Content

Tom Inden-Lohmar, Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events in:

Oliver Nickel (Ed.)

Eventmarketing, page 105 - 116

Grundlagen und Erfolgsbeispiele

2. Edition 2007, ISBN print: 978-3-8006-3136-0, ISBN online: 978-3-8006-4372-1, https://doi.org/10.15358/9783800643721_105

Bibliographic information
Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events Tom Inden-Lohmar 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2 Die Eventkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.1 Grundlegende Voraussetzung: Einbindung des Events in die Kommunikationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.2 Die Einschätzung des Faktors „Zeit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2.3 Die Einbeziehung der externen Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.4 Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3 Die Eventorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.1 Die Location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.2 Die Akteure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.3 Die Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.4 Die Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.5 Die begleitenden Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 1 Einleitung Unbestritten bieten Marketingevents Chancen und Möglichkeiten, die die klassischen Kommunikationsmedien nicht bieten. Unbestritten ist aber auch, dass sie mehr Risiken in sich bergen. Risiken, denen es vorzubeugen gilt, die sich aber nicht alle mit hundertprozentiger Sicherheit ausschalten lassen. Das „Wetterrisiko“ eines Open-air-Events ist ein solches, für das man zwar entsprechende Prophylaxe treffen kann, aber ein bestimmtes Restrisiko bleibt immer. Der weitaus größere Teil sind aber selbsterzeugte Risiken. Risiken, die durch eine professionelle Konzeption, Planung und Durchführung des Events zu verringern und sogar völlig auszuschalten sind. Risiken, die durch Nachlässigkeiten oder Fehler in einem der oben genannten Eventstadien entstehen und sich oft erst viel später als Risikofaktor herausstellen. 2 Die Eventkonzeption Die Eventkonzeption ist die Basis für einen erfolgreichen Event, ohne eine schlüssige und umfassende Konzeption kann es keine erfolgreiche Eventumsetzung geben. Daher sind viele Probleme, die während der Realisierung auftreten, Probleme, deren Ursache in der Konzeptionsphase liegt. Die falsche Einschätzung zeitlicher Abläufe, mangelnde Recherche, der Aufbau der Konzeption und letztendlich die Präsentation der fertigen Konzeption sind einige Quellen für typische Fehler. 2.1 Grundlegende Voraussetzung: Einbindung des Events in die Kommunikationsstrategie Ein Event ist ein absolut vollwertiges Kommunikationsmittel, das aber seine Wirkung erst in der Vernetzung mit der klassischen Kommunikation optimal entwickelt. Ein Event ohne begleitende Maßnahmen funktioniert zwar, aber es verschenkt Wirkung. Umgekehrt bietet der Event die Möglichkeit, ergänzend zur klassischen Kommunikation zu wirken, indem es die Eindimensionalität eines Print-Mediums dreidimensional und multisensual erlebbar macht. Für die Planung eines Events bedeutet das, dass es Teil der grundlegenden, strategischen Überlegungen sein muss. Zum Zeitpunkt der Erarbeitung eines neuen Kommunikationsauftritts oder bei der Konzeption des nächsten Werbejahres müssen auch die Entscheidungen getroffen werden, ob Events Teil der Strategie sein sollen und wenn ja, in welchem Umfang und für welche Zielgruppen. Nur dann ist gewährleistet, dass ein Kommunikationsmix entsteht, der optimale Wirkung erzielen kann. Hier werden jedoch noch erhebliche Fehler gemacht: Events sind immer noch „below-the-line“. Und werden damit erst nach der Konzeption der „above-the-line“- Maßnahmen angegangen. Hiergegen wäre prinzipiell nichts einzuwenden, wenn „below-the-line“ nicht bedeutet, dass sich das zur Verfügung stehende Eventbudget über die Summe „unter dem Strich“ definiert, also der Restbetrag nach erfolgter Planung der klassischen Kommunikation ist. Und es wäre ebenfalls nichts dagegen einzuwenden, wenn die für die strategischen Eventüberlegungen zur Verfügung stehende Zeit nicht ebenfalls „below-the-line“ wäre, es sich damit also um den Zeitraum handelt, der nach endgültiger Verabschiedung der klassischen