Content

Christian Timmer, Betriebswirtschaftliche Aspekte des Eventmarketing in schwierigen Zeiten in:

Oliver Nickel (Ed.)

Eventmarketing, page 117 - 123

Grundlagen und Erfolgsbeispiele

2. Edition 2007, ISBN print: 978-3-8006-3136-0, ISBN online: 978-3-8006-4372-1, https://doi.org/10.15358/9783800643721_117

Bibliographic information
Betriebswirtschaftliche Aspekte des Eventmarketing in schwierigen Zeiten Christian Timmer 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2 Das Credo der Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3 Agenturen sind keine Wagnisfinanzierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4 Zum „Ideenklau“ im Angebotsprozedere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5 Zur Kunst des Einkaufens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 6 Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 7 Einführung des Wissens-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 8 Zur Umsatzsteuer-Rückerstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 1 Einleitung Die Zeiten sind frostig für die deutsche Eventindustrie. Die stürmischen Boomjahre bis zum September 2001 scheinen erst einmal vorbei zu sein. Viele Anbieter verlassen den Markt, das Geschäft stagniert. Personal wird abgebaut. Viele Freelancer suchen nach Projekten, die Renditen sinken. Aufwändige und spektakuläre Events stehen in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit, Rezession und über 40.000 Insolvenzen pro Jahr innerhalb der Marketing-Kommunikation nicht unbedingt im Vordergrund. Controlling und Einkauf übernehmen immer mehr Verantwortung. Unter diesen Aspekten sind die betriebswirtschaftlichen Themen für die Eventbranche wichtiger denn je. Dazu nachfolgend einige Thesen. Sofern diese Thesen von den Marktteilnehmern und auch den unterschiedlichen Bereichen wie Marketing, Einkauf, Rechtsabteilung und Controlling angewandt werden, wird dies nachweislich zu Leistungssteigerungen und zu Kostenreduktion führen. 2 Das Credo der Transparenz Dienstleistung im Eventbusiness heißt detaillierte und kundenfreundliche Arbeit unter höchstem Zeitdruck mit Top-Kreativität und bestmöglichem Ergebnis. Diesem Anforderungsprofil unterliegen in anderen Dienstleistungsbranchen genauso Architekten, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, Steuerexperten und in gewisser Weise auch Intendanten und Theatermacher. All diese Berufsstände werden in der Regel nach einem klar übersichtlichen Honorarkatalog bezahlt. Wie aber verhält es sich in der Eventbranche? Hier ist das Bild nicht so klar. Die Bandbreite reicht von einem Kommissionierungsmodell (x% Provision/Handlingsfee auf den getätigten Gesamtumsatz) über eine Mischform Pauschal- oder Zeithonorar gekoppelt mit Handlingsfee bis zum reinen Zeithonorarmodell (Geld für Zeiteinheiten). Das Kommissionierungsmodell ist eher in Amerika üblich und entspringt vom Grundsatz her der Verprovisionierung touristischer Dienstleistungen, die Mischformen sind sicherlich im Moment die in Deutschland am gebräuchlichsten und das dritte, das reine Zeitmodell, ist das, das unter anderem der Verfasser seit Jahren als das sauberste, fairste und transparenteste Modell propagiert. Warum? Der Eventdienstleister managt in der Regel Geld und Budget für seinen Kunden und ist in gewisser Weise in finanztechnischer Hinsicht die verlängerte „Werkbank“ des Unternehmenscontrollings. In der Regel sind über 80 Prozent des Gesamtbudgets Leistungen Dritter (Hotel, Logistik, Medientechnik, Bühnenbau, Catering, Entertainment etc.). Das heißt, die Agentur managt, koordiniert und beaufsichtigt die Leistungen Dritter und führt sie in einem kreativen Gesamtproduktionsprozess zusammen. Bei einem reinen Zeitmodell werden die Leistungen Dritter netto-netto betrachtet. Es gibt keine Kommission, keinen Rabatt, keine Provision, keine Handlingsfee auf den Umsatz Dritter; weder offen noch verdeckt. Der Idealfall liegt vor, wenn nach detailliertem Briefing die Agentur den geforderten Manpower-Aufwand zeitlich abschätzen kann und daraufhin eine Honorarschätzung vorlegt, die wohlgemerkt keine Pauschalierung beinhaltet. Die Zeitschätzung lässt eine gewisse Flexibilität im Zeitablauf zu, die bei großen Projekten über zwei Jahre betragen kann. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass ein effizientes Zeiterfassungsmodell aktuell die für das Projekt „verbrauchte“ Zeit monatlich auswirft. Für die Geschäftsleitung der Agentur wie auch für den Kunden bedeutet dieser permanente Soll-Ist-Vergleich ein hervorragendes Controllingsinstrument, sowohl für die betriebswirtschaftliche Führung der Agentur als auch für die Budgetverwaltung des Kunden. Da Veränderungen in Abläufen und Inhalten für das Eventbusiness systemimmanent sind, können zusätzliche Forderungen bzw. Reduzierungen von Anforderungen mit diesem Zeitmodell erfasst werden. Natürlich müssen Über- bzw. Unterschreitungen beim Honorar in einem vorher festgelegten Katalog zwischen Kunde und Agentur offen und fair diskutiert werden. Bei kleineren Projekten ist gegen eine Pauschalierung sicher nichts einzuwenden, sofern sie der Agentur einen fairen Deckungsbeitrag garantiert. Ab einer Honorargröße von über 15.000 Euro erscheint die Honorarschätzung und die Abrechnung nach geleisteten Zeiteinheiten als ratsam. Entscheidend ist es klarzumachen, dass die Agentur eben durch die „verbrauchte“ 110 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing Zeit Einnahmen erzielt und in keinster Weise durch Provisionszahlungen, Rabatte, Kommissionen an den Dienstleistungen Dritte beteiligt sind. Ab einer bestimmten Größenordnung werden die Rechnungen auf den Kunden ausgestellt, vorher von der Agentur sachlich und rechnerisch geprüft, aber von der Buchhaltung des Kunden direkt bezahlt. Dies hat mehrere Vorteile: Der Kunde sieht die Originalrechnung. Oft erzielt er auf Grund seiner Einkaufsmacht (bei Hotelverträgen, bei Charterverträgen) die besseren Konditionen als die Agentur. Der Dienstleister ist in der Regel davon angetan, ein großes Unternehmen und nicht eine kleine, vielleicht unbekannte Agentur als Vertragspartner zu haben. Somit ist die Sicherheit der Zahlungen für ihn auch eher gewährleistet. 3 Agenturen sind keine Wagnisfinanzierer In Zeiten, in denen in der produzierenden Industrie die „Just-in-time-Poduktion“ Einzug gehalten hat (zum Beispiel Verlagerung der Lagerhalle auf Spediteure), in Zeiten, in denen der Einkauf in der Regel bei allen Entscheidungen ein sehr bedeutendes Wort mitzureden hat, ist die Versuchung groß, das Finanzierungsrisiko oder Teile davon vom Kunden auf die Agenturen abzuwälzen. Diese Situation könnte man fast als David-Goliath-Syndrom bezeichnen, nur mit dem Unterschied, dass hier David den Goliath nicht bekämpft, sondern der Goliath den David ruft, um bestimmte Dinge erledigen zu lassen, die er selbst nicht erledigen will oder kann. Professionelle Eventdienstleister zeichnen sich durch Kreativität, blitzschnelles Recherchieren und hohe Flexibilität aus. Das unterschiedliche Größenverhältnis darf jedoch nicht dazu führen, dass der wirtschaftlich Stärkere den wirtschaftlich Schwächeren ausnutzt, indem er ihm Durchführungsrisiko und auch Finanzierungsrisiko überträgt! Bewusst oder unbewusst: dies kommt jedoch immer häufiger vor. Nach einer bestimmten Zeit der Recherchen und der Planungen von rund sechs Wochen muss es zu einer schriftlichen Auftragserteilung kommen, bei der dann auch die Zahlungsmodalitäten exakt festgelegt werden. Es ist schlichtweg kein faires Geschäftgebahren, den kleineren und schwächeren Dienstleister monatelang recherchieren und arbeiten zu lassen in der Hoffnung, das Projekt realisieren zu dürfen, um ihm dann kurzfristig und mit oft fadenscheinigen Argumenten abzusagen. Auch wenn es zum Auftrag gekommen ist, ist damit lange noch nicht gesagt, dass auch sofort Geld fließt. Gerade die Automobilindustrie versucht derzeit bis zu 90 Tage Zahlungsziel herauszuholen. Dies ist in der Eventbranche schlichtweg ein betriebswirtschaftliches Unding. Oft ist es nicht einmal eine bewusste Handlung von Sachbearbeitern oder Projektverantwortlichen in den Fachabteilungen der Auftraggeber, sondern es sind die Systeme in den Großunternehmen (Auftragsnummern, Formulare, Scheckschreibung, Betriebswirtschaftliche Aspekte des Eventmarketing in schwierigen Zeiten 111 Zentralisierung, etc.), die zunehmend den Geldfluss behindern oder verlangsamen. Man erwirbt sich nämlich den Ruf als professionelle und gute Agentur nicht nur durch Kreativität und Flexibilität, sondern auch durch gute und prompte Bezahlung der Rechnungen nachgelagerter Dienstleister, die von der Agentur oft abhängig sind wie zum Beispiel Hostessen, Fotografen, Catering-Unternehmen, Künstler, Dekorateure, Ausstatter, Technikfirmen und ähnliche. 