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2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen der Kommunikation in:

Manfred Bruhn

Kommunikationspolitik, page 83 - 95

Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4549-7, ISBN online: 978-3-8006-4358-5, https://doi.org/10.15358/9783800643585_83

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen 71 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 70 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 71 Die strategische Ausrichtung der Kommunikationspolitik bedeutet eine ver­ bindliche, mittel­ bis langfristige Schwerpunktlegung für die Gesamtkommu­ nikation des Unternehmens bzw. ein Bezugsobjekt des Unternehmens sowie für den Einsatz der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Die strategische Kommunikationsplanung setzt den Rahmen für die taktische Kommunika­ tionsplanung. Die taktische Ausrichtung der Kommunikationspolitik bedeutet die kurz­ fristige Planung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen mit dem Ziel, Beiträge für den effizienten Einsatz der bereitgestellten Budgets und für die Erreichung der strategischen Kommunikationsziele einzelner Kommunikationsinstrumente zu leisten. 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen der Kommunikation 2.2.1 Kommunikationsplanung auf Ebene der Gesamt kommunikation 2.2.1.1 Aufgaben des Planungsprozesses Auf Ebene der Gesamtkommunikation ist über die zentralen Fragestellungen der Kommunikationspolitik für das Bezugsobjekt der Kommunikation (je nach Mar­ 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen Ebene der Gesamtkommunikation Ebene der Kommunikationsfachabteilung St ra te gi sc he P la nu ng Strategisches Kommunikationskonzept auf Unternehmensebene Strategie der Gesamtkommunikation (Integrierte Kommunikation) Integration Integration Integration IntegrationIntegration Werbeabteilung Werbestrategie Verkaufsförderungsabteilung Verkaufsförderungsstrategie Sponsoringabteilung Sponsoringstrategie Messeabteilung Messestrategie … … Taktische Planung Schaubild 2-1: Kommunikationsstrategien auf unterschiedlichen Ebenen  (Bruhn 2009a, S. 166) 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik72 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 72 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 73 kenstrategie z. B. Unternehmensmarke, Einzelmarke, Familienmarke) zu entschei­ den. Hier geht es darum, strategische Zielsetzungen für die Kommunikation des Unternehmens, ein strategisches Leitbild sowie die einzusetzenden Kommuni­ kationsinstrumente zu definieren. Die kommunikativen Gemeinsamkeiten des Bezugsobjektes sind zusammenzufassen, und es ist nach einem Ansatz einer einheitlichen Kommunikation zu suchen. Auf Ebene der Gesamtkommunikation ist darüber hinaus dafür Rechnung zu tra­ gen, aus der Vielfalt der für das Bezugsobjekt eingesetzten Kommunikationsinst­ rumente und ­maßnahmen ein in sich geschlossenes und widerspruchsfreies Kom­ munikationskonzept zu erstellen. Zielsetzung ist es, aus den unterschiedlichen Quellen der internen und externen Kommunikation eine Einheit im Sinne einer konsistenten und aufeinander abgestimmten Kommunikation zu gewährleisten. Die gesamte Kommunikationsarbeit ist, im Sinnbild eines Orchesters ausgedrückt, harmonisch zu gestalten und auf eine gemeinsame „Leitmelodie“ einzustimmen. Der Ansatz zur Entwicklung einer für das gesamte Unternehmen ganzheitlichen Kommunikationsstrategie wird im Folgenden als Konzept der Integrierten Kommunikation (Bruhn 2009a) bezeichnet. Auf Ebene der Gesamtkommunikation ist seitens der Unternehmensleitung ein Managementprozess einzuleiten, der unter Einbezug aller relevanten Kommuni­ kationsfachabteilungen die Kommunikation für das Bezugsobjekt in Abhängigkeit der Markenstrategie plant, um sämtliche Kommunikationsmaßnahmen in eine einheitliche Richtung zu lenken. In Schaubild 2­2 sind die verschiedenen Elemente eines solchen Managementprozesses dargestellt. Dieser Managementprozess wird als „Top-down-Planung“ realisiert. Die Aufgabe der Sicherstellung einer Integrierten Kommunikation impliziert auch die Verantwortung für die Schaffung der Rahmenbedingungen des kommuni­ kativen Planungsprozesses. Die Unternehmensleitung hat dieser Verantwortung nachzukommen, indem sie für die einzelnen Kommunikationsinstrumente Re­ geln festlegt. Diese Regeln können sich beispielsweise in der Formulierung einer kommu nikativen Leitidee oder der schriftlichen Fixierung kommunikationsbe­ zogener Verhaltensregeln für die Mitarbeitenden manifestieren. Ferner ist für eine erfolgreiche Ausgestaltung einer Integrierten Kommunikation sowohl ein systematisches Planungsvorgehen für die Schaffung der Rahmenbedingungen zu entwickeln als auch die Planungsverantwortung festzulegen sowie entsprechen­ de Anpassungen der Organisationsstrukturen zu bestimmen (Bruhn 2006; 2011). Folgende Aufgaben kommen bei der Planung einer Integrierten Kommunikation insofern zum Tragen: • Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation, • Einflüsse der Planungsverantwortung auf den Einsatz der Kommunikations­ instrumente, • Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation, • Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzung einer Inte­ grierten Kommunikation, • Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit. 