Kommunikation bis zum Start der Maßnahmen übrig bleibt. Diese „below-the-line“-Mentalität macht Events zu Resteverwertern der klassischen Kommunikation und nicht zum vollwertigen Teil des Kommunikationsmix. Der Grund hierfür liegt in Professionalitätsdefiziten bei den Entscheidern auf Unternehmensseite und bei den klassischen Werbeagenturen. Immer noch herrscht auf Unternehmensseite Unsicherheit im Umgang mit Events, angefangen bei diffusen Definitionen bis hin zur Planungsunsicherheit bei Zeit- und Budgetplanung. Die Planung von Events braucht Mut zum Risiko, sie braucht klare Entscheidungen und konsequentes Handeln. Events haben keine Möglichkeit zum Pretest, ihnen liegen 98 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing keine GfK-Zahlen zugrunde und sie erfahren keine argumentative Hilfestellung durch Studien über Lese- oder Sehverhalten der Zielgruppe. Dies alles trägt in einer Zeit, in der Entscheidungsträger diesen Namen oft nicht mehr verdienen, da Entscheidungen den längsten Zeitraum in den Planungsphasen einnehmen und nur nach mehrmaliger Rückversicherung überhaupt getroffen werden, nicht dazu bei, offensiv auf den Event als ein wichtiges Element einer Kommunikationskampagne zu setzen. Dieses Verhalten auf Kundenseite trifft dann als ersten Ansprechpartner auf die klassische Agentur alter Prägung. Ein klares Ziel, eine sauber definierte Zielgruppe und ein festgelegtes Budget sind die Vorgaben. Man kann es dieser Agentur noch nicht einmal verübeln, dass sie in Medien denkt, die sich risikolos planen und budgetieren lassen, deren Reichweite und Tausender-Kontaktpreis einfach zu argumentieren sind, und deren Arbeitsaufwand, und damit der zu erzielende Profit, sich von vorne herein kalkulieren lassen. Warum eine komplizierte Lösung finden, wenn es auch eine einfache Lösung gibt? Wie schon gesagt, diese Denkansätze sind verständlich, man müsste dieser Agentur schon einen Hang zum Masochismus unterstellen, käme sie auf die Idee, der Kommunikationsstrategie Events als ergänzendes oder vielleicht sogar tragendes Element zugrunde zu legen. Der Lösungsansatz kann nur auf Kundenseite in mehr Mut zum Ungewöhnlichen und damit zwangsläufig zum Risiko liegen. Im Briefing sollte ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass die Schaffung von eigenen oder die Integration von bestehenden Events Teil der Strategie sein sollte. Damit muss bei der Agenturauswahl von vornherein sichergestellt werden, dass die beauftragte Agentur in der Lage ist, „in Events zu denken“. Wenn dies nicht der Fall ist, sollte der Auftraggeber von Anfang an auf der Hinzuziehung von Eventspezialisten bestehen. Nicht als Konkurrent zur klassischen Agentur, sondern als Inputgeber, als wertvolle Abrundung des Teams. Es geht nicht um Event oder Print, nicht um Event oder TV, es geht um die optimale Vernetzung aller Medien. Wenn diese Vorgehensweise gewählt wird, ist die erste Fehlerquelle, die fehlende Vernetzung, ausgeschaltet. Die konzipierten Events sind von Beginn an Teil der Budgetplanung und haben so die Chance, das benötigte Budget zu bekommen. Außerdem wird das Risiko ausgeschaltet, dass die Eventidee solange umgestrickt werden muss, bis sie zum Budget passt. 2.2 Die Einschätzung des Faktors „Zeit“ Flexibilität und Schnelligkeit sind Faktoren, die heute mit zur Qualität einer Dienstleistung beitragen. Diese „Qualitätsmerkmale“ lassen sich bei der Erstellung einer Eventkonzeption nur bedingt erfüllen. Um den Event zum „Unikat“ werden zu lassen, kann eine Eventkonzeption kein Katalogprodukt sein, das man auswählt, ausdruckt und präsentiert. Jede Konzeption erfordert eine Auseinandersetzung mit der Ausgangssituation, den Zielgruppen und den Zielen. Sie erfordert einen kreativen Prozess, der Lösungsmöglichkeiten für die gestellte Aufgabe bringt, und sie erfor- Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events 99 dert die Recherche der wichtigsten Bausteine der Konzeption. Dieser Prozess braucht Zeit. Da die einzelnen Steps nicht parallel laufen können, steht für die Eventkonzeption idealerweise eine Zeitspanne von vier Wochen zur Verfügung. Eine Woche für Briefing und Idee, zwei Wochen für die Recherche und eine Woche für die Festschreibung des Konzeptes. Es ist im Marketing und gerade im Agenturbusiness unschicklich, von