgetierung per definitionem nichts Schlechtes oder Unbrauchbares. Sie war zu Zeiten ihrer Entstehung ein wirksames und erfolgreiches Instrument im Rahmen des Managements von erforderlichen Produktionskapzitätsausweitungen und damit zusammenhängenden betrieblichen Kostensteuerungen. Im diesem Kontext leistet sie auch heute noch wertvolle Unterstützung. Die oben dargestellte Ausweitung der Aufgaben der Budgetierung hin zu einem multifunktionalen unternehmerischen Steuerungsinstrumentarium überfordert sie allerdings heillos und führt zu suboptimalen Ergebnissen und Verhaltensweisen. In der Praxis findet man als Rechtfertigungsargument für die Beibehaltung der Budgetierung in ihrer traditionellen Form das Fehlen von alternativen Modellen. Ob diese Argumentation wirklich noch haltbar ist, soll nachfolgend herausgearbeitet werden. 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung 5.2.1 Historie und Verankerung Quasi als Folge des wachsenden Unmutes über die traditionelle Budgetierung wurde im Jahr 1998 von der internationalen Forschungseinrichtung „Consortium for Advanced Manufacturing International“ (CAM-I) eine Bewegung ins Leben gerufen, die Budgetierung generell ablehnt und durch andere Führungs- Buch.indb 138 16.01.2009 9:33:10 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 139 instrumente ersetzen will und die sich im „Beyond Budgeting Roundtable“ (BBRT), einer mitgliederfinanzierten Open-Source-Initiative zur Erforschung und Entwicklung der Unternehmenssteuerung, konkretisierte40. Das vom BBRT postulierte Beyond-Budgeting-Modell basiert auf Untersuchungen in Unternehmen, die bewusst auf Budgetierung verzichtet haben und stattdessen andere Führungsinstrumente anwenden. Zu diesen Unternehmen zählen insbesondere skandinavische, wie Svenska Handelsbanken, Borealis, IKEA, Ericsson, Scania oder Volvo, deren Praktiken zumeist fallstudienmäßig aufbereitet worden sind, um daraus Erfahrungen abzuleiten und Prinzipien für die Neugestaltung der Unternehmensführung zu generieren. Das insbesondere von den Forschungsleitern Hope, Fraser und Bunce seit 2003 intensiv propagierte Beyond-Budgeting- Modell wird seither in Theorie und Praxis intensiv und kontrovers diskutiert. Es ist auch als eine logische Konsequenz der mangelhaften Antworten der traditionellen Budgetierung auf die neuen ökonomischen Gesetzmäßigkeiten des diskontinuierlichen sich beschleunigenden Wandels zu sehen. Vielmehr spielten bei der Entwicklung des Beyond-Budgeting-Modells sicherlich auch die veränderte Rolle und Bedeutung der Wirtschaftsfaktoren eine Rolle, die sich immer stärker wissens- und innovationsbasiert ausrichten. Dazu kommt ferner der mit zunehmendem Wissen und daraus entstehender Qualifikation der Mitarbeiter entstehende stärkere Anspruch auf selbstbestimmtes Handeln, was nur mit dezentralisierte(re)n Führungs- und Organisationsstrutkuren zu 40 vgl.: Hope/Fraser (2001), S. 437 rigide und unflexibel inspiriert zu unethischem Verhalten zu großes Terminraster geringer Beitrag zur Steuerung Ressourcenverschwendung geringe Transparenzschaffung für Kosten ignoriert immaterielle Produktionsfaktoren verstärkt vertikale Führungs- und ignoriert Wertschöpfungskatefördert Innensicht und Abteilungs- mangelnder Bezug zurUnternehmensstrategie Kontrollmechanismen gorien weitgehend inkompatibel mit modernen M t T l egoismen anagemen - oo s Probleme traditioneller getierunBud g Abb. 59: Probleme der traditionellen Budgetierung Buch.indb 139 16.01.2009 9:33:10 Uhr 140 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung bewerkstelligen ist. Als weiterer unterstützender Faktor ist das stärkere Informationsbedürfnis aller sog. Stakeholder (nicht nur der Investoren) gegenüber Unternehmen und Organisationen insbesondere bezogen auf deren Corporate Governance, ethisches Verhalten und Beitrag zum gesellschaftlichen Leben zu nennen. Beyond Budgeting ist dabei nicht die erste Initiative, die die Nachteile der traditionellen Budgetierung zu überwinden versucht. Ein ähnliches Anliegen verfolgte zum Beispiel der vor mehr als 30 Jahren entstandene Ansatz des Zerobased Budgeting, der eine analytische Neuplanung der Budgetausgaben vorsieht im Rahmen einer Umverteilung von Gemeinkosten auf Basis strategisch definierter Leistungsniveaus. 5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells Das Ziel des Beyond-Budgeting-Ansatzes ist es, infolge eines vollkommenen Verzichtes auf jährliche Budgets und Budgetierungsmaßnahmen, adaptivere Führungsprozesse zu etablieren und eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen einzuführen. Der Schwerpunkt der Planungsprozesse liegt auf der flexiblen und permanenten Abstimmung von Aktivitäten und korresponierenden Maßgrößen. Damit ist folgerichtig eine grundlegende Veränderung der Organisations- und Führungskultur verbunden, die der Maxime folgt, dass ein Unternehmen nicht aus der Zentrale heraus gesteuert und durch einen (Budget)- Plan koordiniert werden sollte, sondern sich rein aus seinem Selbstzweck heraus definieren muss unter Zugrundelegung von gemeinsamen Werten und Leitlinien als Grundlage des Wirtschaftens. Zentrale traditionell aufwendige Kontroll- und Überwachungsmechanismen werden dadurch redundant und konsequent ersetzt durch dezentrale Führung und Verantwortung. Um das Gesamtergebnis zu opti- Traditionelles Modell mit Budgets: Zentralistische Hierarchie; Feste Leistungsverträge Neues Modell ohne Budgets: Center-/Netzwerkorganisation; Selbstabstimmung; Dezentralisierung/ Empowerment Vision S i h Pl (1) Flexible Management Strategische Ziele und Rahmen- Definitionen; Organisationsparadigma „Devolution“ trateg sc er an prozesse Jährliches Budget Flexible Prozesse: • rollierende Planung • Prozess „Strategie zu Aktion“ (2) Radikale Dezentralisierung • ereignisgetrieben • dezentrale Autonomie • Feedback & Lernen • dialogische Führung • relative Vergütung Kontrolle (vs. Budget) Vergütung (vs. Budget) Evolutionärer Prozess der mittelfristigen Veränderung • ….. Kultur: Verantwortlichkeit, Unternehmertum, organisationales Lernen W t V t d I t ität Kultur: Feilschen, Anpassung, Kontrolle Werte: Misstrauen und Untertänigkeit er e: er rauen un n egr Quelle: BBRT „Auf der Spur halten“ Abb. 60: Beyond Budgeting als Steuerungsmodell Buch.indb 140 16.01.2009 9:33:10 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 141 mieren, ist ein ständiger Abgleich und Dialog sowohl zwischen der Strategie und der Ebene der operativen Steuerung als auch zwischen den operativ handelnden Einheiten im Unternehmen notwendig. Pläne werden als Koordinationsinstrument ersetzt durch Selbstabstimmung. Klassische Kontrolle wird ersetzt durch stärker vertrauensbasierte, dezentrale ereignisbasierte Kontrolle. Flexibles, integriertes Handeln und ständiger Dialog rücken in den Vordergund, womit das Beyond-Budgeting-Modell seinen Anspruch eines modernen, kohärenten Managementmodells zu erfüllen versucht, der sich von anderen Konzepten und Tools mit partiellem Fokus abhebt. Es wird an dieser Stelle bereits offensichtlich, dass Beyond Budgeting kein Instrument zur unmittelbaren Verbesserung von Budgetierungsprozessen und -systemen ist, dass es über den Geltungsbereich des reinen Controllings hinausgeht und dass es auf fundamentale Veränderungen hinsichtlich Unternehmensführung und Unternehmenskultur abzielt. Das Prinzip der fixierten Leistungsverträge mittels fester Zielvereinbarungen, Belohnungen und Mitteln zur Zielerreichung wird im Beyond-Budgeting-Modell ersetzt durch das Prinzip relativer Leistungsverträge, die dezentrale Verantwortung für Ergebnis, Abstimmung und Zielverfolgung implizieren und somit Mitarbeiter-Empowerment zur Management-Maxime erheben. Das grundsätzliche Recht des Ressourcenverbrauchs unabhängig von der vorherrschenden Situation oder Sinnhaftigkeit zum Zeitpunkt der Beanspruchung, das der traditionellen Budgetierung innewohnt, wird durch Beyond Budgeting eliminiert. Es handelt sich also beim Beyond-Budgeting-Ansatz um mehr als ein bloßes Alternativmodell zur traditionellen Budgetierungspraxis, nämlich um ein Management-Modell, das Gestaltungsvorschläge für flexible Steuerungsprozesse mit einer Reihe von Organisations- und Führungsprinzipien verbindet und den Anspruch erhebt, den Anforderungen der immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt damit besser zu entsprechen als traditionelle, zuweilen stark technokratisch geprägte Budgetierungsprozesse mit zementierten, klassischen Planungs- und Kontrollmechanismen41. Das Prinzip der Budgetvorgabe wird durch das Prinzip der Eigenverantwortung insbesondere des operativen Managements ersetzt. Dabei erscheint es in der praktischen Handhabung so, dass mit solch vermeintlich unpräzisen, offenen Steuerungs- und Führungsphilosophien bisher offenbar nur wenige Unternehmen produktiv und erfolgreich umgehen können. Zu diesen gehören bezeichnenderweise beinahe ausnahmslos Unternehmen mit stark ausgeprägter Unternehmenskultur, wie die oben genannten. Wesentliche Merkmale der dem Beyond-Budgeting-Modell immanenten Steuerungs- und Führungsphilosophie liegen also in der Führung über gemeinsame Werte und Leistungskultur, in der konsequenten Delegation von Verantwortung auf Geschäftsbereiche und operatives Management, in flexiblen Zielvorgaben auf Basis von Leistungsvergleichen mit anderen internen und externen Einheiten (sog. Stretch Targets), in kontinuierlichen, rollierenden Planungs- und Pro gnoseverfahren, in nachfrageinduzierter Ressourcenallokation, in permanenter übergreifender Kommunikation zur Bestätigung oder Revision von Zielen und 41 vgl.: Pfläging (2003a), S. 84–91 Buch.indb 141 16.01.2009 9:33:10 Uhr 142 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung Traditionelle Budgetierung Beyond Budgeting Bild der Zukunft und Umwelt vorhersehbar dynamisch, komplex Leistungsvertrag fixiert flexibel Koordination durch Pläne interne Märkte und Wettbewerb Kontrollform Top-Down, Genehmigung Mulit-Ebenen-Kontrolle, Kontrolle im Nachhinein Dominierender Zeithorizont kurzfristig mittel- bis langfristig Menschenbild Mitarbeiter sind Mangelwesen Mitarbeiter sind Träger von Talent und Potenzial Vertrauen Prämisse: Misstrauen Selbstregulierung innerhalb definierter Grenzen Verantwortung/Entscheidung Zentralisiert Dezentralisiert Rolle von Top-/Linienmanagern, Controlling Kontrolleure geben vor und überwachen Berater/Coach unterstützen, fordern und hinterfragen Quelle: Pfläging Abb. 61: Steuerung durch Budgetpläne versus Beyond Budgeting in der Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Daraus folgt unmittelbar die Verabschiedung von der Führung mit jährlichen Budgets sowie die radikale Reduktion des für die Planung verwendeten Zeit- und Ressourceneinsatzes von mehreren Monaten auf zumeist nur wenige Tage. Stattdessen wird angestrebt, dass Führungskräfte selbstständig und frei entscheiden und handeln, ohne durch zuvor langwierig ausgehandelte und festgeschriebene Planungen oder Vereinbarungen daran gehindert zu werden. Das Führungsinstrument Budgetierung soll mithin ersetzt werden durch eine Reihe miteinander verknüpfte neue Instrumente wie Benchmarking, Balanced Scorecard, etc., die zwar bereits in Theorie und Praxis bekannt, diskutiert und teilweise eingeführt