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11.8 Ansatz einer integrierten Erfolgskontrolle in der
Kommunikation
Die bisherigen Ausführungen zur Erfolgskontrolle haben gezeigt, dass für die
vorökonomische Effektivitätskontrolle der Kommunikation mittlerweile ein leistungsfähiges Instrumentarium an Evaluationsinstrumenten besteht. Es wurde
jedoch auch deutlich, dass die vorökonomische Erfolgskontrolle mit zwei Problembereichen verbunden ist: Zum einen werden nur einige wenige Einflussgrößen
(unabhängige Variablen) betrachtet, zum anderen beschränkt sich die vorökonomische Erfolgskontrolle auf die Kontrolle der psychologischen Wirkungen bei den
Zielpersonen, d. h., eine Kontrolle des Beitrages der Kommunikation zur betriebswirtschaftlichen Wertschöpfung im Sinne einer strategischen (ökonomischen)
Erfolgskontrolle erfolgt nicht. Um dieses Defizit auszugleichen, ist die vorökonomische Erfolgskontrolle um eine strategische (ökonomische) Komponente zu
erweitern, mit dem Ziel, eine vollständige, integrierte Kontrolle und Analyse aller
Determinanten und Wirkungen der Kommunikationserfolgskette zu ermöglichen,
wie dies in Schaubild 11-5 skizziert ist.
Nur wenn es gelingt, die kurzfristig ausgerichtete (vorökonomische) Erfolgskontrolle mit der strategischen (ökonomischen) Erfolgskontrolle zu verknüpfen, ist
es möglich, die Wirkungskette vollständig abzubilden und somit Rückschlüsse
für die strategische sowie taktische Kommunikationsplanung zu ziehen. Für die
Erfolgskontrolle ergibt sich hieraus ein Integrationsbedarf, da die psychologischen,
zielgruppenbezogenen Wirkungsgrößen Stellhebel für die ökonomischen, unternehmensbezogenen Größen der Kommunikation darstellen.
11.8 Ansatz einer integrierten Erfolgskontrolle
Schaubild 11-5: Integrierte Analyse der Kommunikationserfolgskette
Wirkungskette
Entscheidungskette
Ziele
Zielgruppen
Strategie
Intermediaselektion
Kreation Reichweitenplanung
Platzierung TimingBudget
Reichweite Recall,
Recognition
Markenrecall
Markenimage
Consideration Kauf Loyalität Kundenwert
Kontakte Kognitive Wirkungen Konative WirkungenAffektive Wirkungen Strategische
Wirkungen
Output Ebene Outcome Ebene Outow Ebene
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Im Rahmen der integrierten Erfolgskontrolle der Kommunikation sind daher sowohl nachfrager- als auch unternehmensbezogene Erfolgsgrößen der Kommunikation zu berücksichtigen (vgl. Schaubild 11-6).
Nachfragebezogene Erfolgsgrößen der Kommunikation beziehen sich meist auf
Größen wie z. B. Bekanntheit und Image oder Größen eines psychosozialen Nutzens, z. B. Genuss, Lebensfreude oder Prestige, oder auch auf einen funktionalen Nutzen, den die Konsumenten aus den Kommunikationsaktivitäten ziehen
können. Diese Faktoren ergänzen die bestehende affektiv-kognitiv Erfassung der
Erfolgskette um weitere Dimensionen. Ebenfalls eine Erweiterung ergibt sich aus
der Berücksichtigung loyalitäts- und kundenbindungsorientierter Ansätze. Weiterhin sind im Rahmen der konsumentenbezogenen Beurteilung von Erfolgsgrößen
Verhaltensabsichten, z. B. Präferenzen und Kaufbereitschaft, um die Beziehungsbetrachtung in Form konativer Beziehungsauswirkungen, z. B. Brand Relationship
Quality sowie Service Relationship Quality und Vertrauen, zu erweitern.