Arbeitstagen zu reden, denn schließlich hat die Woche sieben Tage und der Tag 24 Stunden. Die Recherche der Eventkonzeption hat aber leider nur begrenzte Möglichkeiten, außerhalb der üblichen Arbeitszeiten zu erfolgen. Behörden, Locations oder externe Zulieferer sind um 20.00 Uhr selten zu erreichen. Um aber die Realisierbarkeit einer Idee zu überprüfen, muss das Gespräch mit diesen Partnern stattfinden. Daher lässt sich, den guten Willen vorausgesetzt, eine Konzeption nicht über Nacht erstellen, sondern braucht ihre Zeit. Aus den bereits erwähnten Gründen wird die Konzeption des oder der Events oft erst angegangen, wenn Zeit ein schon recht knapp bemessener Faktor ist. Die Entscheidung, die Eventplanung zu beginnen, wird oft hinausgeschoben, weil zum Beispiel noch nicht alle Produktdetails feststehen oder weil die klassische Kampagne noch nicht verabschiedet ist. Es gibt viele Gründe, warum es aus Sicht der Verantwortlichen keinen Sinn machen könnte, „jetzt schon“ über den Event nachzudenken. Kostbare Zeit verstreicht, die am Ende fehlt. Sicher ist ein vollständiges Briefing, das alle Details enthält, das anzustrebende Optimum. Aber für den Fall, dass sich zeitliche Engpässe abzeichnen, ist der Spatz in der Hand besser als die Taube auf dem Dach. Ein Beispiel aus der Praxis: Die deutsche Niederlassung eines französischen Parfumherstellers plante die Mitarbeiterpräsentation eines neuen Duftes. Der Flakon war designt, der Duft komponiert, einzig und allein der Name für das Produkt stand noch nicht fest. Die Verantwortlichen schwankten zwischen zwei Alternativen und dieser Prozess zog sich hin. Der Eventtermin stand fest und ließ sich nicht mehr schieben. Sicherlich ist der Produktname ein Dreh- und Angelpunkt und seine Umsetzung eine der möglichen Ideen für die Konzeption. Aber eben nur eine der Möglichkeiten. In diesem Fall wurde das Briefing ohne den Produktnamen gegeben, die zwei möglichen Alternativen waren enthalten und die Ideen- und Recherchephase konnte parallel zur Namensfestlegung stattfinden. Später wurde die Idee umgesetzt, die Farbe des Duftes und die Form des Flakons als roten Faden in der Gestaltung zu verwenden: Sie fanden sich in der Wahl der Location, der Dekoration und der programmatischen Ausgestaltung wieder. Dies soll kein Appell an unvollständig erteilte Briefings sein. Aber die zeitlichen Abläufe einer Eventkonzeption sind nicht beliebig zu kürzen. Andernfalls sind schlecht recherchierte Ideen das Ergebnis, die zum Bumerang bei der Realisierung werden. 100 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing 2.3 Die Einbeziehung der externen Partner Dieser Problemkreis steht in engem Zusammenhang mit den vorher angesprochenen zeitlichen Abläufen. Um eine sichere Verfügbarkeit einer für den Event benötigten Dienstleistung und deren seriöse Budgetierung zu gewährleisten, müssen Zulieferer oder externe Dienstleister in die Konzeptionsphase mit einbezogen werden. Anders ist eine fundierte Recherche nicht zu gewährleisten. Lieferanten von Licht- und Ton-Equipment, Messe- und Bühnenbauer oder Cateringfirmen sind außerdem heute mehr als Zulieferer. Gute Anbieter sind wertvolle Berater in ihrem Segment, die auch sinnvolle Ergänzungen oder Verbesserungen einer Konzeption erbringen können. Und als solche verstehen sich diese Firmen heute auch. Das Nicht-zu-Rate-Ziehen dieser Partner wird oft mit „die Konzeption ist noch nicht spruchreif“ begründet. Oder es wird vorausgesetzt, dass mit der Hinzuziehung der externen Partner schon ein Auftrag erteilt wird oder werden muss. Dies ist absolut nicht der Fall, im Gegenteil, den meisten externen Partnern ist eine frühe Einbindung und damit das ein oder andere zeitliche Vorinvestment lieber, als später mit Bedingungen arbeiten zu müssen, die Qualitätsprobleme schaffen. Dieser Aspekt verdeutlicht einmal mehr die für die Konzeption benötigte Zeit. Und eines steht in diesem Zusammenhang fest: Es sind noch nie zu viele Gespräche geführt worden, aber schon oft zu wenige. 