worden sind, die aber erst in ihrer Kombination im Beyond-Budgeting-Modell die bei isolierter Einführung oftmals suboptimalen Ergebnisse nachhaltig verbessern und zu einem optimalen, effektiven und ganzheitlichen Managementmodell zusammenführen. Nach Maßgabe des BBRT liegt der Erfolg eines Managementmodells ohne Budgets in den zwei wesentlichen Faktoren der Flexibilität und der Dezentralisierung begründet. Zu deren Realisierung hat das BBRT jeweils sechs Prinzipien aus den Erfahrungen im Rahmen der oben beschriebenen Unternehmensfallstudien abgeleitet, die in der folgenden Übersicht zusammengefasst sind42. Sechs Prinzipien zu Kultur, Organisation und Führung An erster Stelle steht der Aufbau eines Steuerungsrahmens auf Basis gemeinsamer Prinzipien und Werte sowie die Etablierung klarer Regeln und Grenzen für 42 vgl.: Hope/Fraser (2001), S. 439f Buch.indb 142 16.01.2009 9:33:10 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 143 dezentrales, schnelles und effektives Entscheiden und Handeln. Daneben steht die Schaffung eines Leistungsklimas geprägt von persönlicher Verantwortung und fairer Erfolgsbeteiligung. Das zweite Prinzip besteht in der Etablierung eines Hochleistungsklimas. Hochleistungen sollen erreicht und gefördert werden durch transparenten und offenen Vergleich mit Wettbewerbern und ihren Leistungsdaten. Erfolg soll am Wettbewerb gemessen werden und nicht an der Einhaltung intern vorgegebener Budgetdaten. Drittens geht es um die Herstellung von Ergebnisverantwortung mittels effektiver Delegation von Entscheidung und Verantwortung an marktnahe Teams. Bei dem vierten Prinzip handelt es sich um die Etablierung eines Netzwerkes von effektiven, kleinen und marktnahen Teams, die sich gegenseitig unterstützen und einem gemeinsamen Ziel folgen, anstatt sich ausschließlich von bereichsbezogenen Motiven leiten zu lassen. Das fünfte Prinzip verkörpert die strikte Fokussierung auf den Kunden bzw. Markt und das operative Kundenergebnis. Hier ist also der Kunde der einzige Maßstab und nicht ein zentrales Budget. Sechstens schließlich, geht es um die Förderung eines offenen und ehrlichen Informationsflusses zwischen allen Einheiten, der erst die Basis schafft für dezentrales Entscheiden und Handeln. Sechs Prinzipien zum Managementprozess Zunächst besteht das Prinzip, dass die Zielsetzung möglichst auf Basis ambitionierter Ziele, orientiert an stetiger relativer Verbesserung erfolgt und nicht an historisch manifestierten fixen Zielen. Dabei spielen Benchmarks eine wichtige (2) Organisation/ Führung: radikal dezentralisiert (1) Managementprozesse: hochgradig flexibel 1. Zielsetzung: ambitioniert, relativ 1. Selbststeuerung: Schaffung eines Anforderungen aus dem Unternehmensumfeld Investoren fordern mehr Leistung eigenbestimmt; Schlüsselindikatoren (KPIs) als Triebfedern nachhaltigen Erfolgs 2. Bewertung/Vergütung: Teambasierte relative Anreize, B t i N hhi i am Wettbewerb orientierten Leistungsklimas, mit klaren Werten, Regeln und Grenzen 2. Wettbewerbsorientierung: teambezogene Anreize durch H f d Mangel an talentierten Mitarbeitern Wachsende Innovationsrate Globaler Wettbewerbsdruck Kunden können frei wählen ewer ung m ac ne n – an Ergebnissen und Benchmarks orientiert 3. Maßnahmenplanung: dezentrale, kontinuierliche Strategie- und Maßnahmenplanung; eraus or erung 3. Ereignisverantwortung: „Rückgabe“ der Entscheidungsund Kundenverantwortung an marktnahe Teams; Handlungsfreiheit und fähigkeit Höhere ethische Anforderungen … Erfolgsfaktoren Schnellere Reaktionsfähigkeit ereignisgetriebene Fortschreibung 4. Ressourcenmanagement: direkter Zugang innerhalb vereinbarter Parameter; bedarfsgetriebener Zugriff erhöht – schaffen 4. Organisationsform: Netzwerk kundenorientierter Teams, die Fähigkeiten und Ressourcen dynamisch teilen Talentierte Manager/ Mitarbeiter Kontinuierliche Innovation Operationale Exzellenz die Reaktionsfähigkeit, vermindert Verschwendung 5. Koordination: dynamisch, kundengetrieben, marktliche Abstimmung 5. Empowerment: operativen Managern stehen Ressourcen zum selbstständigen Handeln zur Verfügung 6 ffKundenorientierung Nachhaltig überlegene Leistung … 6. Leistungsmessung/kontrolle: relative Indikatoren; vielschichtige, vielseitige Information für dezentrale Entscheidung . Transparenz: o ene, ethische Informationssysteme und – prozesse auf allen Ebenen Quelle: Pfläging Abb. 62: Die zwölf Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells Buch.indb 143 16.01.2009 9:33:10 Uhr 144 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung Rolle. Daneben existiert das Prinzip der Ausrichtung des Vergütungsprozesses auf den Teamerfolg relativ zum Wettbewerb und nicht zum Plan. Auf diese Weise kann auch in schlechten Jahren Leistung honoriert werden. Mehrstufige Leistungserfassung und -beurteilung (Persönlich, Gruppe, Einheit) wird angewendet, um Egoismen zu verhindern und Zusammenarbeit zu fördern. Außerdem gilt das Prinzip der kontinuierlichen Planung, wonach das Aufsetzen und die ständige Fortentwicklung der Planung mit Hilfe laufender Früherkennung und rollierender Prognosen bzw. Forecasts unter Beteiligung aller Mitarbeiter zu erfolgen hat. Ständige Fortentwicklung ist in diesem Kontext unter der Maßgabe ständiger grundsätzlicher Hinterfragung zu sehen und nicht als ein inkrementaler Prozess, wie er in der traditionellen Budgetierung vorkommt. Auf diese Weise soll eine ständige Anpassung von Strategie und Umsetzungsentscheidungen an sich verändernde Umweltbedingungen besser erreicht werden. An vierter Stelle ist das Prinzip nachfrageinduzierter Ressourcensteuerung zu nennen. Das