Die nachfragenbezogenen Erfolgsgrößen bilden die Grundlage für die Erzielung
unternehmensbezogener Erfolgsgrößen der Kommunikation. Vorrangige Erfolgsgrößen aus Sicht der Hersteller sind nachhaltige Erfolgsgrößen, wie beispielsweise
die Markenloyalität der Konsumenten und die Kundenbindung. Aber auch ökonomische, d. h. monetäre Größen, wie z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil,
sind langfristig gesehen die relevanten Erfolgsgrößen eines Unternehmens. Ein
Beispiel für die Interdependenzen zwischen nachfrager- und unternehmensbezogenen Erfolgsgrößen der Kommunikation ist der indirekte Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den ökonomischen Erfolg. Kundenzufriedenheit hat einen
positiven Einfluss auf die Kundenbindung und Weiterempfehlungsbereitschaft,
die sich wiederum positiv auf den ökonomischen Erfolg auswirken.
Schaubild 11-6: Einfluss der Kommunikation im Rahmen der Unternehmensführung
Konsumentensicht Herstellersicht
Shareholder Value
Markenloyalität Handel
Bekanntheit • Präferenz
• Kaufbereitschaft
Markenloyalität
Konsument
• Nutzungsfrequenz
• Nutzungsumfang
• Fehlertoleranz
• Preiselastizität
• Erweiterungspotenzial
• Lebensdauer
Kundenbindung
• Weiternutzung
• Weiterempfehlung
• Wechselbarrieren
• Cross Buying
• Umsatz
• Deckungsbeitrag
• Marktanteil
• Dividenden
• Kursentwicklung
Psychosozialer Nutzen
• Identitätsschaffung
• Genuss
• Lebensfreude
• Prestige
• Risikominimierung
(Credence Qualities)
• Habitualisierung
Service Relationship Quality,
Vertrauen
Brand Relationship Quality
Funktionaler Nutzen
Attribute Nutzen Verhalten Wert Erfolg
Customer Based Brand Equity Finance Based Brand Equity
Qualitätserwartungen
Qualitätswahrnehmung
Zufriedenheit
Image/Markenpersönlichkeit
• Markenassoziationen
• Differenzierungskraft
• …
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Für eine integrierte Erfolgsmessung hat folglich eine Verknüpfung und Strukturierung von Daten unterschiedlicher Quellen der Hersteller und Konsumentenseite
zu erfolgen. In Schaubild 11-7 ist entsprechend eine Basis relevanter Größen dargestellt, die zur Messung von Erfolgsgrößen beitragen.
Erste Ansätze, die Aspekte der integrierten Erfolgsmessung aufgreifen, sind in
jüngster Zeit von der Wissenschaft sowie Praxis entwickelt worden. Grundsätzlich
lässt sich in diesem Zusammenhang zwischen Ansätzen aus der Public-Relations-
Forschung sowie der Marketingforschung unterscheiden.
Bei den Public-Relations-Ansätzen zur integrierten Erfolgskontrolle spielen neben
Kennzahlensystemen, Adaptionen des Value Based Management und der Balanced
Scorecard eine zentrale Rolle. Als Vertreter dieser Ausrichtung werden im Folgenden die Ansätze von Rolke, Pfannenberg und der GPRA kurz vorgestellt (für einen
Überblick über weitere Ansätze der integrierten Erfolgskontrolle im Rahmen der
Public-Relations-Forschung vgl. z. B. Zerfaß/Pfannenberg 2005; Zerfaß 2008 sowie die
dort angegebene Literatur).
