Content

10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen in:

Manfred Bruhn

Kommunikationspolitik, page 532 - 546

Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4549-7, ISBN online: 978-3-8006-4358-5, https://doi.org/10.15358/9783800643585_532

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 529 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 528 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 529 So wird die Marke Volkswagen in den USA beispielsweise jünger und frecher als in Europa positioniert, so dass auch die Produktinszenierungen im Messeauftritt besonders ausgefallen sind. Auf der North American Motor Show wurde demzufolge auf konventionelle Shows verzichtet, und die Marken Jetta und Golf wurden in aktiven Interaktionen mit dem Publikum (unter anderem reale Umsetzung von Werbespots mit den Messebesuchern) inszeniert (Volkswagen 2011). (3) Zeitliche Integration Die zeitliche Dimension der intrainstrumentellen Integration betrifft sowohl die Koordination der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen eines Instrumentes innerhalb einer Planungsperiode als auch zwischen verschiedenen Planungsperioden. Ziel ist es hierbei, dass durch den kontinuierlichen Kommunikationsmitteleinsatz bei den Zielgruppen Wiederholungs- und Lerneffekte eintreten und durch integrative Maßnahmen sichergestellt wird, dass sich die einzelnen Aktivitäten in ihrer Wirkung gegenseitig unterstützen. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass sich die Entscheidungsdimensionen im Rahmen der intrainstrumentellen Integration der einzelnen Kommunikationsinstrumente nicht trennscharf voneinander abgrenzen lassen. Sie stehen vielmehr in einer interdependenten Beziehung zueinander. So ist es erforderlich, dass sich formale, gestalterische Entscheidungen in hohem Maße an konzeptionellen, inhaltlichen Entscheidungen orientieren, um einen Kommunikationseinsatz sicherzustellen, der in sich konsistent und widerspruchsfrei ist. Umgekehrt sind aber auch durch bestimmte formale Integrationsentscheidungen Denkanstöße für inhaltliche Entscheidungen abzuleiten. So ist es durchaus denkbar, dass die Wirkung einer bestimmten Kommunikationsmittelkombination dazu führt, über Modifikationen inhaltlicher Entscheidungen nachzudenken. Ebenso stehen sowohl inhaltliche als auch formale Entscheidungen in enger Verbindung zur zeitlichen Integration, da diese für die Zielpersonen letztlich über die inhaltlichen und formalen Abstimmungselemente deutlich wird. 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 10.5.1 Bedeutung und Typen von Kommunikationsagenturen Ein wichtiger Planungsträger im Rahmen des Kommunikationseinsatzes ist die Agentur. Kommunikationstreibende beauftragen z. B. Werbe-, PR- oder Event- Agenturen, die einen Teil oder sogar die gesamten kommunikativen Anstrengungen eines Unternehmens planen und durchführen (vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2.3). Dies geschieht in aller Regel in der Erwartung, dass die Agentur in der Lage ist, einzelne kommunikativen Maßnahmen, im Extremfall sogar die komplette Kommunikationskampagne, effektiver und effizienter zu gestalten. Dabei liegt die Stärke des Aktionsträgers „Kommunikationsagentur“ vorrangig in seinen „kommunikativen Ressourcen“ – Agenturen verfügen über kreative Experten, Medien-Know-how sowie über strategisches und fachliches Wissen, so dass sie neben der Planung und Durchführung kommunikativer Aktivitäten im Rahmen der Kommunikationsplanung auch die Beratung von Kommunikationstreiben- 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 10 Operative Planung der Kommunikationspolitik530 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 530 