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen 73 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 72 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 73 2.2.1.2 Phasen des Planungsprozesses Ausgangspunkt jedes Planungsprozesses der Kommunikation ist eine umfassende Analyse der Kommunikationssituation. Im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation ist daher zum einen eine Analyse der Kommunikationssitua­ tion für die Gesamtkommunikation vorzunehmen, zum anderen sind auch die Situationen zu analysieren, mit denen sich einzelne Kommunikationsinstrumente konfrontiert sehen. Die Zielsetzung der Ist­Analyse liegt dabei in der Erfassung der Wahrnehmung des derzeitigen gesamthaften kommunikativen Auftritts wie auch einzelner Kommunikationsinstrumente. Von Interesse ist dabei, welche Faktoren die Kommunikationssituation wie stark und in welche Richtung (positiv oder ne­ gativ) beeinflussen. Hierbei sind unterschiedliche Wahrnehmungsperspektiven, wie etwa die Wahrnehmung durch Kunden, Teilöffentlichkeiten, Mitarbeitende usw., einzunehmen. Es ist zu berücksichtigen, dass einzelne Situationsvariablen (unternehmens­, konkurrenz­, medien­, marktbezogene Variablen) nicht isoliert voneinander zu sehen sind, sondern Interdependenzen auf verschiedenen Ebenen ein Denken in kommunikativen Netzwerken erfordern. Mit Hilfe des Denkens in Netzwerken kann versucht werden, die häufig ausgeprägte Eindimensionalität im Denken einzelner Kommunikationsverantwortlicher zu durchbrechen. Ein Beispiel für eine Situationsdarstellung mit Hilfe der Netzwerkanalyse gibt Schaubild 2­3. Das Ergebnis der Ist­Analyse der Kommunikationssituation stellt die Erarbeitung kommunikativer Problemstellungen dar, vor der die Gesamtkommunikation und auch die einzelnen Kommunikationsfachabteilungen stehen. Aus der kommunikativen Problemstellung sind in einem nächsten Schritt die Ziele der Integrierten Kommunikation abzuleiten. Die Formulierung der Kommunika­ tions ziele stellt dabei einen zentralen Planungsschritt dar, da Zielvorgaben sowohl Schaubild 2-2: Managementprozess der Gesamtkommunikation (Top-down-Planung)  (Bruhn 2009a, S. 167) Integration der Planungselemente in die Strategie der Integrierten Kommunikation 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik74 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 74 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 75 Schlussfolgerungen für den Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente zu­ lassen als auch zur Kontrolle des Kommunikationserfolges dienen. Das strategische Ziel für die Gesamtkommunikation ist die kommunikative Positionierung des Unternehmens, einer bestimmten Marke oder eines anderen Bezugsob­ jektes. Mit Hilfe der Positionierung legt ein Unternehmen für das Bezugsobjekt fest, wie es in der subjektiven Wahrnehmung seiner relevanten Zielgruppen gesehen werden möchte (Soll­Positionierung). Eine Positionierung kann dabei immer nur in Abgrenzung zur Konkurrenz vorgenommen werden (Rothschild 1987). Zielsetzung ist es, sich in der subjektiven Wahrnehmung der Zielgruppen so zu positionieren, dass eine deutliche Abgrenzung von der Konkurrenz erfolgt und somit Präferen­ zen für das eigene Unternehmen oder die eigenen Produkte geschaffen werden können. Die Positionierung kann dabei über Information, Emotion oder Aktualität erfolgen (Kroeber-Riel/Esch 2011). Aus den strategischen Positionierungsvorgaben eines Unternehmens, die mittel­ bis langfristige Schwerpunkte setzen, lassen sich schließlich die strategischen Ziele für die einzelnen Kommunikationsabteilungen bzw. ­instrumente ableiten sowie die taktischen Ziele für die Einzelmaßnahmen in der Kommunikation auf der Ebene der Kommunikationsfachabteilung bestimmen. Jedes taktische Kommunikationsziel ist dabei auf die Erreichung der strategischen Positionierung des Bezugsobjektes auszurichten. Nur durch diese Ausrichtung der Unterziele auf der Ebene einzelner Kommunikationsinstrumente an den Oberzie­ len der Kommunikation kann eine Integration gewährleistet werden. Mit der Definition der Zielgruppen einer Integrierten Kommunikation sind in ei­ nem nächsten Planungsschritt Überlegungen dahingehend zu machen, welche Aufwand für Messen und Ausstellungen Bekanntheitsgrad des Unternehmens Kommunikationsaufwand des Hauptkonkurrenten Informationsbedürfnisse Sponsoringaufwand Emotionale Wahrnehmung des Unternehmens Einstellungen gegenüber dem Unternehmen Kommunikationsstrategien des Hauptkonkurrenten Diversikationsgrad des Unternehmens Positionierung des Hauptkonkurrenten Homogenisierung der Märkte Vordringen neuer Werbeformen Handelserwartungen an die Unternehmenswerbung Rechtliche Werbebebeschränkungen