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Matthias Sure

Moderne Controlling-Instrumente, page 1 - 15

Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3616-7, ISBN online: 978-3-8006-4373-8, https://doi.org/10.15358/9783800643738_1

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
Buch.indb I 16.01.2009 9:32:51 Uhr Zum Inhalt:    Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nach‐ haltig  erfolgreiche  Unternehmensführung  unerlässlich,  zumal  der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforde‐ rungen  ihrer Umwelt  stetig  steigt. Wichtig  ist dabei, dass die  Konsequenzen  dieser  Anpassungen  zeitnah  erfasst  und  ihre  Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nach‐ justierungen  vorgenommen  werden  können,  sobald  sich  eine  ursprünglich  eingeleitete Maßnahme  als nicht  erfolgreich her‐ ausstellt.  Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitä‐ ten  ist  nur  durch  den  Einsatz  wirksamer  Controlling‐ Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in  der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das opera‐ tive und strategische Controlling vor.  Activity Based Management  Liquiditäts‐ und Kostencontrolling mittels Working Capital  Management  Planung,  Steuerung  und  Kontrolle  von  Outsourcing‐ Geschäftsbeziehungen  Balanced Scorecard  Beyond Budgeting und Advanced Budgeting  Logistik‐ und Supply‐Chain‐Controlling  Personal‐Controlling  Werkzeuge eines modernen IT‐Controllings  Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen  zentraler  Controlling‐Stabsstellen,  sondern  geht  auch  auf  die  Kontroll‐  und  Steuerungsprobleme  in  den  Bereichen  Unter‐ nehmensfinanzen, Personal‐ und  IT‐Management sowie Logis‐ tik ein.      Zum Autor:    Matthias Sure  ist Direktor  in einem  internationalen Beratungs‐ unternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis in‐ ternationale Unternehmen in den Bereichen Performance‐, Pro‐ zess‐  und Kostenmanagement  beraten, darunter  eine Vielzahl  börsennotierter Unternehmen. Darüber  hinaus  hat  er  über  30  betriebswirtschaftliche  Fachartikel  veröffentlicht  und  ist Lehr‐ beauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Control‐ ling,  an  der  Fachhochschule  der Wirtschaft  in  Bergisch Glad‐ bach.  Moderne Controlling-Instrumente Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling von Matthias Sure Verlag Franz Vahlen München Buch.indb III 16.01.2009 9:32:51 Uhr Buch.indb IV 16.01.2009 9:32:51 Uhr     ISBN 978‐3‐8006‐4373‐8    © 2011 Franz Vahlen GmbH  Wilhelmstraße 9, 80801 München  Satz: Fotosatz Buck, Kumhausen  Umschlaggestaltung: Ralph Zimmermann, Bureau Parapluie  eBook‐Produktion: hgv publishing services    Dieser Titel ist auch als Printausgabe beim  Verlag und im Buchhandel erhältlich.  Geleitwort Für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung ist ein zielorientiertes und effektives Controlling unerlässlich, da sich einerseits die Abläufe und Verfahren innerhalb eines Unternehmens immer schneller anpassen müssen, um auf die neuen Herausforderungen in Form von technischem Fortschritt, Kostendruck und kundenspezifischen Forderungen und Wünschen eingehen zu können und sich andererseits die externen politischen, kulturellen und demographischen Rahmenbedingungen kontinuierlich verändern. Als Konsequenz daraus müssen Unternehmen immer schneller reagieren, um sich den Veränderungen wirksam anzupassen. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkung überpüft werden, damit ggfs. Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, wenn sich herausstellt, dass die ursprünglich eingeleiteten Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg bringen. Eine solche zeitnahe Überprüfung ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Hierzu weist das vorliegende Buch „Moderne Con trolling-Instrumente“ auf eine Reihe von praxiserprobten, effektiven operativen Controllingwerkzeugen hin, die in den verschiedenen Funktionsbereichen eines Unternehmens, angefangen von der finanzwirtschaftlichen Kosten- und Liquiditätsplanung über die Logistik, das Personalwesen und die Informationstechnologie erfolgreich eingesetzt werden können. Darüber hinaus werden auch strategische Controllinginstrumente, wie die Balanced Scorecard, strategische Planungs- und moderne Budgetierungsmethoden sowie Outsourcing-Controlling-Werkzeuge anschaulich und mit hohem Praxisbezug dargestellt und erläutert. Bergisch Gladbach, im Februar 2009 Prof. Dr. Thomas Obermeier FHDW Bergisch Gladbach Buch.indb V 16.01.2009 9:32:51 Uhr Vorwort In vielen Veröffentlichungen zum Themengebiet Controlling wird dieses als ein ganzheitliches Phänomen dargestellt, das auf einen standardisierten Werkzeugkasten aus Methoden und Instrumenten zurückgreift. Die betriebliche Praxis zeigt jedoch, wie differenziert das Controlling in einzelnen Funktionen und Bereichen oftmals ausgestaltet sein muss, um die Steuerungserfordernisse möglichst optimal reflektieren zu können und wie unterschiedlich und heterogen die entsprechenden Methoden dabei angewendet werden müssen. Vor diesem Hintergrund möchte das vorliegende Buch einen Beitrag dazu leisten, diese Differenziertheit insbesondere aus der Sicht der praktischen Anwendung stärker zu beleuchten und Anregungen für die betriebliche Praxis zu geben. Zu diesem Zweck gliedert sich die Darstellung in insgesamt acht Kapitel, von denen jedes ein Controlling-Konzept vor allem im Kontext seiner modernen betrieblichen Anwendung beleuchtet. Dabei kommen sowohl strategische als auch operative Controlling-Konzepte zum Tragen. Jedes dieser acht Kapitel wurde in Zusammenarbeit mit Führungskräften aus unterschiedlichen Unternehmen erstellt bzw. von diesen ergänzt. In Kapitel 1 wird das Instrument des Activity-based Cost Management beschrieben und wie es sich in der Praxis als ein Instrument des proaktiven und prozessorientierten Kostenmanagements einsetzen lässt. Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Controlling des in jüngster Zeit wieder stärker in den unternehmerischen Fokus gerückten Working Capital und wie dieses einen Beitrag zur Wertsteigerung eines Unternehmens leisten kann sowohl aus Sicht der Liquiditäts- als auch aus Perspektive der Kostenoptimierung. Nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass Make or Buy-Entscheidungen und die aus diesen oftmals abgeleiteten Outsourcing-Engagements in vielen Unternehmen von immer größerer strategischer und operativer Bedeutung werden, beschreibt Kapitel 3 das Controlling von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen ausgehend von der Planung bis zur endgültigen Umsetzung eines Outsourcing-Engagements. Kapitel 4 widmet sich dem Controlling von strategischen Umsetzungsprozessen und erläutert in diesem Kontext die Anwendung einer Balanced Scorecard vor dem Hintergrund und am Beispiel der Erfordernisse eines bestimmten Industriesektors. In Kapitel 5 werden die Probleme der traditionellen Budgetierung beschrieben sowie Möglichkeiten und alternative Verfahren diskutiert, um diese zu entschärfen. Letzteres auch unter Einbeziehung von Erfahrungen bei der praktischen Anwendung derselben. Im Anschluss daran beschreibt Kapitel 6 wichtige Parameter und Anwendungsfelder eines übergreifenden Logistikcontrollings und erläutert darüber hinaus wie dieses in ein integriertes Konzept zur wertorientierten Unternehmenssteuerung eingebunden werden kann. Kapitel 7 beschäftigt sich mit dem Themengebiet des HR-Controllings im Kontext eines integrierten HR- Kompetenz Managements. Dabei wird das Thema HR-Controlling weniger als Buch.indb VII 16.01.2009 9:32:51 Uhr VIII Vorwort Konglomerat separater operational-dominierter Einzel-Methoden als vielmehr als zusammenhängendes Konzept dargestellt mit dem Ziel einer Maximierung des strategischen HR-Wertbeitrags. Schließlich behandelt das Kapitel 8 mögliche Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen IT-Controllings. In diesem Rahmen wird auch auf die praktische Umsetzung neuerer Entwicklungen wie IT-BSCs oder Earned-Value-Methoden eingegangen. Mein herzlicher Dank gilt verschiedenen Führungskräften aus international tätigen Unternehmen, die mit ihren konstruktiven Beiträgen, Ergänzungen und Verfeinerungen dieses Buch erst möglich gemacht und ihm an vielen Stellen zusätzliche praktische Aspekte verliehen haben: Peter Altes, IBC Euroforum Tatjana Bachem, Norsk Hydro Andreas Kiefer, ADP Gabriele Lösche, TNT Express Udo Sekulla, Sony Ericsson Carsten Stelter, Danone Waters Dr. Rolf Weber, Techem Prof. Dr. Axel Wullenkord, BiTS Ganz besonders danken möchte ich meinen Eltern und meiner lieben Frau Mei Kee, die mich während der gesamten Zeit nicht nur moralisch, sondern auch inhaltlich und redaktionell tatkräftig bei der Anfertigung dieses Buches unterstützt haben. Ohne ihre Hilfe und ihr Verständnis wäre dieses umfangreiche Projekt niemals möglich gewesen. Ihnen möchte ich dieses Buch widmen. Odenthal, im Februar 2009 Matthias Sure Buch.indb VIII 16.01.2009 9:32:51 Uhr Inhaltsübersicht 1 Activity-based Management – Etablierung eines modernen, prozessund wertorientierten Kosten managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem Working Capital Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder Advanced Budgeting . . . . . . . . . . . . . . 131 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten HR-Kompetenzmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Buch.indb IX 16.01.2009 9:32:51 Uhr Inhaltsverzeichnis Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII 1 Activity-based Management – Etablierung eines modernen, prozess- und wertorientierten Kosten managements. . . . . . . 1 1.1 Traditionelle versus moderne Philosophien des Kostenmanagements 1 1.1.1 Traditionelles Kostenmanagement auf dem Prüfstand . . . . . . . . . 1 1.1.2 Argumente für eine Modernisierung des Kostenmanagements. . . 2 1.2 Prozessorientierte Kostenrechnung im Kontext eines integrierten Kostenmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2.1 Entstehungsgeschichte der prozessorientierten Kostenrechnung . 3 1.2.2 Eigenschaften einer prozessorientierten Kostenrechnung. . . . . . . 4 1.3 Effektive Kostensteuerung auf Basis prozessorientierter Kostenrechnungsinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3.1 Implikationen des Prozessmanagements für eine prozessorientierte Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3.2 Konzeption eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems . . 7 1.3.2.1 Grundsätzliche Vorüberlegungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3.2.2 Konzeptioneller Aufbau des Kostenrechnungsmodells. . . . . . 7 1.3.3 Weiterentwicklung zu einem prozess- und wertorientierten Kostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3.3.1 Mengengerüst, Beschäftigung und Werttreiber . . . . . . . . . . . 11 1.3.3.2 Kostentreiberanalyse und Prozesskostensätze . . . . . . . . . . . . 12 1.3.3.3 Berücksichtigung von Kapital- und Risikokosten . . . . . . . . . 13 1.4 Proaktives entscheidungsorientiertes Kostenmanagement . . . . . . . . . 15 1.4.1 Planungs- und Simulationsszenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.4.2 Treiberreagibilitäten und Kostenveränderungen . . . . . . . . . . . . . 17 1.4.3 Kontinuierlicher Kostenmanagement-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.4.4 Integration mit anderen Management-Instrumenten . . . . . . . . . . 19 1.4.5 Generelle Prozesskostenmanagement-Richtlinien und -Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4.5.1 Aufwands- und Zeitreduktion bei der Prozessabwicklung. . . 21 1.4.5.2 Eliminierung unnötiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.4.5.3 Auswahl kostengünstiger Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.4.5.4 Mehrfach-Aktivitätennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Buch.indb XI 16.01.2009 9:32:52 Uhr XII Inhaltsverzeichnis 1.4.5.5 Umdisposition nicht genutzter Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5 Organisatorische Umsetzungsaspekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5.1 Multidisziplinärer Teamansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5.2 Management Unterstützung und Kommunikation . . . . . . . . . . . 24 1.5.3 Interviewvorbereitung und -prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.6 EDV-technische Systemunterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2 Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels integriertem Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1 Shareholder Value als Treiber eines integrierten Working Capital Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2 Working Capital Management und sein Beitrag zur Kosten- und Liquiditätsoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3 Der Ansatz eines ganzheitlichen und integrierten Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3.1 Komponenten eines integrierten Working Capital Management . 30 2.3.2 Grundsätzliche Merkmale eines integrierten Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.4 Prozesskategorien und typische Probleme im Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.4.1 Purchase-to-Pay-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . 33 2.4.1.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des PtP-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.4.1.2 Physischer Ablauf des Purchase-to-Pay-Prozesses („Better Practice“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.4.1.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Purchase-to-Pay- Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.4.2 Forecast-to-Fulfill-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . 39 2.4.2.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Forecast-to- Fulfill-Prozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.4.2.2 Physischer Ablauf des Forecast-to-Fulfill-Prozesses („Better Practice“). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.4.2.3 Typische Probleme und Ambivalenzen im Forecast-to-Fulfill- Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4.3 Order-to-Cash-prozessorientierte Betrachtung . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4.3.1 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Marketingund Vertriebs-Prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4.3.2 Physischer Ablauf des Marketing-Vertriebs-Prozesses („Better Practice“). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.4.3.3 Aufgaben und organisatorische Einordnung des Rechnungsstellungs-und Zahlungseingangsbearbeitungsprozesses . . . . . 48 2.4.3.4 Physischer Ablauf des Rechnungsstellungs- und Zahlungseingangsprozesses („Better Practice“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Buch.indb XII 16.01.2009 9:32:52 Uhr Inhaltsverzeichnis XIII 2.4.3.5 Typische Probleme und Ambivalenzen im Order-to-Cash- Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.5 Organisationsprinzipien eines integrierten Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.5.1 Funktionsübergreifende Aufbauorganisation und Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.5.2 Rolle des CFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.6 Erfolgreiche Praktiken als Konsequenz eines integrierten Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.6.1 Purchase-to-Pay-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.6.2 Forecast-to-Fulfill-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.6.3 Order-to-Cash-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.6.4 Leistungs- und Interessenmanagement im Working Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.6.5 Übergreifender Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . 59 3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing- Geschäftsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1 Erfordernis eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1.1 Prinzipielle Notwendigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1.2 Generelle Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.2 Phasen und Komponenten eines Outsourcing-Controlling . . . . . . . . 66 3.2.1 Planungs- und Implementierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.2.1.1 Strategie- und Business Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.2.1.2 Bestimmung der eigenen Kostenposition und Benchmarking 69 3.2.1.3 High-Level Prozessdesign und Aufteilung . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.2.1.4 Provider- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.2.1.5 Migrations- und Implementierungsplanung. . . . . . . . . . . . . . 78 3.2.1.6 Projektplanung und -durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.2.2 Betriebsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.2.1 Vertragsgestaltung und -controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.2.2 Service Level Agreements, Leistungsmessung und Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.3 Organisatorische Ausgestaltung des Outsourcing-Controlling . . . . . 96 3.3.1 Position des Outsourcing-Koordintors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.3.2 Verankerung in der Controlling-Organisation. . . . . . . . . . . . . . . 97 4 Controlling von Strategieumsetzungs- und -anpassungsprozessen mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . 99 4.1 Mängel traditioneller Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.1.1 Einseitigkeit in der Betrachtungsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.1.2 Barrieren in der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Buch.indb XIII 16.01.2009 9:32:52 Uhr XIV Inhaltsverzeichnis 4.2 Strategieumsetzung und Leistungsmessung mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.2.1 Inhalte und Perspektiven einer Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . 103 4.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.2.1.2 Kunden- und Marktperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.2.1.3 Interne Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 4.2.2 Einführung einer Balanced Scorecard und Arbeitsschritte . . . . . . 108 4.2.2.1 Top-Down-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.2.2.2 Kaskadierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4.2.3 Wichtige Umsetzungsaspekte für ein erfolgreiches Balanced Scorecard-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.2.3.1 Aufstellung eines Kommunikations- und Implementierungskonzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.2.3.2 Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess . . . . 120 4.2.3.3 Visualisierung und Management von Ursache-Wirkungsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.2.3.4 Kontinuierlicher strategischer Lern- und Feedback-Prozess . . 123 4.3 Herausforderungen bei der Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.3.1 Top-Management-Unterstützung und Strukturiertheit der Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.3.2 Kommunikation und Mitarbeiterakzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . 126 4.3.3 Zeit- und Projektmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.3.4 Datenverfügbarkeit und IT-Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.3.5 Fehlende Integration bestehender Systeme und Tools . . . . . . . . . 128 4.3.6 Kausalität der Ursache-Wirkungsbeziehungen. . . . . . . . . . . . . . . 128 4.3.7 Verknüpfung mit dem Bonussystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5 Überwindung traditioneller Planungs- und Budgetierungsprobleme durch Beyond Budgeting oder Advanced Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 5.1 Merkmale traditioneller Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 5.1.1 Inhalt und Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 5.1.2 Probleme und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.2 Beyond Budgeting als Alternative zur traditionellen Budgetierung . . 138 5.2.1 Historie und Verankerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 5.2.2 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells . . . . . . . . 140 5.2.3 Umsetzungsaspekte für ein Beyond-Budgeting-Modell . . . . . . . . 145 5.3 Der Advanced Budgeting-Ansatz als dritter Weg . . . . . . . . . . . . . . . 153 5.3.1 Activity-based Budgeting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5.3.2 Zero-based Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Buch.indb XIV 16.01.2009 9:32:52 Uhr Inhaltsverzeichnis XV 6 Steuerung komplexer Logistikbeziehungen durch übergreifendes Logistik- und Supply-Chain-Controlling . . . . 163 6.1 Entwicklungsstand in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 6.2 Umfang und Inhalte eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . 164 6.3 Zielgrößen und Instrumente eines Logistik-Controllings . . . . . . . . . 