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 531 den zur Lösung kommunikationspolitischer Entscheidungsprobleme anbieten (Tietz/Zentes 1980). Es wird deutlich, warum insbesondere „große“ Kommunikationstreibende mit sehr hohen Kommunikationsbudgets Agenturen mit der Kam pagnenentwicklung betreuen: Die Budgetierung in der Kommunikation ist durch einen hohen finanziellen Einsatz gekennzeichnet, so dass die eigenständige Entwicklung einer Kommunikationskampagne aufgrund mangelnder Erfahrung und fehlendem Know-how als zu risikoreich angesehen wird. Dennoch wird eine derartige Auslagerung kommunikativer Kompetenzen nicht von allen Kommunikationstreibenden durchgeführt. Insbesondere solche Unternehmen, die eine engere Kontrolle über ihre eigenen kommunikativen Aktivitäten für notwendig erachten, verfügen oftmals über ihre eigene In House Agency (vgl. zur In House Agency Abschnitt 2.2.2.3; im Folgenden werden ausschließlich externe Kommunikationsagenturen betrachtet). Wie bereits aus der Definition einer Kommunikationsagentur (vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2.3) implizit ersichtlich, existieren verschiedene Arten von Agenturen. Um eine Typologisierung zur Systematisierung von Agenturen vorzunehmen und damit die gedankliche Einordnung von beispielsweise Werbe-, Event- und PR- Agenturen zu erleichtern, wird die „Breite des Aktivitätenspektrums“ als Typologisierungsmerkmal herangezogen. Demnach lassen sich drei Typen von Agenturen unterscheiden: (1) Mediaservice-Agentur Historisch betrachtet, entstanden die verschiedenen Typen von Agenturen aus den so genannten „Schaltagenturen“, die heute als Mediaagenturen bezeichnet werden. Dies sind solche Dienstleistungsunternehmen, die die Buchung („Schaltung“) der fertig konzeptionierten und gestalteten Mediawerbung bei den Medienanbietern im Auftrag der Kommunikationstreibenden übernehmen (Unger 1989). Die ersten Agenturen agierten also primär als Annoncenexpediteure, die für werbe treibende Unternehmen „Reklame“ akquirierten. Für die Vermittlung der Mediawerbung an die Mediananbieter erhalten die Mediaagenturen eine Mittler provision in Höhe von üblicherweise 15 Prozent vom Werbeaufkommen. Beispielsweise stellt die Mediaagentur bei einem Buchungsvolumen in Höhe von 2,5 Mio. EUR laut Preisliste der jeweiligen Medienanbieter ihrem Kunden diesen Bruttobetrag in Rechnung, führt jedoch an die jeweiligen Medienanbieter nur 2.125.000 EUR ab. (2) „A-la-carte“-Agentur Im Zuge eines sich intensivierenden Kommunikationswettbewerbs und wachsenden Marketing-Know-hows übernahmen die Agenturen neben ihrer Beratungstätigkeit in zunehmendem Maße auch gestalterische und konzeptionelle Funktionen (vgl. zur historischen Entwicklung von Agenturen ausführlich Pepels 1999). In diesem Zusammenhang bildeten sich so genannte „A-la-carte“-Agenturen heraus, die die Übernahme einzelner planerischer Aktivitäten – über den Medieneinkauf hinaus – anbieten. In Form einer Teil-Service-Agentur wird versucht, in einer spezialisierten Organisation den weiten Bereich der Marketingkommunikation zu segmentieren und voneinander unabhängige Dienstleistungen (Bedarfsbündel) anzubieten. Ziel ist das Angebot einer differenzierteren Marktbearbeitung, um 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 531 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 530 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 531 neue Kundengruppen (z. B. Handel, Behörden und Institutionen) anzusprechen, bei denen fallweise verschiedene Kommunikationsinstrumente von Bedeutung sind. Der Kommunikationstreibende kann damit gezielt und entsprechend seinen Bedürfnissen professionelles Know-how derartiger Agenturen in Anspruch nehmen. Die am meisten verbreiteten „A-la-carte“-Services sind nach wie vor der Medieneinkauf (Mediaagentur) sowie die Übernahme gestalterischer Aktivitäten. Darüber hinaus gibt es Spezialagenturen auf dem Gebiet einzelner Kommunikationsinstrumente, beispielsweise im Event Marketing, im Sponsoring, in den Social Media, in der Verkaufsförderung mit Spezialisierung auf den Handelsbereich oder für Consumer Promotions oder im Messeservice zur Zusammenarbeit mit Standbaufirmen für die Gestaltung des Messestandes. (3) Full-Service-Agentur Die Erkenntnis, dass es für eine erfolgreiche Kommunikationspolitik immer wichtiger wird, unterschiedliche Kommunikationsinstrumente in ein Gesamtkonzept zu integrieren und die Kommunikationspolitik wiederum als ein integriertes Element des Marketingmix aufzufassen ist, hat auch nachhaltigen Einfluss auf die Tätigkeitsfelder der Agenturen genommen, die sich im Gegensatz zu „A-lacarte“-Agenturen in grundlegend anderen Organisationsstrukturen manifestiert. Die damit verbundenen steigenden Anforderungen an Agenturen führten dazu, dass sich heute eine Vielzahl von Werbeagenturen zu so genannten „Full-Service- Agenturen“ entwickelt haben, die ihren Auftraggebern die Konzeption und Gestaltung sämtlicher Kommunikationsinstrumente als integriertes System anbieten (Wells/Burnett/Moriarty 2008). Full-Service-Agenturen wurden vor allem von amerikanischen Werbeagenturen, z. B. Young and Rubicam, McCann oder J.W. Thompson, aufgebaut. Seit längerer Zeit wird die Agenturlandschaft durch die Bildung internationaler Agenturkonzerne (Networks) und deren Eingliederung in (börsennotierte) Holdings geprägt (Pepels 1999; Schmidt 2001). Diese Entwicklung lässt sich primär auf die so genannte Konkurrenzauschlussklausel zurückführen, die in der Vergangenheit bewirkte, dass das Wachstum der Agenturen über das Neukundengeschäft stark eingeschränkt wurde. Durch den Zusammenschluss mehrerer operativ unabhängiger Netzwerke in einer Holding (z. B. Interpublic Group of Companies, Omnicom) ist es möglich, dass die Agenturen unterschiedliche kommunikationstreibende Unternehmen aus einer Branche zeitgleich und konfliktfrei betreuen und dadurch die Wachstumsbremse überwinden. Viele der Holdings waren zunächst primär auf das Angebot von Above-the-Line-Maßnahmen (vor allem Mediawerbung) spezialisiert. Erst in den letzten Jahren verstärkte sich bei den Agenturen das Bewusstsein dafür, dass Unternehmen neben der Mediawerbung immer stärker auch andere Kommunikationsinstrumente einsetzen und die Kommunikationsetats sich in vielen Fällen zugunsten der Below-the-Line-Maßnahmen verschoben haben. Als Folge wendeten sich viele Unternehmen nicht mehr an die klassischen Werbeagenturen, bzw. ließen diesen nur noch einen Teiletat zukommen und engagierten indessen Spezialagenturen für einzelne Kommunikationsinstrumente (Duncan/Moriarty 1997; Bristot 2000). Als Konsequenz haben die Agenturholdings begonnen, ihre Kommunikationsdisziplinen durch eigene Neugründungen oder die Angliederung externer Dienstleister auszuweiten. Auf 10 Operative Planung der Kommunikationspolitik532 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 532 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 533 diese Weise entstand letztlich eine Kommunikationsagentur, die im Idealfall eine medienneutrale Problemlösung für ihre Kunden erarbeitet und diesen ein Full- Service-Angebot  unterschiedlicher  Kommunikationsinstrumente anbietet (Pepels 1999; Tropp 2000). In der Praxis kann jedoch häufig nicht von einer Medienneutralität der Kommunikationsagenturen ausgegangen werden. Viele ehemalige Werbeagenturen positionieren sich inzwischen zwar als Full-Service-Agenturen, sie tendieren aber in vielen Fällen nach wie vor dazu, verstärkt klassische (Massen-)Kommunikationsmedien einzusetzen. Demgegenüber stehen Agenturen, die sich auch weiterhin bewusst als Spezialisten für einzelne Below-the-Line-Maßnahmen, beispielsweise Sponsoring oder Social Media, abgrenzen (zu unterschiedlichen Agenturtypen vgl. Pepels 1999; O’Guinn/Allen/Semenik 2008). 