Verfügbarkeit von Werbeträgern Werbeaufwand PR-Aufwand Preis Kauf Kaufabsicht Positionierung Kundenzufriedenheit Schaubild 2-3: Situationsanalyse mit Hilfe der Netzwerkanalyse  (Bruhn 2009a, S. 174) 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen 75 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 74 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 75 Gruppen von Kommunikationsempfängern das Unternehmen ansprechen möchte und welche Anforderungen diese Zielgruppen an die unternehmerische Kom­ munikation stellen. Klassischerweise wird dabei in die drei Hauptzielgruppen Kunde, Mitarbeitende und Öffentlichkeit unterschieden. Auf der Ebene der ein­ zelnen Kommunikationsinstrumente sind die Zielgruppen allerdings wesentlich detaillierter zu erfassen und zu beschreiben. Von zentraler Bedeutung für den Inte­ grationsgedanken ist in diesem Planungsschritt die „Nicht-Ausschließbarkeit“ des Empfangs kommunikativer Signale durch unterschiedliche Zielgruppen. Ein Bild entsteht auf Seiten der Zielgruppe als Gesamteindruck aller wahrgenommenen Signale der Gesamtkommunikation. Bei der Fülle kommunikativer Maßnahmen kann nicht ausgeschlossen werden, dass eine Zielgruppe Kommunikationsinhal­ te aufnimmt, die nicht für diese Zielgruppe bestimmt waren. Unterschiedliche Zielpersonen – z. B. die Mitarbeitenden – nehmen unterschiedliche Rollen ein und sind gleichzeitig Mitarbeitende, Öffentlichkeit, eventuell Kunden oder sogar Anteilseigner des Unternehmens. Je nach eingenommener Rolle verändern sich die Anforderungen an die unternehmerische Kommunikation (Steinmann/Zerfaß 1995). Die Nichtausschließbarkeit des Empfangs kommunikativer Signale zwingt daher in diesem Planungsschritt dazu, die Zielgruppendefinition so umfassend wie möglich zu gestalten, um widersprüchliche Kommunikationskontakte für die Rezipienten zu vermeiden. Weiterhin ist darauf zu achten, dass die Zielgruppen, die für einzelne Kommunikationsinstrumente definiert und spezifiziert werden, gleichzeitig auch Zielgruppen der Gesamtkommunikation darstellen. Unter Inte­ grationsaspekten ist daher zu berücksichtigen, dass einige der Zielgruppen auch von anderen Kommunikationsabteilungen mit unterschiedlichen Aktivitäten an­ gesprochen werden. Diese interinstrumentellen Zielgruppenüberschneidungen verlangen im Rahmen der Down­up­Planung (vgl. Abschnitt 2.3) eine Abstimmung von Zielgruppenmerkmalen. Einen nächsten Schritt in der Planung der Integrierten Kommunikation stellt die Auswahl und Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten dar. Um die rich­ tige Auswahl und Festlegung eines Instrumentemix zu realisieren, ist an dieser Stelle die Eignung jedes einzelnen Kommunikationsinstrumentes zur Zielerrei­ chung sowie das Beziehungsgefüge zwischen einzelnen Kommunikationsinstru­ menten zu überprüfen. Diese Eignungsprüfung ist von der Unternehmensleitung gemeinsam mit den entsprechenden Kommunikationsfachabteilungen vorzuneh­ men. Methodisch ist dieser Planungsschritt durch Zielerreichungsmatrizen, Cross­ Impact­Analysen oder Beeinflussungsmatrizen zu unterstützen (vgl. zu diesen Ver­ fahren ausführlich Bruhn 2009a und die dort angegebene Literatur). Die Ergebnisse dieser Analysen geben Hinweise auf die relative Bedeutung einzelner Kommuni­ kationsinstrumente und ermöglichen die Aufstellung einer Instrumentehierarchie in dem Sinne, dass Leitinstrumente der Kommunikation definiert werden, die eine dominante Stellung innerhalb des Kommunikationsmix einnehmen und an denen sich andere Instrumente auszurichten haben. Der Versuch einer derartigen Klas­ sifikation von Kommunikationsinstrumenten ist von der Unternehmensleitung nach innen zu legitimieren, um Akzeptanzprobleme bei einzelnen Kommunika­ tionsfachabteilungen zu verhindern. Ähnlich wie für die Gesamtkommunikation ist auch auf der Ebene jedes einzelnen Kommunikationsinstrumentes eine Klassi­ fikation der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen vorzunehmen. Die Kenntnis 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik76 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 76 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 77 der hierarchischen Stellung bzw. Funktion einzelner Kommunikationsinstrumente und Maßnahmen zeigt die Möglichkeiten für den kombinierten Einsatz der Inst­ rumente im Sinne einer Integrierten Kommunikation auf. Mit der Analyse der Kommunikationssituation, der Festlegung von Kommu­ nikationszielen und Zielgruppen sowie der Auswahl von Kommunikationsin­ strumenten sind die Grundbausteine der Integrierten Kommunikation gelegt. Um die Integration dieser Teilelemente zu garantieren, bedarf es einer Strategie der Integrierten Kommunikation, die eine langfristig konsistente, glaubwürdige und synergetisch ausgerichtete Kommunikation ermöglicht und somit auch den Einsatz der Kommunikationsinstrumente festlegt und koordiniert (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.3). Aus Sicht der Führungsebenen sind mit der Entwicklung einer Strategie der Inte­ grierten