Das CommunicationControlCockpit (CCC) von Rolke (2005) stellt ein Kennzahlensystem für die wertorientierte Unternehmenskommunikation dar. Ziel dieses
Ansatzes ist es, den Kausalzusammenhang zwischen Kommunikationsleistung,
Imagewert und Unternehmenserfolg abzubilden und messbar zu machen. Dies
erfolgt durch die Verknüpfung von operativen und strategischen Kennzahlen. Ausgangspunkt des Ansatzes ist die Messung von Image- und Reputationswerten, die
in Bezug zum Unternehmenserfolg und zum eingesetzten Kapital (Kommunikationsbudget) gesetzt werden. Hierdurch ergeben sich drei strategische Kennzahlen,
die Rückschlüsse für die wertorientierte Steuerung der Kommunikation geben.
Schaubild 11-7: Erweiterte Modellierungsgrundlage für Erfolgsstrukturen
Moderatoren:
– Kontextfaktoren im Konsumentenverhalten
– Konkurrenzaktivitäten
– Aktivitäten der Vertriebspartner
Leistungsqualität
Preisbeurteilung
Kommunikationsrezeption
Vertrauen
Herstellersicht Konsumentensicht Herstellersicht
Markenpersönlichkeit
Markenwahl und
-loyalität
VerkaufskanalwahrnehmungVertrieb
Kernleistung
Zusatznutzen
Preis
Markierung
Kommunikation
Kundengewinnungspotenzial
Kundenrückgewinnungspotenzial
Ökonomischer
Erfolg:
• Absatz
• Marktanteil
• Gewinn
Kundenbindungspotenzial
Zufriedenheit
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Die Value-Value-Relation (V2R) setzt den Image- oder Reputationswert eines Unternehmens ins Verhältnis zum geschaffenen Unternehmenswert (Economic Value
Added, kurz EVA). Der Return on Communication (RoCom) misst das Verhältnis
von geschaffenem Unternehmenswert (EVA) und eingesetztem Kommunikationsbudget. Die Kommunikationseffizienz (KomEf) setzt den Imagewert ins Verhältnis
zum Kommunikationsbudget.
Der Ansatz von Pfannenberg (2005) stellt einen Versuch dar, die Erfolgskontrolle
der Kommunikation in das Value-Based-Management-System eines Unternehmens
zu integrieren. Im Rahmen des Value Based Management (VBM) wird die Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf die Steigerung des Unternehmenswertes verfolgt. Ziel des Ansatzes von Pfannenberg ist es, den Wertbeitrag von
Kommunikationsaktivitäten mit einer wertorientierten Spitzenkennzahl – wie dem
EVA – zu verbinden und über Key Performance Indicators (KPIs) zu steuern. Die
Integration der kommunikationsbezogenen Erfolgskontrolle in das Value-Based-
Management-System eines Unternehmens ermöglicht – über die Spitzenkennzahl
EVA – den Vergleich von Kommunikationsaufwendungen mit Investitionen anderer Funktionsbereiche. Dadurch kann der Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikation offengelegt und Investitionen in Kommunikationsaktivitäten zielorientiert
gesteuert werden. Die Zuweisung von Ressourcen orientiert sich dann an den zu
erwartenden Wertsteigerungen der Investitionen.
Das Communication Value System (CVS) – entwickelt von den in der Gesellschaft
Public Relations Agenturen (GPRA) zusammengeschlossenen Kommunikationsberatungen – stellt einen praxisorientierten Mess- und Steuerungsansatz für die
wertorientierte Unternehmenskommunikation dar. Wie beim Ansatz von Pfannenberg kann dieser Steuerungsansatz in bestehende Unternehmenssteuerungssysteme, wie beispielsweise die Balanced Scorecard oder das Value Based Management, integriert werden. Ziel dieses Ansatzes ist es, kommunikationsbezogene
Ursache-Wirkungs-Ketten zu modellieren, die mittels empirischer Prüfung und
mathematisch-induktiver Statistik Aufschluss darüber geben, wie einzelne Kommunikationsaktivitäten im Zusammenspiel mit anderen Werttreibern die finanziellen und strategischen Unternehmensziele am effektivsten unterstützen (Lange
2005).