bedeutet, dass Ressourcen kennzahlgesteuert und flexibel nach Bedarf zur Verfügung gestellt werden und nicht aufgrund im Voraus bestimmter Budgetallokationen. Daraus folgt unmittelbar das Koordinationsprinzip, wonach unternehmensinterne Aktivitäten dynamisch und flexibel koordiniert werden und nicht durch jährliche Pläne oder Budgets. Das letzte Prinzip behandelt den Kontrollaspekt und postuliert eine Kontrolle anhand von relativen Leistungsindikatoren. Kennzahlen auf Basis kritischer Erfolgsfaktoren mit Zukunftsbezug sind dafür Voraussetzung. Gleichzeitig erfolgt ein Steuerungseingriff nur als Ausnahme und nicht wie beim traditionellen Budgetierungsprozess quasi programmatisch mit Abweichungsanalysen zwischen Budget- und Istwerten. Flexible Prozesse: Radikale Dezen- Wirkungen von Fähigkeit zu herausragender Leistung schaffen 1. Innovative tralisierung: Wissen in Wertschöpfung übersetzen flexiblen Prozessen/ Dezentralisierung ErgebnisX = = Ambitionierte, relative Ziele Relative ü Strategien Verg tung Kontinuierlicher Strategieprozess kundennahe, empowerte Teams 2. Niedrige Kosten Nachhaltiger und kompetitiver Erfolg Ad-hoc Ressourcen- Zugang Dynamisch-marktliche Koordination 3. Loyale und rentable Kunden Relative Multi-Ebenen- Kontrolle 4. Ethisches Verhalten und Reporting Quelle: Pfläging Abb. 63: Beyond Budgeting als Medium schlanker und anpassungsfähiger Unternehmensführung Buch.indb 144 16.01.2009 9:33:11 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 145 5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell Die obigen Ausführungen verdeutlichen, dass Beyond Budgeting kein radikal erneuertes Budgetierungsverfahren ist, sondern ein integriertes Management- Konzept verkörpert, das mittels einer Kombination verschiedener Prozesse und Tools, welche im Übrigen nicht völlig neu sind, die traditionellen Management- Funktionen Planung, Leistungsmessung, Kontrolle und Reporting übernimmt, wobei es diese nicht grundsätzlich abschafft, wie mitunter fälschlicherweise behauptet wird. In diesem Zuge geht es um die Abkehr von einer hierarchiedominierten Weisungskultur hin zu flexiblen, adaptiven Managementprozessen und radikaler Dezentralisierung von Entscheidung und Verantwortung hin zu denjenigen operativen Managern und Mitarbeitern, die sich am Puls des Marktgeschehens befinden. Nur der richtige und effektive Einsatz miteinander verzahnter und integrierter (nicht voneinander losgelöster) Managementtools führt zur budgetlosen Organsation. Dies wurde auch an erster Stelle von den dieses Konzept einsetzenden Unternehmen so beabsichtigt. Das am längsten bekannte Beispiel für die Einführung eines Beyond-Budgeting- Modells ist die skandinavische Bank Svenska Handelsbanken43. Mit weit über 30 Jahren Erfahrung im Management ohne Budgets ist dies wohl das Paradebeispiel für Praktikabilität und Erfolg dieses Modells. Svenska Handelbanken begann 1970 in einer ökonomisch schwierigen Situation damit, unter Federführung ihres neuen Vorstandsvorsitzenden Jan Wallander, die Steuerungsphi- 43 vgl.: Pfläging (2003a), S. 104–108 “Budgeting” zentralisiert Vision inflexibel Strategischer Plan Jährliches Budget Kontrolle (vs Budget) Vergütung (vs Budget) „auf der Spur halten“ • Kontinuierlicher Blick auf die wahrscheinlichste zukünftige Entwicklung, ohne Beschränkung auf die aktuelle Geschäftsperiode. • Verbindet Strategie, Zieldefinition und Aktion auf allen Ebenen der Organisation. • Verbindet Strategie, Zieldefinition und Entscheidung mit der Wertschöpfung für Shareholder • Verbindet Ressourcennutzung und kundenbezogene Wertschöpfung • Vergleicht Performance und Prozesse mit dem Besten inner- und außerhalb der Organisation • Erlaubt vieldimensionale Sichten des Geschäfts, mittels integriertem Performance-Reporting “Beyond Budgeting” dezentralisiert anpassungsfähig Adaptative Managementprozesse Organisationsparadigma „Devolution“ Rolling Forecasts Balanced Scorecard Value Based Management Activity Based Management Benchmarking Management-Informationssysteme Weitere wictige Tools: Vergütungssysteme, Prozess-Reengineering, CRM, …… Quelle: BBRT Abb. 64: Integrierte Management-Tools im Beyond-Budgeting-Modell Buch.indb 145 16.01.2009 9:33:11 Uhr 146 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung losophie der Bank maßgeblich zu verändern, mit dem Ziel die profitabelste und kosteneffizienteste Bank Schwedens zu werden. Dies ging einher mit einer radikalen Dezentralisierung der gesamten Organisation inklusive der Einrichtung von regionalen Divisionen, jeweils ausgestattet mit der Kapazität, die komplette Palette an Bankdienstleistungen anbieten zu können und in ihrer Geschäftsführung frei mit der einzigen Einschränkung, dass letztere in Übereinstimmung mit der generellen Geschäftspolitik der Gesamtbank stehen muss. Die in den Regionen befindlichen über 500 Geschäftsstellen werden als Profitcenter geführt und sind somit weitgehend autonom. Ihre Performance (Cost-Income-Ratio, etc.) sowie diejenigen der Regionen (Return on Assets, etc.) wird gemessen anhand eines definierten Sets an Leistungsindikatoren und kontinuierlich einem internen Benchmarking mittels Leistungsrankings in Form von Liga-Tabellen mit anderen Filialen bzw. Regionen unterzogen. Die dezentrale Marktorganisation wird ergänzt durch eine schlanke Zentrale, die sich insbesondere auf die Produktentwicklung konzentriert und ihre Leistungen auf Basis von internen Marktpreisen transaktionsbasiert ohne vorherige Planung oder Allokation von Ressourcen an die nachfragenden Filialen weiterverrechnet. Die Filialen werden in diesem Modell also nicht wie herkömmlich in