Kommunikation notwendigerweise Fragestellungen der Festlegung und Verteilung des Kommunikationsbudgets verbunden. Innerhalb der Strategie selbst sind in der Regel keine expliziten Kriterien über die Aufstellung und Verteilung des Kommunikationsbudgets enthalten. Dennoch ist ein Maßstab für die Mittel­ verteilung im Unternehmen zu entwickeln, damit das zur Verfügung stehende Budget die bestmögliche Integrationswirkung erreichen kann. Zudem kann der Verbindlichkeitsgrad erhöht werden, wenn mit der Strategie auch Konsequenzen im Hinblick auf die Budgetierung verbunden sind. Vereinfachend wird hierbei davon ausgegangen, dass die Höhe des Budgets von der Unternehmensleitung nach bestimmten Kriterien (z. B. Kommunikationszielen, Umsatzvorgaben) bereits festgelegt wurde; idealerweise sind aber auch hierbei Integrationsüberlegungen einzubeziehen. Auf Basis des festlegten Budgets erfolgt dann die Verteilung des Budgets auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente. In der Phase der Realisierung der Gesamtkommunikation erfolgt schließlich die Umsetzung der im Rahmen der Strategie der Integrierten Kommunikation defi­ nierten Elemente. Dabei drückt sich die Gesamtkommunikation in der Summe der Kommunikationsmaßnahmen der einzelnen Instrumente aus, wobei angestrebt wird, dass deren Wirkung höher resultiert als die Summe der einzelnen Kommu­ nikationsinstrumente. Als integrativer Bestandteil des Managementprozesses der Integrierten Kommuni­ kation schließt sich notwendigerweise eine Erfolgskontrolle an die Durchführung der Integrierten Kommunikation an. Hier gilt es zu überprüfen, ob die gesetzten Ziele der Integrierten Kommunikation erreicht wurden, welche kommunikativen Maßnahmen am meisten dazu beigetragen haben und welchen Erfolg das aufge­ wendete Budget hatte. Erst durch die Überprüfung der Ziele sind Abweichungen zu erkennen und korrigierende Maßnahmen zu ergreifen. Erfolgskontrollen betreffen außerdem eine der zentralen Grundfragen und Problemstellungen der Integrierten Kommunikation: Die integrierte Ausrichtung der Kommunikation wird speziell unter dem Aspekt der Effizienz der Kommunikation diskutiert, da die Integrations­ maßnahmen letztlich darauf abzielen, die Effizienz der Kommunikation zu steigern. Bei allen Diskussionen in Wissenschaft und Praxis wird von der Annahme ausge­ gangen, dass durch eine verstärkte Integration der Kommunikation Synergiewir­ kungen erzielt und damit die Effizienz der Kommunikation gesteigert werden kann. Der Nachweis für die Effizienzsteigerung wurde bislang aber nur partiell erbracht. 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen 77 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 76 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 77 2.2.1.3 Träger der Kommunikationsplanung Wie bereits erwähnt, finden Kommunikationsprozesse in Unternehmen auf vielfäl­ tigen Hierarchieebenen statt und betreffen verschiedene Entscheidungsträger, so dass an der Planung einer Integrierten Kommunikation stets mehrere Abteilungen beteiligt sind. Insbesondere die Abteilungen Marketingkommunikation, Marketing und PR/ Öffentlichkeitsarbeit tragen in hohem Maße Verantwortung für die Planung der Gesamtkommunikation. Des Weiteren übernehmen die zuständigen Führungsebe­ nen, z. B. die Geschäfts­ und Unternehmensleitung (Geschäftsführung, Vorstand) eine hohe Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation. In Unter­ nehmen, die einen Kommunikationsmanager etabliert haben, ist dieser ebenfalls relativ stark in die Planung eines aufeinander abgestimmten Instrumenteein satzes eingebunden und es wird diesem oftmals eine relativ starke Verantwortung für die Planung der Gesamtkommunikation übertragen (Bruhn 2006). Nur diese Stel­ len verfügen letztlich über die Kompetenz und Durchsetzungskraft, alle an der Kommunikation Beteiligten zu einer gemeinsamen strategischen Kommunika­ tionspolitik zu verpflichten. Bei einer externen Lösung ist es zudem möglich, dass sich spezielle Kommunikationsagenturen für die Kommunikationsplanung ver­ antwortlich zeichnen. Die oben aufgeführten Verantwortlichen haben die Integration der Kommunika­ tion nicht nur zu initiieren und zu koordinieren, sondern die Integration explizit als Führungsaufgabe anzusehen. Diese Ebene trägt somit die zentrale Verantwortung für die Schaffung einer „Einheit der Kommunikation“. Die Zielsetzung ist durch die Entwicklung einer Strategie der Integrierten Kommunikation planerisch zu realisieren (Top­down), wobei die betroffenen Abteilungen mit in den Planungs­ prozess einzubeziehen sind (Bottom­up). Aus der Strategie der Integrierten Kommunikation werden schließlich als Vorgaben für die einzelnen Kommunikationsabteilungen so genannte Kommunikationsregeln abgeleitet, die zur Abstimmung der einzelnen Kommunikationsinstrumente notwendig sind. Zur Förderung der Koordination zwischen den Einzelinstrumen­ ten haben die verantwortlichen Führungsebenen ebenso durch strukturelle Maß­ nahmen dafür Sorge zu tragen, dass die bestehenden Barrieren und Widerstände im Unternehmen gegenüber der Integration abgebaut werden. 