Marketingbasierte Ansätze zur integrierten Messung mehrerer Einfluss- und Wirkungsgrößen stellen die Markenbewertungsmodelle dar (für einen umfassenden
Überblick über verschiedene Markenbewertungsmodelle vgl. Schimansky 2004).
Dabei wird der Versuch unternommen, den Wert einer Marke monetär zu bestimmen, d. h., psychologische Zielgrößen der Mediawerbung werden in ökonomischen
Erfolgsgrößen ausgedrückt. Schaubild 11-8 stellt eine umfassende Erfolgsmessung
des Markenwertes durch Größen wie z. B. Markenbekanntheit und Markenwissen
dar. Dabei werden nicht nur einzelne Erfolgsgrößen, wie z. B. Bekanntheit oder
Kenntnisse, gemessen, sondern verschiedene Größen fließen in die integrierte Messung der Erfolgsgröße „Markenwert“ ein. Die Identifikation von Erfolgsstrukturen
und Messung von Markenwerten wird eine zentrale Herausforderung der zukünftigen Kommunikationsforschung sein.
Innerhalb der Erfolgskette der Kommunikation nehmen demnach insbesondere
die nachhaltigen Werte für die Unternehmen eine neue zu modellierende Größe
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ein. Folglich stellen sie für die Erfolgskontrolle eine zentrale Größe dar, wie dies
in Schaubild 11-9 veranschaulicht ist.
Für eine integrierte Betrachtung von Erfolgsstrukturen sind einige Ansatzpunkte
für eine Neuorientierung der Erfolgsforschung zu beachten. Die Bedeutung klar
definierter Zielsysteme, die verstärkte Einbindung wertorientierter Ziele, eine zielgruppendifferenzierte Erfolgsmessung, die Analyse von Kaufentscheidungsprozessen sowie die Untersuchung der Kontaktsituation und die Instrumenterelevanz
werden verstärkt in die Überlegungen zur Erfolgskontrolle einbezogen.
Weiterhin bedarf es der Entwicklung messbarer Größen für die Kreation und Verbesserung der Modellierung des Kommunikationseinsatzes; dabei ist eine erhöhte
Qualitäts- bzw. Wertorientierung und nicht eine reine Reichweitenfokussierung bei
der Planung der Kommunikationsinstrumente notwendig. Bestehende Konzepte
sind folglich anzupassen, da die Verwendung eindimensionaler psychologischer
Erfolgsgrößen nicht mehr ausreichend ist, sondern eine Betrachtung multidimensionaler Markenwertstrukturen zu erfolgen hat. Dies erfordert eine Veränderung
des Denkens vom transaktionsorientierten Marketing in Kauf-Wiederkauf-Kategorien hin zu einem beziehungsorientierten Denken in Kundenlebenszyklen. Dabei
ist von der Nutzung weniger, isolierter, uni-direktionaler Kommunikationskanäle
abzusehen und zu einer integrierten, bi-direktionalen Multi-Channel-Kommunikation überzugehen. Für eine Verbesserung der Grundlagen von Kommunikationserfolgsmessungen ist eine Analyse der Kommunikationswirkung im Kontext
von Marken- und Kundenwerten sowie eine Identifikation der Funktionen einzelner Instrumenten im Kommunikationsmix von Bedeutung. Die Analyse des
Kommunikationserfolges im Hinblick auf die Rolle der Kommunikation in der
Kunden-Marken-Beziehung und die verstärkte Effizienzbetrachtung in Bezug auf
Schaubild 11-8: Integrierte Erfolgskontrolle am Beispiel des Markenwerts
(in Anlehnung an Keller 2005, S. 1311)
Markenwert
Markenbekanntheit
Attribute,
Assoziationen
Nutzen
funktional symbolisch
erfahrungsgemäß
angebotsbezogen persönlichkeitsbezogen
marketingbezogen
WerbungLabeling Verkaufskanäle
Markenwissen
Recall Recognition
Kernleistung
Zusatznutzen
Bilder von
Nutzern
Bilder der
Nutzung
Persönlichkeitsmerkmale
Preis Emotionen
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die Relation von Kommunikationseinsatz und Marken- sowie Kundenwerten ist
für eine integrierte Erfolgsmessung ein notwendiger Ansatzpunkt. Um in dieser
Form eine erweiterte integrierte Erfolgskontrolle durchführen zu können, sind
verbesserte Methoden in Bezug auf neue Messmethoden und eine erweiterte Datengrundlage notwendig. Dies erfordert aber auch eine erleichterte Datenaggregation und -kombination durch moderne Informationstechnologien und ausgefeiltere
Analyseinstrumente.