Banken- oder Versicherungsunternehmen als Vertriebskanäle angesehen, sondern als eigenständige Töchter, die im Bedarfsfall auf einen zentralen Ressourcenpool zugreifen können. Eine Zentrale, die sich inklusive des Zentralvorstandes komplett als Shared Service Center versteht, verkehrt das traditionelle hierarchische Management-Modell in das komplette Gegenteil. Daneben existiert ein Mitarbeitergewinnbeteilungssystem, das die Mitarbeiter über eine Fondsgesellschaft zu gleichen Teilen an der Gesamtperformance der Bank beteiligt. Die Gewinnbeteiligung kommt dann zum Tragen, wenn die Eigenkapitalrendite größer ist als das durchschnittliche Rendite-Benchmark der Wettbewerber. Sie wird kumuliert ausgeschüttet, wenn der jeweilige Mitarbeiter das 60. Lebensjahr vollendet hat bzw. aus der Bank ausscheidet. Die Ausgestaltung der Bonifizierung erfolgt also gruppenbasiert und nicht individualbezogen und orientiert sich an Ergebnissen relativ zu realisierten Vergleichsmaßstäben. Damit wird das manipulative Leistungsbeurteilungssystem der traditionellen Budgetierung, welches verhandelte (Budget-)Ziele bzw. geplante Leistungen zum Maßstab der Bonifizierung macht, ausgehebelt. Die Methode der Leistungs-Indikatoren sowie der interne und externe Leistungsvergleich mit Hilfe von Rankings auf allen Ebenen haben bei Svenska Handelsbanken dazu geführt, dass kein separater Zielvereinbarungsprozess mehr stattfindet. Das Benchmarking- System und die mit diesem geförderte permanente Wettbewerbsorientierung führen automatisch zu höherer Motivation, gegenseitigem Ansporn und ständiger Verbesserung, weil niemand schlechter als der Durchschnitt sein möchte und alle Mitarbeiter und Teams anhand der gemeinsam erreichten Gesamtbank- Eigenkapitalrentabilität bonifiziert werden. Gleichzeitig wird der in der traditionellen Budgetierung typischen Konkurrenz um Ressourcen der Boden entzogen, dadurch dass Ressourcen zu fairen Marktpreisen gehandelt werden und objektive Leistungsvergleiche eigene und fremde Leistungen transparent machen. Darüber hinaus existiert bei Svenska Handelsbanken ein für alle Profitcenter jederzeit verfügbares System online-gestützter transaktionsbasierter Standard- Buch.indb 146 16.01.2009 9:33:11 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 147 kosten, mit deren Hilfe Kundenrentabilitätsrechnungen sowohl produktbezogen als auch gesamtergebnisbezogen online dargestellt werden können. Solche prozessorientierten Kosten-Informationen erlauben in Verbindung mit den darauf basierten kundenindividuellen Leistungsgestaltungen ein echtes Activity-based Management, das den dezentralen Entscheidern an den verschiedenen Stellen der Bankorganisation wertvolle Fakten zur optimalen Gestaltung des Kundenbeziehungsmanagements bietet. Interessanterweise wurde das (rollierende) Forecasting, das im klassischen Beyond-Budgeting-Modell ebenfalls eine wichtige Rolle spielt, weitgehend vernachlässigt. Stattdessen wird besonderer Wert auf die Echtzeit-Aktualität von wichtigen Geschäftssteuerungsinformationen auf allen Ebenen, in allen Regionen und allen Filialen gelegt. Aufgrund des Netzwerkimages der gesamten Organsation fühlt sich diese auch ohne Organigramme wohl, zumal Aufgaben und Kompetenzen klar verteilt und transparent geregelt sind: Filialen verantworten die Kundenbeziehung, Regionen sind verantwortlich für Filialunterstützung sowie regionale Entscheidungen bzw. Investitionen, und die Zentralbereiche bzw. Querschnittsfunktionen müssen ihre Leistungen zu transaktionsbasierten Marktpreisen an die Filialen verkaufen. Der offensichtliche Erfolg dieses Modells kann insofern selbst von notorischen Skeptikern kaum entkräftet werden, als die Bank seit der Einführung in über 30 Jahren stets oberhalb des durchschnittlichen Eigenkapitalbenchmarks lag, dass sie seit über 20 Jahren Total Shareholder Returns von über 25% erzielt, dass sie konstant über eine der niedrigsten Cost-Income-Ratios unter allen europäischen Retailbanken verfügt, dass sie die besten Kundenzufriedenheitswerte und gleichzeitig die geringsten Kreditausfälle unter schwedischen Banken hat, dass sie gemäß Hochschulranking nach wie vor erste Wahl bei schwedischen Hochschulabsolventen ist und dass sie darüber hinaus über eine äußerst geringe Mitarbeiterfluktuation verfügt. Ein weiteres Beispiel betrifft den (Petro-)Chemie-Konzern Borealis44. Dieser ging im Jahr 1994 aus einem Merger zweier Petrochemie-Divisionen anderer Konzerne hervor und stellte nach geraumer Zeit fest, dass das mit viel Mühen bewerkstelligte erste Budget schon nach wenigen Wochen aufgrund gravierender Veränderungen in den Beschaffungsmärkten realitätsfern geworden war. Die Geschäftsleitung nahm dieses zum Anlass, eine Projektgruppe nach einer Alternative zum herkömmlichen traditionellen Budgetierungsprozess suchen zu lassen. Die Projektgruppe suchte nach Lösungen, die die originären Budgetfunktionen der finanziellen Vorschau und des Performance Managements abbilden konnten. Hinsichtlich des ersten Erfordernisses wurde ein rollierendes Forecasting-System eingeführt. Sinn dieser Forecasts ist es aber nicht, Zielvereinbarung und Leistungsmessung zu beinflussen bzw. neu zu justieren, sondern ausschließlich zukünftige finanzielle Performance vorherzusagen. Die Forecasts rollieren quartalsweise, konzentrieren sich auf einige zentrale Indikatoren und verzichten auf Details, wie etwa die präzisen Kostenartenauffächerungen in der traditionellen Budgetierung und der Budgetrevision. Sie sind deswegen mit vergleichsweise geringem Aufwand zu aktualisieren, haben keinen Vergütungsbezug und müssen 44 vgl.: Boesen (2002), S. 