4 Zum „Ideenklau“ im Angebotsprozedere Die Diskussion um die Honorierung von kreativen Konzeptionen im Sinne von geistiger Leistung ist offensichtlich so alt wie die gesamte Werbe- und Kommunikationsindustrie. Die Kollegen aus den klassischen Werbeagenturen wissen davon seit vielen Jahren ein Lied zu singen. Diese Diskussion hat auch Einzug in die Eventbranche gehalten und wird nun aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs unter den Anbietern verstärkt. Offiziell haben sich zumindest die ca. 50 FME-Agenturen verpflichtet, keine größeren Konzeptionen ohne Konzepthonorar abzugeben. Die Realität sieht jedoch meist anders aus. Auch wenn sich die FME-Agenturen daran halten, gibt es noch genügend andere, die in der Hoffnung auf zukünftiges Geschäft ihr gesamtes Wissen, ihre gesammelten Erfahrungen kostenlos abgeben. Dies ist betriebswirtschaftlicher Unsinn! Es geht ja nicht um ein Angebot im klassischen handelsrechtlichen Sinne, sondern es geht darum, dass der Kunde in der Regel unter hohem Zeitdruck ein komplettes gedankliches Konzept verlangt, wie seine Eventaufgabenstellung zu lösen ist. Von den angefragten Agenturen wird verlangt, dass in relativ kurzer Zeit die Anfragen bearbeitet und innerhalb von 2–3 Wochen entsprechende Konzeptionen vorgelegt werden. Die Agentur hält Wissen, Kompetenz, Erfahrung und Manpower vor und ist in der Lage, entsprechend zu reagieren. Der Aufwand in Stunden entsteht zunächst bei der Agentur – und zwar nur dort. Aus diesem Grund sind die Substitutionskosten vom Kunden zu tragen. Oft ist es nicht mehr als eine Schutzgebühr, die bei Projektgewinn mit dem späteren Einkommen verrechnet wird. Ganz besondere ärgerlich wird es, wenn dasselbe Briefing an bis zu 30 Agenturen gegeben wird, in der Hoffnung, dann „kostenlos“ viele Gedanken, Recherchen, Möglichkeiten und Erfahrungspotenziale zu erhalten. Es ist mehr als legitim, für solche größeren Eventkonzeptionen 5.000 Euro zu verlangen und in Rechnung zu stellen. Auf die Spitze wird das dann getrieben, wenn das interne Implant-Reisebüro letzten Endes die Veranstaltung organisieren darf und man sich hinterher wundert, dort sehr viele Ideen und Inhalte wiederzufinden, die vorher von anderen erarbeitet und angeboten wurden. 112 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing Dies ist unlauter und unfair und entspricht nicht den Regeln eines vernünftigen wirtschaftlichen Miteinanders. Grundsätzlich kann man nur an alle Beteiligten appellieren, die angesprochenen Punkte im Vorfeld einer Geschäftsbeziehung offen und sachlich zu diskutieren. Nur dann hat man die Gewissheit, dass beide Seiten während des Eventprozesses sich auch als gleichberechtigte Partner fühlen. 5 Zur Kunst des Einkaufens Eine Veranstaltungsagentur koordiniert für ihren Kunden u.a. den Einkauf unterschiedlichster Dienstleistungen (Hotel, Transport, Regie, Catering, Entertainment etc.) in verschiedenen Destinationen der Welt und tritt daher in gewisser Weise wie ein Broker auf. Es gibt im Moment Anbieter, die sich mit dem „Spot-Marketing“ beschäftigen. Dies beinhaltet den Einkauf von sehr günstigen Konditionen in der Zukunft in Destinationen, die im globalen Wettbewerb aus unterschiedlichen Gründen diese Preise anbieten. Falls sich der Kunde auf dieses Spot-Markt-Procedere einlässt, kann er bis zu 30 Prozent der marktüblichen Konditionen einsparen. Voraussetzung dafür ist, dass er der Agentur die Auswahl der Location überlässt, d.h. dass es ihm im Prinzip egal ist, ob seine Zielgruppe in zwei Jahren in Istanbul, auf Malta oder auf Rügen „glücklich gemacht wird“. Natürlich ist das ein gewagtes Vorgehen, aber man kann eine Menge Geld damit sparen. 