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3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling in:

Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 110 - 112

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_110

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
96 3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling letzterer auf den Service des Dienstleisters zurückzuführen ist. Diese Art von Preisvereinbarungen ist relativ selten, da sie sehr präzise austarierte Service Level Agreements voraussetzt und eine genaue Definition bezüglich dessen erfordert, was Gewinnanstieg im konkreten Fall bedeutet und wie dieser objektiv feststellbar ist. In der Praxis kommt es häufig vor, dass diverse Komponenten aus den zuvor dargestellten Grundmodellen sowie potentiellen weiteren Gestaltungsoptionen gemischt und individuell zusammengestellt werden. Die vorstehenden Ausführungen sind somit weitestgehend wertfrei gehalten. Es kommt entscheidend darauf an, die mit dem Outsourcing Engagement auf beiden Seiten verbundene Strategie mit dem für diese Strategie optimalen Leistungsentgeltsystem zu kombinieren. Daneben können steuerliche Gesichtspunkte im Rahmen von grenz- überschreitenden Transaktionen und damit verbundenen Transferpreisgestaltungen ebenfalls eine Rolle spielen. Das Preismodell sollte in erster Linie eine verhaltensstimulierende Wirkung hinsichtlich eines strategiekonformen Verhaltens der Vertragsspartner haben. 3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling 3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors Für die organisationale Ein- bzw. Zuordnung des Aufgabengebietes Outsourcing-Controlling bietet sich konsequenterweise auf Seiten des outsourcenden Unternehmens die Position des Outsourcing-Koordinators an, der in seiner Funktion als Bindeglied zwischen outsourcendem Unternehmen und Outsourcing-Provider ohnehin für das Management der Outsourcing-Beziehung verantwortlich zeichnet. Dem Outsourcing-Koordinator kommt entscheidende Bedeutung zu im Hinblick auf die Steuerung und die kontinuierliche Verbesserung der Outsourcing-Geschäftsbeziehung. Er personifiziert die Kommunikationsschnittstelle zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister und moderiert Problemlösungs- und Eskalationsprozesse zwischen den Vertragsparteien. Er verantwortet zugleich das Berichtswesen und kommentiert die Leistungskennzahlenausprägungen der jeweiligen Periode für das Management25. Idealerweise wird die Position des Outsourcing-Koordinators mit der Person des früheren Abteilungsleiters bzw. dem vormals Prozessverantwortlichen besetzt, was in praxi aufgrund des damit verbundenen zwangsweise einhergehenden völlig neuen Rollenverständnisses bei diesen Personen nicht immer leicht zu bewerkstelligen ist. Dem Outsourcing-Koordinator gegenüber steht auf Seiten des Outsourcing-Dienstleisters der für diesen bestimmten Kunden zuständige (Key) Account Manager, der quasi komplementär als erster Ansprechpartner auf der anderen Seite der Outsourcing-Geschäftsbeziehung agiert. 25 vgl.: Bragg (1998), S. 94–97 Buch.indb 96 16.01.2009 9:33:03 Uhr 3 Planung, Steuerung und Kontrolle 97 3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation Der Outsourcing-Koordinator als Controller der Outsourcing-Geschäftsbeziehung hat in der Controlling-Organisation des Unternehmens eine eigenständige Rolle. Er hat seine Aufgabe zu vollziehen im Sinne eines Produktcontrollings für das Produkt „fremdvergebene Dienstleistungen“ und ist somit verantwortlich für sämtliche Controllingkomponenten, die für dessen Planung, Steuerung und Kontrolle im Zusammenhang anfallen. Das beinhaltet im Sinne der zuvor dargestellten Controlling-Inhalte vor allem Profitabilität, Leistungsqualität und Kosteneffizienz. Insofern steht der Outsourcing-Koordinator in der Controlling- Organisation auf einer Stufe mit den Produktcontrollern bzw. den Funktionscontrollern, je nach Ausgestaltung der zugrunde liegenden Gesamtcontrollingphilosophie im Unternehmen. Geschäftsleitung Bereichsleitung BereichsleitungBereichsleitung Produktion Bereichsleitung Einkauf & Logistik Marketing & Verkauf Rechnungswesen und Verwaltung Bereichsleitung IT Outsourcing Koordinator SLA-Monitoring Service Manager für Debitorenrechnungs- Service Manager für Anlagenbuch-, Hauptbuchund Konsolidierungsprozesse Service Manager für Forderungsmanagement und Zahlungseingangsbearbeitung bearbeitung Service Manager für Kreditorenrechnungsbearbeitung und Zahlungsabwicklung Abb. 35: Der Outsourcing-Koordinator als Controller der Geschäftsbeziehung am Beispiel des Outsourcings von Rechnungswesenprozessen Buch.indb 97 16.01.2009 9:33:03 Uhr 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard Das in diesem Kapitel behandelte Thema der Balanced Scorecard wird unter deren Hauptnutzenaspekt betrachtet, nämlich der effektiven Strategieumsetzung. Dazu wird der gesamte strategische Managementprozess von der Visionsfindung über die strategischen Zielsetzungen, die Erarbeitung von kritischen Erfolgsfaktoren bis hin zur Definition von geeigneten Messgrößen am praktischen Beispiel einer Airline erläutert und der Aufbau einer Balanced Scorecard inhaltlich und organisatorisch beschrieben. Durch die Ableitung eines konkreten Projektbeispiels werden zugleich positive Erfahrungen, Fallstricke und eine Reihe von Tools aus der Projektarbeit in die Darstellung integriert und so zu einer praktischen und nachvollziehbaren Controlling- Methodik zusammengefasst. 4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung Seit Anfang der neunziger Jahre wird zunehmend Kritik an den traditionellen Systemen zur strategischen Unternehmenssteuerung geübt. Diese Kritik erstreckt sich einerseits auf deren einseitige perspektivische Ausrichtung, andererseits aber auch auf ihre Anfälligkeit gegenüber typischen strategischen Umsetzungsbarrieren. 4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise Traditionelle Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung sind primär auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Leistungsindikatoren ausgerichtet, wie sie zum Beispiel in dem von der Firma DuPont entwickelten klassischen ROI- Modell vorkommen. Die Aussagefähigkeit reiner Finanzkennzahlen(systeme) ist jedoch aus mehreren Gründen begrenzt. Finanzkennzahlen sind in der Regel vergangenheitsorientiert und liefern in erster Linie Zustandsbeschreibungen, aus denen sich kaum zukunftsrelevante Steuerungsinformationen für ein strategisches Controlling ableiten lassen. Darüber hinaus sind Finanzkennzahlen in ihren Ausprägungen entweder mittel- oder unmitelbar von Art und Umfang der zugrundeliegenden externen Rechnungslegungsvorschriften beeinflusst und liefern – wenn überhaupt – nur eingeschränkte Aussagen über Ursachen von Unternehmensentwicklungen. Traditionelle Steuerungssysteme integrieren oftmals nur unzureichend Kennzahlen und Leistungsindikatoren, die sich mit den relevanten Kunden- und Marktsegmenten beschäftigen. Die Abbildung und Messung von Wertschöpfungsaspekten gerät dabei zwangsläufig in den Hintergrund. Von Innovations-, Wachstums- und Entwicklungspotenzialen auf der Mitarbeiterebene wird zumeist völlig abstrahiert. Solch einseitige Betrachtungsweisen widersprechen der zunehmenden Bedeutung und Beachtung sogenannter weicher Fakto- Buch.indb 99 16.01.2009 9:33:03 Uhr

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Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.