10.5.2 Auswahl von Kommunikationsagenturen Der Entscheidung, welcher Agenturtyp und schließlich, welche konkrete Agentur für eine Kommunikationskampagne engagiert wird, hat zunächst die Basisentscheidung vorauszugehen, ob die Kommunikationsplanung im Unternehmen erfolgt oder an externe Spezialisten ausgelagert wird (interne oder externe Lösung; vgl. auch Abschnitt 2.2.2.3). Hier sind unterschiedliche Faktoren zu berücksichtigen, unter denen die folgenden fünf Einflussgrößen als besonders wichtig zu erachten sind (Murphy/Cunningham 1993, S. 460): (1) Kontrolle Ein Vorteil einer Hausagentur aus Sicht des Managements ist die Kontrolle über die mit der Planung der Kommunikation beschäftigten unternehmensinternen Mitarbeitenden. Zudem sind die kommunikativen Bedürfnisse der Unternehmung mittels der Etablierung einer Hausagentur schneller zu befriedigen, da die physischen Informationskanäle vergleichsweise kurz sind. Die Unternehmensleitung kann darüber hinaus sicher sein, dass sie direkten Zugang zu kommunikationspolitischen Aktivitäten hat und ihren Wünschen seitens der Hausagentur uneingeschränkte Aufmerksamkeit gewidmet wird. (2) Kosten In Zeiten zunehmender Kommunikationsausgaben – vor allem für die Mediabelegung – kommt dem Gesichtspunkt der Kosteneinsparung wachsende Bedeutung zu. Die Etablierung einer Hausagentur ist vor diesen Hintergrund mit dem Vorteil verbunden, dass das kommunikationstreibende Unternehmen die 15 Prozent AE- Provision erhält und somit in diesem Bereich hohe Kostenvorteile erzielt. Voraussetzung für dieses Vorgehen ist zwar, dass die eingesetzte Hausagentur gegenüber den Medienanbietern „Agenturstatus“ erhält, dies bereitet in der Praxis jedoch selten Schwierigkeiten (Murphy/Cunningham 1993; Pepels 1999). (3) Aktivitätenniveau der Kommunikation Die Etablierung einer Hausagentur hängt in vielen Fällen jedoch auch davon ab, ob das quantitative und qualitative Niveau kommunikativer Aktivitäten deren Einsatz rechtfertigt. Diesem Aktivitätenumfang liegen eine Vielzahl unterschiedlicher 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 533 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 532 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 533 Einflussfaktoren, wie die Größe des Unternehmens, die jeweilige Branchenzugehörigkeit (z. B. ist die Kommunikationsintensität und -güte in der Kosmetikbranche wesentlich höher als etwa in der Bauindustrie), die Unternehmensphilosophie, der Marketing- und Kommunikationsmix u. a. m., zugrunde. (4) Objektivität Objektivität ist ein Hauptkriterium für den Einsatz unternehmensexterner Planer. Dadurch, dass vor allem Full-Service-Agenturen eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen kommunikativ unterstützt haben – es sei denn, es handelt sich um neu gegründete Agenturen – und gleichzeitig für Kunden aus verschiedenen Branchen tätig sind, verfügen sie über ein breites kommunikatives Erfahrungsspektrum sowie hohe Professionalität in der Kommunikationsplanung und erhöhen damit den Objektivitätsgrad kommunikativer Entscheidungsprozesse. Darüber hinaus impliziert eine externe Agentur, dass diese „traditionellen Unternehmensweisheiten“ und Meinungen des oberen Managements eher widersprechen als hauseigenes Personal und damit zu einer objektiveren Entscheidungsfindung beitragen. Objektivität ist daher zu einem  expliziten Bestandteil der Beziehung zwischen Agentur sowie Unternehmen zu machen