8–9 bzw. Pfläging (2003a), S. 108–112 Buch.indb 147 16.01.2009 9:33:11 Uhr 148 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung auch nicht wie in der traditionellen Budgetierung mit den Linienmanagern abgestimmt werden. Insofern sind die Prognosedaten auch frei von Manipulationen und politischen Verzerrungen und profitieren deswegen von einer vergleichsweise deutlich höheren Datenqualität. Im Rahmen des Leistungsmanagements wurde ein Benchmarking etabliert. Die Benchmarking-Indikatoren umfassen variable und fixe Kosten sowie operative Margen und werden regelmäßig mit Unterstütztung eines externen Dienstleisters im Vergleich mit Wettbewerbern erhoben, daneben werden aber auch nichtfinanzielle branchentypische Indikatoren wie Unfallhäufigkeit oder Technologieausstattung verglichen. Gleichzeitig wurde die Balanced Scorecard eingeführt und zum Hauptinstrument des monatlichen Management-Reviews anstelle der üblichen GuV-Berichte. Die Einführung der Balanced Scorecard ging allerdings nicht reibungslos vonstatten, und es dauerte fünf Jahre bis zur vollumfänglichen Gewöhnung und effektiven Nutzung. Des weiteren wurde ein prozessorientiertes Kostenmanagement etabliert, um Aktivitäten und Kostenentstehung besser und kombiniert managen zu können. Prozessorientierte Kosteninformationen erlauben im Vergleich zu klassischen, kombinierten kostenarten- und -stellenbasierten Kosteninformationen, die zumeist in zentimeterdicken Betriebsabrechnungsbögenausdrucken konsolidiert werden, ein wesentlich besseres Verständnis, warum und auf welche Weise Kosten gemanagt werden müssen und wie Kunden- und Produktrentabilitäten von Prozessen und ihren Kostentreiberausprägungen beeinflusst werden. Dies hat ebenfalls dazu beigetragen, dass eine gemeinsame Sprache mit den Vergleichunternehmen im Zuge des Benchmar- 1. Organisation 2. Steering & Control System Customers 567 Branch Offices 10 Regions CEO Focus on customers, not on products This branch office owns the customer Decide on products offered & prices Fully responsible for branch office results Decide on regional strategy Responsible for support unit operations + for results of regional bank Defines values and principles for the enterprise Responsible for the result of the bank Focus is set on profit centers (branch offices) Lean head office (only 0.5 FTE head office staff per branch office, average of competitors = 5) No annual plans or budgets Informal management process Peformance data fully transparent Performance is measured on a relative basis (benchmarking) „Multi Level Control“: Head Office Profit Center (Branch Offices) Investment Centre (Region) Management Information System Focus on: • Return on Equity (ROE) • Cost / Income • Profit-per-employee • Customer acquisition • Customer defection • Discounts • Customer profitability • Employee productivity • Branch P&L online Abb. 65: Der Beyond-Budgeting-Ansatz bei Svenska Handelsbanken Buch.indb 148 16.01.2009 9:33:11 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 149 kings gefunden wurde. Anstelle von budgetierten Werten werden realisierte Kosten nun mit jahresbezogenen Zielwerten auf Basis von Benchmarks sowie mit rollierenden Jahresdurchschnitten von Prozess- und Produktkosten verglichen. Außerdem wurde das Investitionsmanagement dergestalt angepasst, dass bis auf die größten Investitionen, die Geschäfts- und Funktionsbereiche keine zentralen Genehmigungen für Investitionen mehr benötigen und so gleichsam autonom dezentral ihre Kapitalausgaben festlegen und managen. Im Ergebnis führt das zu einem Verzicht auf Investitions-Budgets und Komitees (zentrale Komitees werden bei Borealis zwar eingesetzt, aber nicht zur Investitionsgenehmigung, sondern zur Projektsteuerung nach der Genehmigung) mit einfachen Regeln, kurzen Entscheidungswegen und aktivem profitcenter-orientierten Investitionscontrolling mit Hilfe von rollierenden Cashflow-Forecasts zur Sicherung der Verfügbarkeit von finanziellen Mitteln. Gleichwohl müssen diese ergänzt werden durch weitere nicht-finanzielle Indikatoren zur Steuerung der Portfolio-Struktur im Rahmen der strategischen Zielsetzung. Auch die Schweizer Großbank UBS hat sich im Jahr 2005 dazu entschieden, Beyond Budgeting einzuführen und sich von den traditonellen Budgetierungsmethoden und -vorgaben für ihre Mitarbeiter zu verabschieden45. Diese Neuerung wurde für den Geschäftsbereich „Global Wealth Management & Business Banking“ eingführt und betraf damit ca. zwei Drittel der Belegschaft. Die Ein- 45 vgl.: Krayss/Portmann (2005), S. 32–34 Abb. 66: Der Beyond-Budgeting-Ansatz bei Borealis Buch.indb 149 16.01.2009 9:33:12 Uhr 150 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung führung von Beyond Budgeting folgte der Einsicht des Bereichsmanagements, dass Budgetierung als defensives Element dem Wachstumsgedanken der Bank widerspreche. Die Kostenstellenverantwortlichen entschieden fortan selbst, wie viele Ressourcen in ihren Abteilungen eingesetzt wurden und ersetzten damit Budgetvorgaben durch persönliches situatives Führungshandeln. Die Kostenkontrolle erfolgt über interne Leistungsbenchmarks mit anderen Abteilungen, was zu permanenter Transparenz über die erbrachten Leistungen führt und eine effektive und kontinuierliche Beurteilung derselben ermöglicht. Der budgetprozesskonforme Soll-Ist-Vergleich wird somit abgelöst durch einen Ist-Ist-Vergleich und an die Stelle von Budgets treten geplante Markt-Aktivitäten. Diese in der Bank unter dem Stichwort Aktivitätenplanung subsumierte Methode führt weg von den nach Meinung des Managements in der Verangenheit zu stark fokussierten