6 Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter Auch in anderen Dienstleistungsindustrien verstärkt sich in rezessiven Zeiten die klassische Forderung nach höherer Produktivität bei niedrigeren Kosten. In der Regel ist im Event-Business das Potenzial und Engagement der MitarbeiterInnen sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Nachfrager-Seite sowieso schon bis zum Letzten ausgereizt. Aus unserer Sicht können hier im Wesentlichen nur bessere und effizientere Software-Programme helfen, komplexe Abläufe besser zu steuern, um so die Produktivität des Einzelnen zu erhöhen. Betriebswirtschaftliche Aspekte des Eventmarketing in schwierigen Zeiten 113 7 Einführung des Wissens-Managements Wer kennt nicht die Situation, dass gerade in großen Unternehmen junge MitarbeiterInnen plötzlich vor der Aufgabe stehen, für die Planung und Durchführung von Veranstaltungen/Events die Verantwortung zu übernehmen? Wie in einem „Jugend-forscht“-Programm wird ein 27-jähriger Diplom-Kaufmann mit Recherchen zu der Weltvorstellung eines neuen Produkts beauftragt – eine Aufgabe, die er zunächst begeistert annimmt. In der Regel beginnt der junge Mann, die Welt des Veranstaltens „neu zu erfinden“. Dies mag für ihn persönlich reizvoll sein, für das Unternehmen bedeutet es einen ungeheuren Verschleiß von Ressourcen, wenn er nicht auf vernünftige Datenbanken mit Informationen vergangener Veranstaltungen zurückgreifen kann bzw. auf einen Pool von externen Dienstleistern, die für Unternehmen und Produkt bereits großes Wissen erworben haben. Gerade in den großen Konzernen ist ein Prozess im Gange, Event-Net-Portale zu installieren, die über das firmeneigene Intranet zugänglich sind, in denen das Knowhow vergangener Veranstaltungen abgelegt und gespeichert wird. Ganz aktuell hat der Siemens-Konzern gerade das „Siemens Event Portal“ installiert und intern in der Siemens-Welt vorgestellt. Es existiert eine Liste von Preferred Partners, die auch alle mit dem gleichen Rahmenvertrag ausgestattet werden. Dieses Vorgehen wird von Stabsstellen wie Controlling und Einkauf unterstützt, da es nachweislich interne wie externe Kosten sehr deutlich senken kann und nicht jedes Mal „das Rad neu erfunden“ wird. Wenn daraus längerfristige Rahmenverträge mit festem Honorar- bzw. Umsatz-Zusagen für Event-Agenturen entstehen, die sich verpflichten, die nächsten zwei bis drei Jahre bestimmte Projekte zu planen und durchzuführen, wäre damit auch eine wichtige Forderung des FME erfüllt. Aus der klassischen Werbe-Industrie sind solche Rahmenverträge mit einem bestimmten Umsatzvolumen bekannt. Eine Werbeagentur, die einen bestimmten Etat gewonnen hat, muss ja auch nicht wegen jedem Anzeigenmotiv neu pitchen. 8 Zur Umsatzsteuer-Rückerstattung Die Mehrwertsteuersätze auf Produkte und Dienstleistungen liegen in der EU zwischen 7 und 25 Prozent. Wer als Dienstleister für deutsche Unternehmen im Ausland tätig ist, wird im Sinne des Steuerrechtes auch Unternehmer im Ausland und muss die dortige Umsatzsteuer an den ausländischen Fiskus abführen. Es besteht die große Gefahr, dass für Kunden, die Aufträge an Agenturen vergeben, die Rechnungen umsatzsteuerlich nicht korrekt sind. Diese Tatsache ist von größter Bedeutung, da sich Unternehmen bei der Akzeptanz 114 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing von Rechnungen, die falsch ausgestellt sind, großen finanziellen und möglicherweise sogar strafrechtlichen Risiken aussetzen. Aufgrund von fehlerhaften Rechnungen kann dies im Falle einer Betriebsprüfung zum Versagen des Vorsteuer-Abzuges im Inland führen. Damit steigen die Kosten eines Events automatisch um den inländischen Umsatzsteuersatz, wenn das Unternehmen den fälschlich erfolgten Abzug der Vorsteuer rückgängig machen muss. Weiterhin kann im Falle der Rechnungsberichtigung das ausländische Finanzamt verlangen, dass die Rechnungen mit dem richtigen Umsatzsteuersatz versehen werden müssen. Diese Umsatzsteuer muss dann vom deutschen Unternehmen an das ausländische Finanzamt abgeführt werden. Sofern dies aber zu einem Zeitpunkt passiert, in welchem die Ausschlussfrist des anwendbaren Vorsteuer-Erstattungsverfahrens bereits abgelaufen ist, kann sich das beauftragende Unternehmen die ausländische Umsatzsteuer nicht mehr vom ausländischen Finanzamt erstatten lassen (dazu ist ein Fiskalvertreter im Ausland notwendig). Damit erhöhen sich die Kosten des Events für den Kunden um die ausländische Mehrwertsteuer, z.B. in Österreich, um 20 Prozent. Viele Marktteilnehmer wissen nicht, dass ausländische Umsatzsteuer teilweise erstattet werden kann, geschweige denn, wie das steuerrechtlich zu handhaben ist. Im Sinne der neuen Umsatzsteuer-Richtlinien, die seit 2002 in der EU gelten, kann man jedem Marktteilnehmer nur raten, sich intensiv mit dieser Thematik zu beschäftigen, denn hier tickt eine „Zeitbombe“. Betriebswirtschaftliche Aspekte des Eventmarketing in schwierigen Zeiten 115