2.2.2 Kommunikationsplanung auf Ebene der Kommunikations instrumente 2.2.2.1 Aufgaben des Planungsprozesses Dem Managementprozess auf Ebene der Gesamtkommunikation ist ein Managementprozess für den Einsatz der einzelnen Kommunikationsinstrumente auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen gegenüberzustellen. Hierbei handelt es sich beispielsweise um die Fachabteilungen Mediawerbung, Verkaufsförderung, Public Relations, Mitarbeitendekommunikation, Sponsoring u. a. m. Auf dieser Ebene ist ausschließlich über den Einsatz des jeweiligen Kommunikationsinstrumentes zu 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik78 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 78 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 79 entscheiden. Der planbezogene Aufgabenbereich der einzelnen Fachabteilungen ist dabei vorrangig durch folgende Bestandteile gekennzeichnet (Berndt 1995): • Reduktion der Komplexität Die Kommunikationsplanung hat die Aufgabe, geeignete Techniken und Instru­ mente zu finden und einzusetzen, um Lösungsansätze für häufig komplexe und schlecht strukturierte kommunikative Entscheidungsprobleme zu identifizieren. • Verbesserung der Informationsversorgung und -verarbeitung Durch die Kommunikationsplanung ist der Informationsbedarf transparent zu machen, die Informationsgewinnung und ­verarbeitung systematisch und voll­ ständig zu gestalten sowie die Informationen allen am Planungsprozess Beteiligten zur Verfügung zu stellen. • Steuerung kommunikativer Aktivitäten Die Kommunikationsplanung übernimmt die Verantwortung, zukünftige kommu­ nikative Aktivitäten zu strukturieren und zu steuern. Dem Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden kann durch die der Kommunikationsplanung innewohnenden selektiven Steuerungskraft somit ein Handlungsrahmen vorgegeben werden. • Minderung des kommunikativen Risikos Durch die Kommunikationsplanung ist sicherzustellen, dass kommunikationsbe­ zogenen Fehlentscheidungen durch frühzeitiges Erkennen und Verarbeiten von Chancen und Gefahren vorgebeugt wird. So ist beispielsweise eine kontinuierliche Situationsanalyse als Bestandteil der Kommunikationsplanung eine notwendige Voraussetzung, um kommunikationsrelevante Änderungssignale im Konsumen­ tenverhalten frühzeitig wahrzunehmen und die Kommunikationsaktivitäten ent­ sprechend auszurichten. • Integration in die Marketing- und Unternehmensplanung Im Rahmen der Kommunikationsplanung werden vor dem Hintergrund der Un­ ternehmensplanung kommunikationspolitische Aktivitäten sowohl auf die Kom­ munikations­ als auch die Marketingplanung abgestimmt. Folglich ist es erfor­ derlich, den kommunikativen Planungsprozess integrativ auf den Marketingmix auszurichten, um durch den Einsatz der Kommunikation zur Realisierung der Marketingziele beizutragen und im Rahmen der Marketingmixplanung über die Zuweisung von Ressourcen zu entscheiden. • Motivation und Anreiz Die Kommunikationsplanung hat die Aufgabe, die Mitarbeitenden zu motivieren und Anreizwirkungen zu entfalten, um die personellen Voraussetzungen für die Festlegung und Realisierung der Kommunikationsziele zu schaffen. Werden z. B. die Mitarbeitenden am Planungsprozess beteiligt, so ist zu erwarten, dass sie sich eher mit dem Unternehmen und seinen kommunikationspolitischen Zielsetzungen identifizieren und dadurch eine höhere Leistungsbereitschaft aufweisen. • Abgrenzung von potentiellen Konkurrenten Ein strategischer Planungsprozess der Kommunikationspolitik sowie dessen er­ folgreiche Implementierung im Unternehmen, hat ebenfalls zur Aufgabe, einen 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen 79 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 78 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 79 Wettbewerbsvorteil gegenüber potentiellen Konkurrenten zu generieren um sich so von diesen zu differenzieren. Die dargestellten planbezogenen Aufgabenbereiche sind im Rahmen des Planungs­ prozesses von den Kommunikationstreibenden jeder Unternehmung wahrzuneh­ men und als gedanklicher Bestandteil der Planung anzusehen. Es wird ersichtlich, dass die Kommunikationsplanung eine Vielzahl ganz unter­ schiedlicher Aufgaben wahrnehmen kann. Zur Lösung dieser Aufgaben ist es erforderlich, dass die kommunikative Planung durch eine systematische und struk­ turierte Vorgehensweise gekennzeichnet ist. Ein solches Vorgehen manifestiert sich im kommunikativen Planungsprozess, der verschiedene Phasen umfasst, die in Schaubild 2­4 wiedergegeben sind. Notwendigerweise erfolgt diese Planung als „Bottom-up-Planung“ durch die Leiter der Kommunikationsfachabteilungen. Diese haben sich bei ihrem eigenen Managementprozess an den Festlegungen durch den Managementprozess der Gesamtkommunikation zu orientieren und durch die Entwicklung eigener Integrationsmaßnahmen dafür Rechnung zu tragen, dass ein einheitlicher kommunikativer Auftritt ermöglicht wird. Der Begriff „Kommunika­ tionsplanung“ (bzw. Kommunikationsziele, ­strategie, ­budgetplanung usw.) steht im Folgenden als „Platzhalter“ für die einzelnen Kommunikationsinstrumente. Es müsste also eigentlich sehr differenziert von Werbeplanung, Sponsoringplanung, PR­Planung usw. gesprochen werden. Aus Vereinfachungsgründen wird hier der generische Ausdruck „Kommunikation“ benutzt. Festlegung der Kommunikationsstrategie Festlegung der Kommunikationsziele Analyse der Kommunikationssituation Kontrolle der Kommunikationswirkungen Entwicklung von Einzelmaßnahmen der Kommunikation Festlegung und Verteilung des Kommunikationsbudgets Integration der Kommunikationsstrategie in die Strategie der Integrierten Kommunikation Identizierung der Zielgruppen Schaubild 2-4: Managementprozess für den Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente (Bottom-up-Planung) (Bruhn 2009a, S. 168) 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik80 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 80 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 81 2.2.2.2 Phasen des Planungsprozesses Der erste Schritt zur Entwicklung des kommunikativen Planungsprozesses ist nicht durch planerische, sondern durch analytische Überlegungen im Rahmen einer Situationsanalyse geprägt. Es handelt sich um eine retrospektive Bestands­ aufnahme, die die Reflektion der aktuellen kommunikationspolitischen Situation des Bezugsobjektes der Kommunikation (z. B. Unternehmen, Marke) sowie das Aufzeigen der kommunikationspolitischen Problemstellung zum Ziel hat. Aufgrund der im Rahmen der Situationsanalyse durchgeführten Bestandsaufnah­ me ist die kommunikationstreibende Unternehmung gefordert, situationsadäquate Kommunikationsziele zu formulieren. Die Kommunikationsziele sind dabei – wie jede Zielsetzung geplanten Verhaltens im Unternehmen oder in Institutionen – in der Form zu fixieren, dass das kommunikative Handeln möglichst präzise gesteu­ ert und auf ganz bestimmte (wünschenswerte) Resultate ausgerichtet werden kann. Dem kommunikativen Tun wird damit eine ganz bestimmte Richtung vorgegeben, an der alle Kommunikationsentscheidungen (Zielgruppenplanung, Entwicklung der Kommunikationsstrategie, Budgetierung, Maßnahmenplanung) zu orientieren und zu bewerten sind (Steffenhagen 1993). Vor dem Hintergrund festgelegter Kommunikationsziele ist in der nächsten Phase des Planungsprozesses zu entscheiden, welche Zielgruppen mit welcher Intensität anzusprechen sind. Angesichts der kommunikativen Rahmenbedingungen und zwingend erforderlicher Effektivitäts­ und Effizienzüberlegungen können es sich Kommunikationstreibende nur noch selten leisten, einen Gesamtmarkt undifferen­ ziert zu bearbeiten. Es ist daher eine Aufteilung des Marktes in einzelne Gruppen durchzuführen, mit dem Ziel, Zielgruppen so zu Segmenten zusammenzufassen, dass ihre Bedürfnisse mit bestimmten kommunikativen Aktivitäten befriedigt werden (Schweiger/Diller 2001, S. 1936). Sind die Kommunikationsziele formuliert und ist die Zielgruppenplanung abge­ schlossen, geht es in einem weiteren Schritt des Planungsprozesses um die Fest­ legung der Kommunikationsstrategie für die einzelnen Instrumente. Hierbei sind das Kommunikationsobjekt einer bestimmten Kampagne, die Zielgruppen, die zu vermittelnde Botschaft, die Maßnahmen sowie der zeitliche Einsatz (Timing) und das Areal der Kommunikationsmaßnahmen zu definieren. Mit der Strategie erfolgt dabei zunächst eine relativ grobe Festlegung der Ausrichtung der Kom­ munikationsaktivitäten, die in den folgenden Planungsschritten (vor allem in der Maßnahmenplanung) weiter zu konkretisieren sind. Obwohl die planerischen Aktivitäten in jeder Phase integrativ auf den gesamten Kommunikationsmix auszurichten sind, ist es insgesamt notwendig, die Integration der Kommunikationsstrategie in die Strategie der Kommunikation als eigene Phase des Planungsprozesses fest zu etablieren. Dabei sind es vor allem die Viel­ zahl verschiedener Vernetzungsmöglichkeiten mit anderen Kommunikationsin­ strumenten sowie die damit verbundenen Synergie­ und Kostensenkungspoten­ ziale, die eine sorgfältige Abstimmung erfordern. Einen weiteren wesentlichen Bereich der Kommunikationsplanung stellt die Kommunikationsbudgetplanung dar. Ihre Aufgabe ist die Festlegung der Höhe der finanziellen Mittel, die für die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen 81 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 80 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 81 zur Realisierung der Kommunikationsziele innerhalb einer bestimmten Periode oder – bei mehrperiodischer Budgetplanung – innerhalb mehrerer Perioden für die einzelnen Kommunikationsinstrumente einzusetzen sind. Darüber hinaus geht es auch um die Verteilung des Kommunikationsbudgets auf die einzelnen Kommunikationsmittel, beispielsweise in der Mediawerbung um die Verteilung der finanziellen Mittel auf TV­ und Radio­Spots, Printanzeigen und Plakate. Gegenstand der kommunikativen Maßnahmenplanung ist die Formulierung einer Kommunikationsbotschaft, die