167 6.3.1 Logistikleistung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 6.3.2 Logistikkosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 6.3.3 Durchlaufzeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 6.3.4 Bestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 6.4 Entwicklung eines integrierten, wertorientierten Logistiksteuerungskonzeptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 6.4.1 Formulierung einer Logistikstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 6.4.2 Überführung in ein wertorientiertes (Logistik-)Controlling- Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 6.4.3 Ableitung wertsteigernder logistikbezogener Maßnahmen . . . . . 190 7 HR-Controlling im Kontext eines integrierten HR-Kompetenz-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 7.1 Rahmenbedingungen eines modernen HR-Controllings . . . . . . . . . . 195 7.2 Einbindung in ein HR-Kompetenzmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 7.3 Spezifische HR-Controlling-Aspekte und Bereiche . . . . . . . . . . . . . 201 7.3.1 Strategischer Beitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 7.3.2 Integrität und Glaubwürdigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 7.3.3 HR-Dienstleistungen und -Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 7.3.3.1 Personalbesetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 7.3.3.2 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 7.3.3.3 Personalanpassung und -freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 7.3.3.4 Organisationsstruktur- und Prozessgestaltung. . . . . . . . . . . . 214 7.3.3.5 Leistungsmessung und Leistungsentlohnung . . . . . . . . . . . . . 217 7.3.3.6 Personaladministration, Personalberichtswesen und Personalrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 7.3.4 Geschäftsverständnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 7.3.5 HR-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 7.3.6 Personalrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 8 Gestaltungsprinzipien und Werkzeuge eines modernen IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 8.1 Anforderungen an ein modernes IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 237 8.2 Organisatorische Einbindung des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . 239 8.2.1 Einflussfaktoren auf die Organisation des IT-Controllings . . . . . 239 8.2.2 Funktionen und Positionen im IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 239 8.2.3 Rolle des Chief Information Officer (CIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Buch.indb XV 16.01.2009 9:32:52 Uhr XVI Inhaltsverzeichnis 8.2.4 Erfolgsfaktoren für die organisatorische Ausrichtung des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 8.3 Dimensionen des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 8.3.1 Strategisches IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 8.3.2 Operatives IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 8.4 Komponenten des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 8.4.1 Portfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 8.4.2 Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 8.4.3 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 8.4.4 Kosten- und Leistungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 8.4.5 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Buch.indb XVI 16.01.2009 9:32:52 Uhr Abkürzungsverzeichnis ABC . . . . . . . . . . . Activity-based Costing ABCM. . . . . . . . . . Activity-based Cost Management BSC. . . . . . . . . . . . Balanced Scorecard BPO . . . . . . . . . . . Business Process Outsourcing CEI . . . . . . . . . . . . Collection Efficiency Index CFO . . . . . . . . . . . Chief Financial Officer CIO. . . . . . . . . . . . Chief Information Officer CVA . . . . . . . . . . . Cash Value Added DIH. . . . . . . . . . . . Days Inventory Held DPO . . . . . . . . . . . Days Payables Outstanding DSO . . . . . . . . . . . Days Sales Outstanding EBIT . . . . . . . . . . . Earnings before Interest and Tax EFQM. . . . . . . . . . European Foundation of Quality Management ERP. . . . . . . . . . . . Enterprise Resource Planning EVA. . . . . . . . . . . . Economic Value Added HR . . . . . . . . . . . . Human Resources IT . . . . . . . . . . . . . Informationstechnologie ITIL. . . . . . . . . . . . IT Infrastructure Library KPI . . . . . . . . . . . . Key Performance Indicator MVA . . . . . . . . . . . Market Value Added OtC. . . . . . . . . . . . Order-to-Cash PtP . . . . . . . . . . . . Purchase-to-Pay RFI . . . . . . . . . . . . Request for Information RFP. . . . . . . . . . . . Request for Proposal ROCE . . . . . . . . . . Return on Capital Employed ROI. . . . . . . . . . . . Return on Investment RONA. . . . . . . . . . Return on Net Assets SCM . . . . . . . . . . . Supply Chain Management SLA. . . . . . . . . . . . Service Level Agreement(s) TCO . . . . . . . . . . . Total Cost of Ownership TSR. . . . . . . . . . . . Total Shareholder Return WACC. . . . . . . . . . Weighted Average Cost of Capital WCM . . . . . . . . . . Working Capital Management ZBB. . . . . . . . . . . . Zero-based Budgeting Buch.indb XVII 16.01.2009 9:32:52 Uhr