Kostensenkungsthemen hin zu Erlössteigerungsaspekten, die durch Aktivitäten wie die Eröffnung neuer Kundensegmente oder die Schaffung von zusätzlichem Kundenservice-Mehrwert forciert werden. Auch bei der UBS verlief die Einführung solcher, von vielen Beschäftigten als radikal empfundenen, neuen Methoden naturgemäß nicht reibungs- und oppositionslos. Insbesondere Führungskräfte wehrten sich dagegen, weil ihrer Ansicht nach dadurch verstärkte interne Konkurrenz gefördert sowie Teamgeist und konstruktive Zusammenarbeit gefährdet würden. Gleichwohl konnten die Geschäftszahlen unmittelbar von der neuen Philosophie profitieren und legten schon im Jahr der Einführung sowohl bei den Volumina als auch bei den Erträgen bemerkenswert zu. Die erfolgreiche Etablierung von Beyond Budgeting gelingt nicht automatisch durch prinzipielle Anwendung der zuvor erläuterten zentralen Gestaltungskriterien und Managementprinzipien. Dezentralisierung und Mitarbeitermobilisierung entstehen nicht auf Befehl, sondern sind das Ergebnis von flexiblen, anpassungsfähigen Prozessen und Kultur, ohne die Strukturen im Unternehmen nicht nachhaltig verändert bzw. reformiert werden können. Das dem Beyond Budgeting zugrunde liegende Führungs- und Menschenbild räumt auch auf mit einigen von diversen Managementgurus proklamierten Thesen, wonach Motivation mehr oder weniger ausschließlich durch monetäre Anreize zu erreichen seien. Dessen zentrale Parameter sind Entscheidungsdezentralisierung und nicht top-downgetriebene, zentrale Kontrolle, Vernetzung und keine Arbeitsteilung, Autorität durch Wissen und nicht durch Position, Vorrang intrinsischer peer-getriebener gegenüber extrinsischer Motivation. Selbst unter Wahrung eines Höchstmaßes an Wohlwollen ist unschwer zu konstatieren, dass die Mehrzahl insbesondere der großen Unternehmen trotz mitunter andersartiger Bekundungen in einigen Punkten noch beträchtlich von solchen Führungs- und Organisationsprinzipien entfernt ist. Der erforderliche organisatorische Transformationsprozess wird in der nachfolgenden Graphik verdeutlicht. Aus diesen Überlegungen folgt unmittelbar, dass Beyond Budgeting als Management-Modell zwar einleuchtend ist und in der Praxis auch immer mehr Beachtung und Bewährung findet. Gleichwohl wären in der nach wie vor überwiegenden Zahl von Unternehmen für dessen erfolgreiche Anwendung Unternehmenskultur und Führungssystem einschneidenden Veränderungen zu unterziehen, was in der Regel aufwändig und schwierig sein dürfte. Die Abschaffung Buch.indb 150 16.01.2009 9:33:12 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 151 des traditionellen Budgetierungsprozesses zugunsten von Beyond Budgeting hat insbesondere bisher in solchen Unternehmen gut funktioniert, in denen ohnehin erheblicher Veränderungsdruck bestand, der in der Regel radikalere Maßnahmen leichter umsetzbar macht46. Außerdem wird das Management mit relativen wettbewerbsorientierten Leistungsverträgen und Benchmarks nur dann vernünftig funktionieren, wenn solche auch bei existierenden Vergleichsunternehmen bzw. Unternehmenseinheiten erhoben werden können. Hier wird sich eine Retail- oder Filialorganisation von vornherein wesentlich leichter tun als eine Unternehmung mit einem Nischenportfolio und nur einem Produktionsstandort. Das lässt eine bedingungslose Befürwortung des Modells zunächst einmal problematisch erscheinen. Andererseits darf nicht verkannt werden, dass die in den Unternehmen immer stärker in den Vordergrund rückenden Themenstellungen der Corporate Governance, Corporate Culture und Corporate Sustainability, die vor allem Unternehmensethik, Wertesystem sowie Nachhaltigkeit und Umweltengagement zum Inhalt haben, genau die Art von Management- und Führungsmodell implizieren, wie sie im Beyond Budgeting-Ansatz postuliert wird. Von der immer noch großen Anhängerschar des traditionellen Budgetierungsprozesses wird ins Feld geführt, dass Beyond Budgeting nicht von vornherein in jedem Unternehmen, das sich diesem Ansatz verschrieben hat, funktioniert hat und teilweise zunächst Performance-Verschlechterungen in Kauf genommen werden mussten, wie bei Borealis. Dies bestätigt aber nur den bereits oben aufgeworfenen und von den 46 vgl.: Pfläging (2003a), S. 117–118 (2) Führungs- und Management-Vision • Humankapital-bezogen: Kultur persönlicher Verantwortlichkeit; fähige & verantwortungsvolle Mitarbeiter • Kundenbezogen: innovativer, niedrigere Kosten und schnellere Reaktion auf Kundenwünsche • Shareholder-bezogen: nachhaltige Konkurrenzfähigkeit und ethischeres Verhalten (1) Finanzwirtschaftliche Vision • Finanzielle Motivation: „leichtere“ Prozesse (einfach, preiswert, relevant), Zeit für strat. Support freisetzen • Strategische Motivation: anpassungsfähige Prozesse tragen zur kontinuierlichen Wertschöpfung bei • Kulturelle Motivation: weniger „Feilschen“; zielkonformes Verhalten fördern Performance im Vergleich zum Wettbewerb hoch gering niedrig (Budgeting) hoch (Beyond Budgeting) Traditionelle Organisation mit Budgets Adaptative Prozesse ohne Budgets Adaptative & dezentralisierte Organisation Grad, in dem die Organisation anpassungsfähig und dezentralisiert istQuelle: BBRT 1. Schritt 2. Schritt Abb. 67: Der organisatorische Transformationsprozess als Konsequenz des Beyond Budgeting-Modells Buch.indb 151 16.01.2009 9:33:12 Uhr 152 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung Vertretern des Beyond Budgeting-Modells auch bestätigten Aspekt, dass der Ansatz erhebliche Zeit und Mühen für eine erfolgreiche Implementierung benötigt und mehr beinhaltet als eine bloße Abschaffung der Budgetierung, sondern eben