Auswahl einzusetzender Kommunikationsmittel sowie deren Verschlüsselung über die Modalitäten Text, Bild, Gefühl und Ton. Die Kommunikationsbotschaft stellt dabei die eigentliche Kommunikationsaussage dar, die an die ausgewählten Zielgruppen herangetragen wird. Eng verbunden mit der Gestaltung der Kommunikationsbotschaft ist die Auswahl einzusetzender Kommunikationsmittel, da sie eine unterschiedliche Eignung zum Botschaftstrans­ port aufweisen. Die Auswahl einzusetzender Kommunikationsmittel kennzeich­ net darüber hinaus die Möglichkeiten zur Verschlüsselung der Kommunikations­ mittel über Modalitäten. Die Kontrolle der Kommunikation stellt im Allgemeinen auf den Zielerreichungs­ grad kommunikativer Aktivitäten ab. Sowohl in der Praxis als auch in der ein­ schlägigen Literatur wird der Erfolg der gesamten Kommunikationskampagne oftmals anhand der erreichten Personen bzw. Wirkungen bei erreichten Personen auf Zielkonformität untersucht. Eine kommunikative Erfolgskontrolle in dieser Form ist jedoch nicht vollständig, da etwaige Wirkungsdefizite nicht immer trenn­ scharf bestimmten Phasen des Planungsprozesses zugeordnet werden können. Im Allgemeinen ist bei der Erfolgskontrolle der Kommunikation zwischen Prozess­, Effektivitäts­ und Effizienzkontrolle zu unterscheiden: • Die Prozesskontrolle beschäftigt sich mit der Kontrolle der Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen. Hierbei werden Methoden wie Checklisten, Netz­ pläne und ähnliche Verfahren zur Kontrolle der organisatorischen Ablaufpro­ zesse eingesetzt. • Die Effektivitätskontrolle überprüft ausgewählte kommunikative Reaktionen der Zielgruppe auf die eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen und die da­ durch erreichten kommunikativen Ziele. Dabei werden verschiedene Methoden der Wirkungsmessung herangezogen, die die psychologischen Reaktionen (un­ terteilt in kognitive, affektive und konative Reaktionen) bei den Zielpersonen überprüfen. • Effizienzkontrollen nehmen eine Beurteilung der integrierten kommunikativen Aktivitäten vor. Dabei werden Kosten­Nutzen­Vergleiche aufgestellt, d. h., die aufgewendeten Kosten sämtlicher Kommunikationsaktivitäten werden dem er­ zielten Nutzen gegenübergestellt. Der Nutzen ermittelt sich aus den realisierten Kommunikationszielen sowie dem Beitrag zu Synergieeffekten, die sich aus der Kombination mit anderen Kommunikationsinstrumenten ergeben. Dabei geht es bei der Effizienzkontrolle nicht nur darum, das Ergebnis des Einsatzes des Kommunikationsmix zu kontrollieren, sondern auch um eine Bewertung des Ergebnisses der einzelnen Kommunikationsinstrumente, ­träger und ­mittel (vgl. vertiefend Janßen 1999). 2 Planungsprozesse der Kommunikationspolitik82 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 82 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 83 Insbesondere die Durchführung von Kommunikationsaudits hat in verhältnismä­ ßig kurzen zeitlichen Abständen zu erfolgen, da sich die situativen Rahmenbedin­ gungen in der Kommunikation und damit die Situationsadäquanz der kommu­ nikativen Planungsgrundlagen ständig verändern (Töpfer 1995; Droege/Kricsfalussy 1998). 2.2.2.3 Träger der Kommunikationsplanung Wie bereits erwähnt, ist auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen ausschließ­ lich über den Einsatz des jeweiligen Kommunikationsinstrumentes zu entscheiden. Die Verantwortung für den Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente liegt entsprechend bei den Leitern sämtlicher Fachabteilungen mit Planungsaufgaben. Dies sind nicht nur die Leiter der einzelnen Kommunikationsfachabteilungen wie der Werbe­, Verkaufsförderungs­ oder PR­Leiter. Vielmehr zählen dazu auch die Vertriebs­ und Personalleiter, da auch sie durch die Persönliche Kommunikation und die Mitarbeitendekommunikation spezielle Kommunikationsaufgaben erfül­ len. Die jeweiligen Leiter der Kommunikationsfachabteilungen haben ihren „eige­ nen“ Prozess der Einsatzplanung auszuführen und die Einzelentscheidungen an dem von der Führungsebene vorgegebenen Rahmen zu orientieren. Dabei obliegt ihnen die systematische Planung des Einsatzes ihres Kommunikationsinstrumen­ tes (strategische Aufgabe) sowie die Umsetzung der Strategie durch einzelne Maß­ nahmen für ihr jeweiliges Instrument (taktische Aufgabe). Bei der Entwicklung eigener Maßnahmen haben die Leiter der Fachabteilungen zur Integration ihres Kommunikationsinstrumentes in die „Einheit der Kommunikation“ beizutragen. Eine Vielzahl von Management­ und Gestaltungsaufgaben im Rahmen der Markt­ kommunikation wird von den Kommunikationstreibenden ausgegliedert und auf wirtschaftlich und eigentumsrechtlich unabhängige Dienstleistungsunternehmen übertragen, die gemeinhin als Kommunikationsagenturen (z. B. Werbe­ oder PR­ Agenturen) bezeichnet werden. Kommunikationsagenturen stellen damit unternehmensexterne Träger des Planungsprozesses dar. Dabei wird dem Begriff einer Kommunikationsagentur für die externe gerichtete Kommunikation folgende De­ finition zugrunde gelegt (in Anlehnung an Bruhn 2011, S. 310): Eine Kommunikationsagentur ist ein Dienstleistungsunternehmen für die Marktkommunikation, das im eigenen Namen und für eigene Rechnung gegen ein Entgelt Aufgaben in einem, mehreren oder allen der folgenden Bereiche übernimmt: Beratung bei der Erstellung einer Konzeption für die Kommunikation (z. B. Marktforschung, Planung des Kommunikationsmix, Medienauswahl), Mittlung, d. h. Ausführung bestimmter Teilleistungen bei der kreativen Umsetzung (z. B. Herstellung von Werbemitteln) sowie Pla­ nung, Gestaltung und Durchführung von Kommunikationskampagnen. In Kapitel 10.5 dieses Buches wird detailliert auf diese Thematik eingegangen und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen näher beleuchtet. 