2.4 Konzeption Die Frage ist, was man unter einer Eventkonzeption versteht, was sie leisten muss. Die Konzeption ist die visuelle und textliche Fixierung einer Strategie. Dies sagt nichts über den Aufbau und den Umfang der Konzeption aus. Anders das Exposé, welches als stark gekürzte Inhaltsdarstellung der Konzeption definiert wird. Das hier zugrundeliegende Problem ist, dass die Qualität einer Konzeption oft fälschlicherweise über ihren Umfang definiert wird. Viele Seiten, oft nur dünn beschrieben, sehen auf den ersten Blick natürlich so aus, als ob sich da jemand viel Arbeit gemacht hat. Aber eine Eventkonzeption ist keine Marktforschungsstudie. Sie soll, besser, sie darf nicht zur Papierschlacht verkommen. Die Konzeption eines einzelnen Events oder einer zusammenhängenden Eventreihe lässt sich auf 15–20 Seiten ausreichend darstellen. Eine Eventkonzeption sollte die Punkte Ausgangssituation, Aufgabenstellung (mit Zielgruppe und Zielsetzung), Idee, Ablauf, begleitende Maßnahmen sowie Zeitund Budgetplanung enthalten. Aber all diese Punkte müssen unter dem Gesichtspunkt der Zielsetzung der Konzeption geschrieben werden. Denn die Eventkonzeption muss es schaffen, bei ihrer Präsentation die Dramaturgie des Events als Film vor dem geistigen Auge der Anwesenden ablaufen zu lassen. Das setzt voraus, dass eine Eventkonzeption zwar alle Aspekte berücksichtigt, aber nicht ausschweifend wird. Es gilt, mit kurzen, markanten Formulierungen den Punkt zu treffen. Eine über zehn Seiten festgeschriebe- Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events 101 ne Ausgangssituation fordert schon so viel Aufmerksamkeit, dass die eigentlich wichtigen Punkte der Konzeption nicht mehr die nötige Merkfähigkeit bekommen. Ohne jetzt zur weiteren Begriffsverwirrung beizutragen, kommt daher der Begriff des Exposés dem Anspruch viel näher. Kurz, bündig, verständlich und nachvollziehbar sollte das Exposé sein und so aufgebaut, dass der optimale Ablauf des entscheidenden Punktes innerhalb der Konzeptionsphase gewährleistet ist: die erfolgreiche Präsentation. Man sollte eigentlich voraussetzen, dass der Stellenwert einer Präsentation jedem, der im weiten Feld des Marketing tätig ist, klar ist. Aber die Praxis zeigt immer wieder, dass die Andersartigkeit einer Eventpräsentation oft unterschätzt wird. Denn die Präsentation ist eigentlich schon Teil des Events. Sie muss ein Schnelldurchlauf des späteren Events sein, sie muss die Emotionen spürbar machen, die die Teilnehmer erleben werden. Sie muss die Einzigartigkeit der Idee verdeutlichen und trotzdem keinen Zweifel an der Realisierbarkeit und der Zielorientierung aufkommen lassen. Deshalb können hier nicht die Gesetze einer argumentativen, rational gesteuerten Präsentation gelten. Ungewöhnliche Mittel und Wege sind gefragt. Warum nicht schon in der Präsentation etwas vom Flair des Events erzeugen? Denn die Präsentation ist die ultimative Chance, Zustimmung zur Konzeption zu erzielen. Es bleiben keine Layouts zurück, die sich der Auftraggeber noch einmal in Ruhe anschauen kann. Wenn es die Präsentation nicht schafft, die notwendige Begeisterung für die Idee zu erzielen, ist das Spiel verloren. Deshalb mehr Mut zum Außergewöhnlichen. Aber es gilt die gleiche Regel wie im Event: Die Präsentation muss auf den zugeschnitten werden, der präsentiert. Oder besser andersherum gesehen: Derjenige sollte präsentieren, der das Talent und die Fähigkeit hat, die Präsentation zum Event zu machen. 3 Die Eventorganisation Alle möglichen Fehlerquellen der Organisation eines Events aufzuzählen, würde ein eigenes Buch füllen. Denn wo es auf so viele Details ankommt, wo es gilt, zahlreiche verschiedene Bereiche miteinander zu verbinden ohne Schnittstellen oder Kommunikationslöcher zu erzeugen, liegt natürlich ein großes Fehlerpotential. So notwendig Vertrauen zu Partnern oder Lieferanten ist, so notwendig ist die Kontrolle und Absicherung jeder zum Event gehörenden Kleinigkeit. Um diesen Tatbestand richtig einschätzen zu können, braucht es mehr als Halbwissen. Der Eventmanager muss nicht Spezialist in jedem Gebiet sein, denn dafür hat er Fachleute, die ihm zur Seite stehen. Aber er braucht fundierte Grundkenntnisse, die es ihm möglich machen, Dinge richtig einzuschätzen, Risiken zu kalkulieren und mit Know-how und auch einer Portion Improvisationstalent abzustellen. Hier liegt das Defizit einer Branche, die erst seit einigen Jahren über Ausbildungsgänge zum Eventmanager verfügt. 