gravierende grundsätzliche Veränderungen im Unternehmen impliziert, die deutlich über den eigentlichen Budgetierungsprozess hinausgehen und den wesentlichen kritischen Erfolgsfaktor darstellen. Damit hängt auch zusammen, dass die dem Beyond Budgeting-Modell zugrunde liegenden zwölf Gestaltungsprinzipien keinen normativen Charakter haben, sondern unternehmensindividuell zurechtgeschnitten werden müssen, um optimale Wirkung zu entfalten, was auch nicht im Sinne jeder Führungskraft ist, insbesondere wenn dazu die notwendige Kreativität und Courage fehlen. Ohne ein detailliert ausgearbeitetes, flankierendes und umfangreiches Change Management-Programm wird es in aller Regel nicht oder nur unzureichend gelingen, die für eine erfolgreiche Einführung von Beyond Budgeting notwendigen Bewusstseins- und Verhaltensänderungen bei Führungskräften und Mitarbeitern im einführenden Unternehmen hervorzurufen und nachhaltig zu etablieren47. Ein solches Programm darf sich auch davor nicht verschließen, in letzter Konsequenz Maßnahmen einzuleiten, die dazu führen, dass Führungskräfte, die mit dem ihnen durch Beyond Budgeting auferlegten, deutlich ausgeweiteten dezentralen Entscheidungs- und Handlungsrahmen einfach nicht zurecht kommen, andere Aufgaben im Unternehmen zugewiesen bekommen oder dieses gar verlassen müssen. Um den praktischen Umsetzungserfolg des nach Meinung mancher, insbesondere pragmatisch orientierter Personen, zu stark an abstrakten Grundprinzipien angelehnten und vor allem bisher in unternehmensspezifischen Spezialsituationen bewährten Beyond Budgeting-Konzeptes zu erhöhen, wird von diesen ein pragmatisch-orientiertes Evaluations- und Umsetzungskonzept vorgeschlagen. Hierbei handelt es sich gleichsam um einen Implementierungsleitfaden, der anhand einer Standardvorgehensweise interessierten Firmen die Möglichkeit bietet, sich schrittweise dem Beyond Budgeting zu nähern und dabei gleichzeitig zu analysieren, ob und in welcher Form und Ausgestaltung das Konzept bei ihnen funktionieren könnte. Wie das geschieht, wird in der folgenden Graphik dargestellt. Ein solcher Fahrplan darf allerdings nicht als automatischer Garant für eine erfolgreiche Evaluation und Umsetzung einer für das jeweilige Unternehmen passgenauen Beyond Budgeting-Lösung missinterpretiert werden. Letzteres auch deshalb, weil die in der heutigen Zeit so oft beschworene Anwendung pragmatischer Denk- und Verhaltensweisen gerade bei der Einführung von Konzepten und Methoden, die – befeuert von neuen Visionen - drastische bzw. radikale Ver- änderungen mit sich bringen (müssen), nicht notwendigerweise immer die erfolgversprechendste bzw. zielführendste Methode ist. Mit anderen Worten: Wo visionäres Handeln gefragt und erforderlich ist, sind Pragmatiker zumeist nur zweitbeste Wahl, ein Umstand, dem schon so manches Management im harten Wettbewerb des 21. Jahrhundert Tribut zollen musste. 47 vgl.: Krayss/Portmann (2005), S. 35–36 Buch.indb 152 16.01.2009 9:33:12 Uhr 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme 153 5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg Unter dem Advanced Budgeting-Ansatz ist eine Reihe von einzelnen Konzepten und Prinzipien zusammengefasst, die in ihrer Gesamtheit dafür sorgen sollen, dass durch eine stärkere Marktorientierung und Fokussierung der Budgetierung diese erstens flexibler und weniger aufwändig und zweitens (daten-)qualitativ besser wird. Der Advanced Budgeting-Ansatz hält also im Gegensatz zum Beyond Budgeting-Modell an der Budgeting fest, möchte diese allerdings verbessern und reformieren48. Dazu gehört, dass die Planung weniger detailliert ist und sich an den strategischen Erfolgsfaktoren orientieren soll. Mittels verstärkter analytischer Neuplanung und rollierender Forecasts soll einerseits die Prognosequalität gesteigert werden und andererseits eine bessere Verknüpfung zwischen strategischer und operativer (Budget-)Planung erreicht werden. Flexibilität in der Budgetplanung wird auch durch unterschiedliche Detaillierungs- und Intensitätsgrade je nach Situation der Planungsbereiche hergestellt. Ferner geht mit dem Advanced Budgeting-Ansatz eine stark dezentrale Budgetplanung und Ergebnisverantwortung einher, gepaart mit Selbstkontrolle und Einbeziehung marktbezogener Vergleichsfaktoren, allerdings weniger radikal als im Beyond Budgeting-Modell, wo marktausgerichtete Selbstabstimmung die Koordination durch Pläne komplett ersetzt. Des weiteren wird wie im Beyond Budgeting-Modell auch auf den Einsatz rollierender Forcasts anstelle von auf das Jahresende 48 vgl.: Mensch (2004), S. 447 1. Diagnose – Einzel- und Gruppeninterviews, Sichtung von Dokumenten und Standards 2. Analyse – Beurteilung von Effektivität und Effizienz (Fokus auf Dysfunktionalitäten) – Workshops, strukturierte Diskussionen 3. Szenario-Definition – Definition des konkreten unternehmensspezifischen Beyond-Budgeting-Modells – Kerngruppenmeetings 4. Szenario-Anwendung – Gedankliche Simulation von Beyond Budgeting im konkreten eigenen Fall – Expertenteams, Kerngruppenmeetings 5. Entscheidung – Gesamt- oder Teilumsetzung 6. Detailplanung – Erarbeitung Detailkonzepte und konkrete Aktivitäten – 7. Umsetzung – Zeitgerechte Einführung der Maßnahmen – – Lenkungsausschuss, Top-Managementmeeting Individuelle Planung pro Arbeitsbereich, Gesamtkoordination Individuelle Einführung pro Bereich, Tracking, Follow-up-/Review-Sessions – Erhebung aktuelles Budgetierungs- und Steuerungsmodell Abb. 68: Mögliche Schritte zu Evaluation und Umsetzung von Beyond Budgeting Buch.indb 153 16.01.2009 9:33:12 Uhr

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.