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die acht effektivsten Methoden im Controlling

Ein zielorientiertes und effektives Controlling ist für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich, zumal der Anpassungsdruck der Unternehmen an neue Herausforderungen ihrer Umwelt stetig steigt. Wichtig ist dabei, dass die Konsequenzen dieser Anpassungen zeitnah erfasst und ihre Wirkungen überprüft werden, sodass Korrekturen oder Nachjustierungen vorgenommen werden können, sobald sich eine ursprünglich eingeleitete Maßnahme als nicht erfolgreich herausstellt.

Eine zeitnahe Überprüfung eingeleiteter Veränderungsaktivitäten ist nur durch den Einsatz wirksamer Controlling-Instrumente möglich. Dieses Buch stellt Ihnen effektive, und in der Unternehmenspraxis erfolgreiche Methoden für das operative und strategische Controlling vor.

* Activity Based Management

* Liquiditäts- und Kostencontrolling mittels Working Capital Management

* Planung, Steuerung und Kontrolle von Outsourcing-Geschäftsbeziehungen

* Balanced Scorecard

* Beyond Budgeting und Advanced Budgeting

* Logistik- und Supply-Chain-Controlling

* Personal-Controlling

* Werkzeuge eines modernen IT-Controllings

Dieses Buch orientiert sich nicht nur an den Herausforderungen zentraler Controlling-Stabsstellen, sondern geht auch auf die Kontroll- und Steuerungsprobleme in den Bereichen Unternehmensfinanzen, Personal- und IT-Management sowie Logistik ein.

Der Autor

Matthias Sure ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen. Darüber hinaus hat er über 30 betriebswirtschaftliche Fachartikel veröffentlicht und ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.