102 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing 3.1 Die Location Die Auswahl der Location ist bei den rasant wachsenden Möglichkeiten ein hervorragendes Feld, Themenbezug herzustellen und die Umsetzung der Event-geschichte schon durch das dazu passende Ambiente zu unterstützen. Aber zu einer Location gehört mehr. Mindestens genauso entscheidend ist die Infrastruktur, die vor lauter Begeisterung für das atemberaubende Ambiente oft zu kurz kommt. Stromanschlüsse, Künstlergarderoben, Stauraum für technisches Equipment und Anlieferungsmöglichkeiten sind nur einige Beispiele, die es vor Buchung der Location zu prüfen gilt. Eigentlich selbstverständlich und normalerweise Dinge, auf die der professionelle Vermieter einer Location seinen Mieter ansprechen und hinweisen sollte. Und wie bei allen Komponenten des Events reicht die Vorstellungskraft, was passieren könnte, oft nicht aus. Denn folgendes Beispiel würde man unter normalen Umständen für einen Geschichte aus dem Märchen halten. Ein für eine VIP-Gala angemieteter Raum eines renommierten Hotels und Congress- Centrums wird am Morgen nach der Veranstaltung gleich für den Aufbau der nächsten Veranstaltung benötigt. Kein Problem, hierauf hat der Vermieter rechtzeitig hingewiesen. Als logische und einzige Konsequenz wird der Abbau von Bühnenbild und Technik für die Nacht geplant. Nach Beendigung des Abbaus um 2.00 Uhr früh erfährt die Crew, die seit über 15 Stunden auf den Beinen ist, vom Verantwortlichen des Hotels, dass leider die Lkw’s nicht beladen werden können. Bedingt durch Beschwerden von Nachbarn, die drastische Konsequenzen angedroht haben, hat das Hotelmanagement zugesagt, nach 22.00 Uhr keinen Ladeverkehr mehr durchzuführen. Nur ein Beispiel dafür, wie pedantisch und detailliert Absprachen mit der Location erfolgen müssen. Die Berücksichtigung von Auf- und Abbauzeiten ist eine der häufigsten Nachlässigkeiten der Locationbuchung. Die Location ist vorgegeben, schon vor langer Zeit gebucht, da der Veranstaltungstermin fixiert werden musste. Eigentlich etwas Positives. Leider ist aber nur der Veranstaltungstag selber gebucht. Kein Aufbau- und kein Abbautag. Und da sich solche Fehler immer rächen, ist mit allergrößter Wahrscheinlichkeit entweder unmittelbar vorher oder nachher der Raum schon besetzt. Lösbar ist dieses Problem fast immer, aber nur mit Mehrkosten, da mehr Personal benötigt wird und mit Abstrichen in der Qualität der Vorbereitung, da die Zeit für vernünftige Checks oder Proben fehlt. 3.2 Die Akteure Für die Auswahl der Akteure gelten zwei Grundregeln: „Jeder sollte nur das tun, was er kann und was er glaubhaft vermitteln kann“ und „die Auswahl sollte so erfolgen, dass sie dem Geschmack der Gäste entspricht“. Es drängt sich vielleicht der Eindruck auf, dass es sich hierbei um die natürlichsten Dinge der Welt handelt und dies Extrembeispiele sind, die dem Wissensstand aus den Eventanfängen entsprechen. Absolut nicht, es handelt sich um immer noch aktuelle Beispiele. Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events 103 Die Motivationsveranstaltung für die Mitarbeiter eines Unternehmens sollte die Möglichkeit bieten, Dinge, die in der Vergangenheit falsch gelaufen sind, ans Licht zu bringen, aufgestauten Frustrationen Luft zu machen, aber auch Initiative für die Ziele der Zukunft zu erzeugen. Trotz Anraten der Agentur, mit der Moderation der Veranstaltung einen externen, mit solchen Aufgabenstellungen vertrauten, Moderator zu verpflichten, besteht der Personalchef des Unternehmens darauf, die Moderation selbst zu übernehmen, weil man sich die paar tausend Euro doch wirklich sparen kann. Die Zielerreichung ist von vornherein fraglich, da der Auslöser für die Frustration der Mitarbeiter, der Führungsstil im Unternehmen, auf dieser Tagung sicher nicht zur Sprache kommt. Oder der aus Funk und Fernsehen bekannte Prominente, der in einer inszenierten Talkrunde den Händlern eines Unternehmens die Vorzüge des neuen Produktes vorstellen soll und natürlich auch die gesamte Veranstaltung aufwertet. Die Affinität zum Produkt spielt eine sekundäre Rolle, mehr das Erinnerungsfoto und das Shakehands des Auftraggebers mit dem Gaststar. Die Auswahl der Eventakteure braucht Ehrlichkeit und Offenheit Ehrlichkeit des Veranstalters sich selbst gegenüber, denn er muss sich ganz genau fragen, ob er selbst von der Verpflichtung eines Akteurs begeistert ist, weil er vielleicht seinem persönlichen Geschmack entspricht oder ob er sicher ist, dass dieser Akteur der Zielerreichung des Events dienlich ist. Unter dieser Voraussetzung muss selbst ein eingefleischter Fan klassischer Musik auch für die Verpflichtung eines Volksmusik-Duos grünes Licht geben. Und Offenheit der externen Berater ihrem Kunden gegenüber. Es ist sicher keine einfache Aufgabe, jemandem zu sagen, dass man ihn für die Mitwirkung in einem Event nicht oder vielleicht erst nach einer entsprechenden Vorbereitung geeignet hält. Aber wenn durch diese Tatsache der Erfolg des Events gewährleistet ist, gehört es zu den Aufgaben eines Beraters. 