11.9 Kritische Würdigung der Erfolgskontrolle
Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die dargestellten Verfahren der Erfolgskontrolle verschiedene Probleme beinhalten. Einige sind im Folgenden aufgeführt:
• Problem von Spill-over-Effekten: Die isolierte Wirkung einzelner Kommunikationsinstrumente ist insbesondere langfristig kaum möglich. Zwischen den einzelnen Kommunikationsinstrumenten, die im Rahmen des Kommunikationsmix
eingesetzt werden, besteht ein Wirkungsverbund (Spill-over-Effekt).
• Problem von Carry-over-Effekten: Kommunikationswirkungen werden zum Teil
erst mit einer zeitlichen Verzögerung (Timelags) wirksam. Daher sind zeitliche Ausstrahlungseffekte (Carry-over-Effekte) zu berücksichtigen. Die Zurechenbarkeit
der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen auf die Erfolgsgröße ist damit nicht
mehr gewährleistet. Der Nachweis sowohl von Spill-over- als auch von Carry-over-
Effekten ist nur mit Schwierigkeiten zu erbringen, da Längsschnittanalysen zur Ermittlung empirisch abgesicherter Lern- und Vergessenskurven größtenteils fehlen.
Die Erfolgskontrolle sollte sich daher auch auf den gesamten Kommunikationsmix
beziehen. Überdies sind sämtliche Erfolgsgrößen, die die Informationsaufnahme,
-verarbeitung und das Verhalten berücksichtigen, einzubeziehen. Dies verdeutlicht den Bedarf einer ganzheitlichen Analyse des Kommunikationserfolges im
Sinne einer integrierten Erfolgskontrolle (vgl. Abschnitt 11.8).
• Problem der Validität: Verschiedene Messinstrumente der Erfolgskontrolle weisen Validitätsprobleme auf. Diese entstehen in der Regel dadurch, dass die erziel-
11.9 Kritische Würdigung der Erfolgskontrolle
Schaubild 11-9: Integrierte Modellierungsansätze
Modellierung des
Kommunikationskontaktes
Intermediaselektion
Kreation Markenwert
Kauf BindungStreuplanung
Erinnerung
und Beurteilung der
Kommunikationsmittel
Kontakt
Modellierung der
Wertentstehung
Modellierung des Kommunikationserfolgs
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Beste Kommunikation
Das Handbuch zeigt auf, wie Sie systematisch die verschiedenen Kommunikationsinstrumente gezielt einsetzen. Die Schwerpunkte liegen auf folgenden Aspekten:
– Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Kommunikationspolitik
– Entscheidungstatbestände und Planungsprozesse der Kommunikationspolitik
– Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept
– Planung von unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten
– Aktuelle Entwicklungen und Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik.
Neu in der 7. Auflage
Insbesondere alles zum Thema »Social Media« als Kommunikationsmedium wurde wesentlich erweitert. Neue Praxisbeispiele zeigen den »State of the Art« der Kommunikationspolitik.
Der Kommunikations-Turbo für
Studenten, Wissenschaftler und Praktiker im Management, Werbung und Vertrieb.
»Ein Werk, das auf dem Gebiet der Kommunikationspolitik derzeit konkurrenzlos ist.«
In: Studium SS 2011, zur Vorauflage