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Brücke zwischen Theorie und Praxis

Eventmarketing ist der systematische Prozess der Inszenierung dreidimensionaler, live-erlebbarer Themen zu Marketingzwecken. Events sind heute fester Bestandteil im Kommunikations-Mix marketingtreibender Unternehmen. Die Grenzen zwischen »Above-the-Line« und »Below-the-Line« sind in vielen Branchen deutlich verblasst.

Die Herausforderung für die Eventpraxis liegt in der Steigerung der Professionalität in dieser Marketingteildisziplin: Marketingevents markentechnisch und dramaturgisch noch systematischer gestalten: »Erkenntnis als Erlebnis« beschreibt dabei ein wichtiges Zukunftsfeld. Eine dem Mitteleinsatz entsprechende Überprüfung der Maßnahmen im Hinblick auf Effektivität und Effizienz zur Regel machen.

Als ein theoretisch fundiertes, aber deutlich praxisorientiertes Werk schlägt das Buch gezielt die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Namhafte Marketingwissenschaftler und Marketingverantwortliche renommierter Markenartikler, Geschäftsführer oder Experten aus Eventagenturen und Markenberatungen behandeln in diesem Buch Grundlagen für den Erfolg von Eventmarketing sowie konzeptionelle und operative Aspekte und schildern Beispiele für erfolgreiches Eventmarketing in der Praxis. Für Führungskräfte in allen Industriebereichen, Unternehmensberater, Marketingfachleute, Werbe- und Eventagenturen.

Der Autor

Dr. Oliver Nickel beschäftigt sich seit mehr als 15 Jahren mit forschungsgestützter Marken- und Kommunikationsberatung. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Icon Added Value.