3.3 Die Technik Dass Technik zwar vom Menschen erfunden ist, ihm aber oft nicht gehorcht, ist Fakt. Dass die Eventtechnik trotz aller Vorbereitungen und Absicherungen ein Risikofaktor bleibt, ebenfalls. Blitzeinschlag, Stromausfall, Störsignale sind Faktoren, die immer wieder auftreten und sich nicht verhindern lassen. Verhindern lassen sich aber zahlreiche Pannen, deren Ursache meistens in menschlichem Versagen liegt. Denn die Eventtechnik ist nur so gut, wie der Mensch, der sie einkauft und wie der, der sie bedient. Die auf dem Markt befindliche Hardware einzelner Anbieter unterscheidet sich nur minimal. Und trotzdem kommt es bei der Einholung von Angeboten oft zu eklatanten Preisunterschieden. Und diese Preisunterschiede sind, wenn es sich nicht gerade um ein Dumpingangebot handelt, in der Qualität und Ausbildung des Personals oder in der Wartung der Geräte begründet. 104 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing Und diese beiden Aspekte sind für den Eventeinsatz entscheidender als die Marke der Hardware. Wie eingangs erwähnt, ist der plötzliche Stromausfall durch einen Blitzeinschlag höhere Gewalt, die man akzeptieren muss. Es bleibt die Frage, wie die Betroffenen damit umgehen, wie sie reagieren. Ein Lichtoperator, dessen Lichtprogrammierung durch diesen Umstand gelöscht wird, kann die Ruhe bewahren und mit allen ihm zur Verfügung stehenden Mitteln versuchen, die Show weiterzufahren. Dies wird er aber nur leisten können, wenn er seine Technik beherrscht und solche oder ähnliche Situationen kennt. Dass ein solcher Mensch einen höheren Tagessatz hat, als jemand der seine Eventpremiere erlebt, versteht sich von selbst. Oft wird vorhandene Technik mit einbezogen. Der für den Tagungsraum des Unternehmens angeschaffte Videoprojektor mit ein paar hundert Lumen spart zwar bei seinem Einsatz auf der Produktpräsentation ohne Frage Geld. Fraglich bleibt, ob diese Einsparung den Leistungsunterschied zu einem hochwertigen Projektor, der für die Raumgröße und -helligkeit benötigt wird, kompensiert. Und was ist, wenn der Projektor ausfällt? Erfahrene Anbieter haben einen Back-up vorbereitet, auf den es nur noch umzuschalten gilt. Natürlich kostet diese Prophylaxe Geld, aber sie ist es wert. So ließen sich noch unzählige Beispiele anführen, in welchen Details „der Teufel steckt.“ Für alle gibt es nur eine Lösung: Die Auswahl der Zulieferer sollte nicht ausschließlich über den Preis erfolgen. Referenzen, Beratungsqualität und natürlich am besten Erfahrung aus gemeinsamen Projekten gehören mit in die Waagschale. Und mit einem Partner, mit dem man gute Erfahrung gemacht hat, sollte man eine langfristige Zusammenarbeit anstreben. Dies schließt eine Überprüfung der Preise von Zeit zu Zeit nicht aus. Die Beratungsqualität der Zulieferer sollte so weit gehen, dass bis zur letzten Konsequenz auf die Folgen möglicher Entscheidungen hingewiesen wird. Denn eine augenscheinliche Einsparung kann im Endeffekt die Kosten um ein Vielfaches erhöhen, wenn kurz vor Eventbeginn Ersatztechnik beschafft werden muss. Noch ein grundsätzlicher Appell an den Einsatz von Technik im Event. Die Technik ist ein Transportmedium für die Inhalte des Events. Sie darf selbst nicht zum Mittelpunkt werden. Gerade die ständig fortschreitenden Entwicklungen auf diesem Gebiet verlocken dazu, Dinge umzusetzen, nur weil sie gerade trendy sind und weil man vielleicht der Erste ist, der diese Medien in dieser Form einsetzt. Ein Event vermittelt Emotionen, es wird von Menschen durch Menschen für Menschen gemacht. Wenn dieser Event zu einer „Technikschlacht“ verkommt, verliert der Event diese Eigenschaft und wird zum einem mehrdimensionalen Fernsehspot. Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events 105 3.4 Die Logistik Der Wortursprung von Logistik kommt von Logik, womit schon deutlich wird, wo die Ursache für die meisten Fehler liegt. Logistik ist die Pflichtübung des Events, macht deshalb den geringsten Spaß und verleitet aus diesem Grund zu Nachlässigkeiten. Bus-Shuttle, Ausschilderung, Akkreditierung, Versicherungen, Genehmigungen gehören zur Eventorganisation und sind wichtiger als manch spektakuläres Showelement. „Wer sich auf jemand anderen verlässt, ist verlassen.“ Dieses Motto sollte sich jeder zu eigen machen, der für die Logistik eines Events verantwortlich ist. Wer einen Shuttleservice plant, sollte die Strecken selber abfahren und genau timen. Verlässt er sich auf andere Angaben, insbesondere die in Hochglanzprospekten von Hotels oder Locations, wird erfahren, wie lang fünf Minuten Fahrtzeit vom Flughafen oder Bahnhof sein können. Wer eine Open-Air-Veranstaltung plant, die dazu noch auf öffentlichem Gelände stattfindet, wird erfahren, wieviele Behörden und Institutionen um Genehmigung für die Durchführung ersucht werden müssen. Nur eine dieser Behörden bei der Einholung zu vergessen – und sei sie auch nur für 10 Quadratmeter des benötigten Geländes zuständig – gefährdet den gesamten Event. Es gibt eigentlich kein Patentrezept zur Ausschaltung dieser Risiken. Außer alles und wirklich alles zu hinterfragen, zu überprüfen und gegebenenfalls schriftlich abzusichern. Die Logistik ist die Basis des Events. Ein Teilnehmer, der aufgrund einer unvollständigen Wegskizze eine Stunde den Veranstaltungsort gesucht hat, ist nicht willens und in der Lage sich dem Event von Anfang an zu öffnen. Er braucht erst Zeit und Ventile, seinen Ärger abzulassen. Wenn dies dann nicht nur einem, sondern mehreren Gästen passiert, wirft dies die gesamte Dramaturgie des Events über den Haufen. 3.5 Die begleitenden Maßnahmen Dass zu einem Event eine Einladung gehört, dass diese rechtzeitig verschickt werden sollte und eine Rückantwort möglich macht, braucht nicht erklärt zu werden. Aber die begleitenden Maßnahmen sind viel mehr als die Einladung zum Event oder das Give-Away, welches der Gast auf dem Hotelzimmer vorfindet. Die begleitenden Maßnahmen sind der Schlüssel zur vernetzten Kommunikation. Die PR-Arbeit, die gewährleistet, dass den Event Wirkung über den Tag hinaus zeigt, ein Anzeigenmotiv zum Event, das natürlich frühzeitig in die Mediaplanung eingebunden werden muss, gehören dazu. Die interne Kommunikation, durch die auch die Mitarbeiter des Unternehmens, falls sie nicht Zielgruppe sind, erfahren, dass Ihr Unternehmen im Moment gerade Events veranstaltet, die Dokumentation eines Events, die zum Beispiel als Video den Teilnehmern nach der Veranstaltung zugeschickt wird, sind Möglichkeiten, die Wirkung des Events mit der übrigen Kommunikation zu verbinden. 106 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing Es wird oft über die Kosten und den erzielten Nutzen von Events diskutiert. Ein Event, der bei einer Zielgruppe von 300 Gästen 90.000 Euro kostet, hat rein rechnerisch einen Kontaktpreis von 300 Euro pro Person. Im Vergleich zu den Kontaktpreisen von TV, Funk und Print ein immens hoher Betrag. Natürlich hat der Eventkontakt eine andere Qualität und Intensität, aber trotzdem ist der Preis zu hoch. Diesen Preis zu senken, schafft nur die stimmige Konzeption der begleitenden Maßnahmen. Wird der Event zur Kommunikationsplattform, findet eine Berichterstattung über den Event in den zielgruppenrelevanten Medien statt, erreicht er nicht 300 Menschen sondern eine vielfache Menge. Erst und nur dann rechnet sich ein Event. Und gerade dort, wo permanent über die zu hohen Kosten von Events nachgedacht wird, fehlt meistens die Bereitschaft, die Integration voranzutreiben. Wie schwer diese Integration ist, erfährt man gerade in großen Konzernen, wo die Vernetzung nicht nur Maßnahmen verbindet, sondern sich in den Zuständigkeiten verschiedener Abteilungen abspielt. Ein Firmenkundenevent einer Bank muss eine Begleitung durch die Wirtschafts- und Tagespresse erfahren. Dies funktioniert aber nur, wenn die Abteilungen Firmenkundenmarketing und Öffentlichkeitsarbeit zusammenarbeiten. Das setzt voraus, dass es im weiten Vorfeld des Events Gespräche gibt, denn natürlich muss der Event auch in die PR-Strategie des Unternehmens passen. Wenn dieses Gespräch nicht stattgefunden hat, lässt sich mit 100 %iger Sicherheit behaupten, dass die PR-Unterstützung des Events nicht oder nur unzureichend stattfinden wird. Denn hier ist gegen ein ungeschriebenes Gesetz verstoßen worden, das in unseren Unternehmen herrscht. Wer nicht frühzeitig mit im Boot sitzt, rudert nicht mit. Und was nützt der beste Steuermann und ein kraftvoller Schlagmann, wenn auf einer Seite des Bootes nur mit halber Kraft gerudert wird? Das Boot wird nicht voran kommen, sondern im Kreis fahren. 