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen 83 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 82 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 83 2.3 Zusammenführung der Planungsprozesse in einen ganzheitlichen Planungsansatz Die beiden in Schaubild 2­2 und 2­4 dargestellten Planungsprozesse gehen von der klassischen Vorgehensweise bei der Planung von Kommunikationskonzep­ ten aus. Beide Managementprozesse ähneln sich notwendigerweise stark bezüg­ lich der einzelnen Prozessphasen, jedoch beziehen sie sich auf unterschiedliche Planungsebenen der Kommunikation. Die Situationsanalyse ist beispielweise im Rahmen des Managementprozesses der Integrierten Kommunikation auf die Situation der Gesamtkommunikation eines Bezugsobjektes (z. B. Unternehmen, Marke) und der existierenden Bedingungen auf den Kommunikationsmärkten zu beziehen, während sie sich im Rahmen des Planungsprozesses eines einzelnen Kommunikationsinstrumentes „lediglich“ auf die Einflussgrößen des Einsatzes des jeweiligen Instrumentes konzentriert. Die Zielformulierung bezieht sich auf der Ebene der Gesamtkommunikation auf eine für das gesamte Unternehmen gültige, langfristig orientierte Positionierung des Unternehmens. Die Ziele für den Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente werden für eine engere Ziel­ gruppe definiert und sind Teilziele des Gesamtunternehmensziels. Weiterhin legt die Strategie für die Gesamtkommunikation die strategische Vorgehensweise in der Kommunikation insgesamt (d. h. für alle Kommunikationsinstrumente) fest, während im Rahmen des Planungsprozesses einzelner Kommunikationsinstru­ mente die Strategiefestlegung nur für das jeweilige Instrument vorgenommen wird. Die Phase der Umsetzung der Kommunikationsstrategie im Rahmen des Managementprozesses der Gesamtkommunikation bezieht sich auf die Aus­ wahl geeigneter Instrumente und die Kontrolle auf die kritische Analyse der Zielerreichung durch das gesamte Kommunikationsmix, während beim Pla­ nungsprozess eines Kommunikationsinstrumentes konkrete Kommunikations­ maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden, deren Erfolg dann kontrolliert wird. In der Kommunikationspraxis dominiert bislang eine relativ isolierte Planung ein­ zelner Kommunikationsinstrumente, während auf der Ebene der Gesamtkommu­ nikation nur selten Planungsansätze vorzufinden sind. Dieses Defizit äußert sich in der Konzeptionslosigkeit der Praxis, die in einer Unternehmensbefragung in Deutschland, Österreich und der Schweiz als eine zentrale Barriere der Integrierten Kommunikation identifiziert wurde (Bruhn 2006). Die in der Praxis vorherrschende isolierte Planung unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente wird dem Inte­ grationsgedanken in keiner Weise gerecht, da Integrationsmaßnahmen innerhalb einzelner Instrumentalpläne meist nicht vorgesehen sind. Um die Basis für die Integration zu schaffen, ist daher ein Managementprozess notwendig, der sich mit der strategischen Planung der Gesamtkommunikation in der Art beschäftigt, dass er die Top­down­Planung mit der Bottom­up­Planung in Einklang bringt. Beide Planungsverfahren dürfen also nicht getrennt voneinander ablaufen. Eine reine Bottom­up­Planung würde zwar zu einer stringenten Planung aller Aktivitäten führen, jedoch ist sie nicht in der Lage, der Komplexität des Kommunikationssys­ tems und den Besonderheiten einzelner Kommunikationsinstrumente gerecht zu werden. Bei einer reinen Top­down­Planung würde die fehlende Beteiligung der 2.2 Planungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen

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References

Zusammenfassung

Beste Kommunikation

Das Handbuch zeigt auf, wie Sie systematisch die verschiedenen Kommunikationsinstrumente gezielt einsetzen. Die Schwerpunkte liegen auf folgenden Aspekten:

– Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Kommunikationspolitik

– Entscheidungstatbestände und Planungsprozesse der Kommunikationspolitik

– Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept

– Planung von unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten

– Aktuelle Entwicklungen und Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik.

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