4 Fazit Probleme bei der Konzeption und Durchführung von Marketingevents haben nur eine einzige Ursache: den Mensch. Und der Event wird das gleiche Schicksal erfahren, wie es „Multimedia“ erfahren hat und wie es „Online-Marketing“ erfahren wird. Das Wort „Internet“ gehört inzwischen zum täglichen Sprachgebrauch. Aber viele wissen immer noch nicht, was es eigentlich ist. Alle haben „Multimedia“ gemacht, aber heute haben immer noch viele Marketingverantwortliche Probleme, eine vernünftige Definition zu formulieren. Und auch wenn der Event inzwischen die erste Trendwelle verlassen hat, basiert seine Definition auf einer großen Portion Halbwissen und Vorurteilen. Zu wenige Unternehmen haben bisher die Chancen und Möglichkeiten des Events erkannt, geschweige denn genutzt. Als Gründe werden Kosten, fehlende Messbarkeit des Erfolges oder schlechte Erfahrungen durch operative Fehler angeführt. In Wahrheit sind diese Gründe nur Folgen einer fehlenden Eventstrategie. Operative Fehler resultieren aus schlechten Konzeptionen. Zu kurz bemessene Zeiträume, zu zaghafte Entscheidungen oder die ständige Anwen- Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events 107 dung der Kostenschere führen dazu, dass sich Nachlässigkeiten, Frustrationen oder Flüchtigkeitsfehler einschleichen. Events sind gnadenlos und lassen sich ab einem gewissen Zeitpunkt nur noch bedingt korrigieren. Und erst in diesem Stadium werden die Fehler der Vergangenheit sichtbar. Events brauchen viel Zeit und kosten viel Geld. Diese Tatsache lässt sich nicht wegdiskutieren und jemand der das Gegenteil behauptet, hat keine Ahnung von der Materie. Aber wer käme auf die Idee ein Fast-Food-Menue in einem Schnellrestaurant mit einem Menue in einem Restaurant zu vergleichen. Beides hat zu seiner Zeit seinen Platz. Und es gibt Situationen, in denen Fast Food angebrachter ist als der Restaurantbesuch. Aber was besser schmeckt, länger sättigt, gesünder, aber dadurch teurer ist und länger dauert, dürfte eigentlich unbestreitbar sein. 108 Teil II: Konzeptionelle und operative Aspekte des Eventmarketing

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Brücke zwischen Theorie und Praxis

Eventmarketing ist der systematische Prozess der Inszenierung dreidimensionaler, live-erlebbarer Themen zu Marketingzwecken. Events sind heute fester Bestandteil im Kommunikations-Mix marketingtreibender Unternehmen. Die Grenzen zwischen »Above-the-Line« und »Below-the-Line« sind in vielen Branchen deutlich verblasst.

Die Herausforderung für die Eventpraxis liegt in der Steigerung der Professionalität in dieser Marketingteildisziplin: Marketingevents markentechnisch und dramaturgisch noch systematischer gestalten: »Erkenntnis als Erlebnis« beschreibt dabei ein wichtiges Zukunftsfeld. Eine dem Mitteleinsatz entsprechende Überprüfung der Maßnahmen im Hinblick auf Effektivität und Effizienz zur Regel machen.

Als ein theoretisch fundiertes, aber deutlich praxisorientiertes Werk schlägt das Buch gezielt die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Namhafte Marketingwissenschaftler und Marketingverantwortliche renommierter Markenartikler, Geschäftsführer oder Experten aus Eventagenturen und Markenberatungen behandeln in diesem Buch Grundlagen für den Erfolg von Eventmarketing sowie konzeptionelle und operative Aspekte und schildern Beispiele für erfolgreiches Eventmarketing in der Praxis. Für Führungskräfte in allen Industriebereichen, Unternehmensberater, Marketingfachleute, Werbe- und Eventagenturen.

Der Autor

Dr. Oliver Nickel beschäftigt sich seit mehr als 15 Jahren mit forschungsgestützter Marken- und Kommunikationsberatung. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Icon Added Value.