und gegebenenfalls schriftlich zu fixieren (Wells/Burnett/Moriarty 2008). (5) Effektivität Effektivität stellt ein weiteres zentrales Kriterium in der Entscheidung zwischen externer und interner Lösung dar. Dabei geht es um die Frage, ob Expertenwissen und spezielle Fähigkeiten einer externen Agentur bezüglich der Entwicklung einer Kommunikationskampagne, z. B. Kompetenzen im Gestaltungsbereich und im Bereich der Mediaplanung, durch den Einsatz einer Hausagentur in einem von dem Unternehmen für hinreichend befundenen Ausmaß zu ersetzen sind. In der Praxis ziehen externe Agenturen in besonderem Maße kreative Experten an, was sich vor allem auf die Unabhängigkeit externer Agenturen von einem Auftraggeber und den damit verbundenen besseren Möglichkeiten der kreativen Entfaltung solcher Mitarbeitenden zurückführen lässt. Externe Agenturen bieten damit einen weitaus größeren Pool an kreativem Potenzial als eine Hausagentur. Gardner (Gardner 1989) stellte in diesem Zusammenhang fest, dass Hausagenturen an einem eingeschränkten kommunikativen Aktivitätsspektrum leiden, das ihre Effektivität in starkem Maße beeinträchtigt. Der Zwang zu unternehmensinternen Sichtweisen (in erster Linie des Managements) führt zu einer „Verkümmerung“ des Ideenpotenzials und beinhaltet ein hohes Risiko des Kreativverlustes. Zudem verliert das kommunikationstreibende Unternehmen durch die Etablierung einer Hausagentur an personeller Flexibilität. Das Entscheidungsproblem, ob eine (oder mehrere) externe Agentur(en) mit der gesamten Kommunikationsplanung beauftragt wird (werden) oder ob nur bestimmte Teilaufgaben ausgelagert und die übrigen kommunikationsbezogenen Aufgaben hausintern gelöst werden, ist oft durch einen hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet und von einer Vielzahl jeweils unterschiedlicher Faktoren abhängig. So stellen die Verfügbarkeit, Anzahl und Güte hausinterner Kommunikationsexperten, die Kosten und Leistungen potenziell zu beauftragender Agentu- 10 Operative Planung der Kommunikationspolitik534 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 534 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 535 ren, die Marktsituation, übergeordnete Marketing- und Unternehmensziele u. a. m. Einflussfaktoren dar, die im Einzelfall ganz unterschiedlich zu gewichten sind. Ein Punktbewertungsverfahren ist hier eine wirksame Entscheidungshilfe zur Bewertung einzelner Faktoren. Beabsichtigt ein Kommunikationstreibender, die Planung der Kommunikation in ihrer Gesamtheit oder in Teilbereichen externen Agenturen zu übertragen, stellt sich die Frage, welche Agenturen geeignet sind, das besondere Kommunikationsproblem des Unternehmens zu lösen und so die Kommunikationsziele zu erfüllen. Die praxisorientierte Literatur bietet für das Problem Tipps und Ratschläge in Form von Checklisten und Anforderungsprofilen als Entscheidungshilfe an (Bristot 2000), häufig sind diese jedoch wenig systematisch. Die Auswahl einer Kommunikationsagentur stellt Unternehmen daher vor ein oft schwieriges und mit einer großen Tragweite behaftetes Entscheidungsproblem (Murphy/Cunningham 1993; Schmalen/Schachtner 2002; Huth/Pflaum 2005). Diesem ist damit zu begegnen, zunächst die kommunikativen Bedürfnisse des Unternehmens zu definieren sowie daraus resultierend Bewertungs- bzw. Auswahlkriterien für die Agentursuche festzulegen. Es ist daher notwendig, dieses Entscheidungsproblem in seinen wichtigsten Facetten zu durchdringen und ihm eine prozessorientierte Entscheidungsfindung zugrunde zu legen. Gängige Kriterien für die Agenturauswahl sind beispielsweise (Dahlhoff 1989; Schmalen/Schachtner 2002; Schweiger/Schrattenecker 2009): • Agenturtradition, • Leitung der Agentur, • Agenturphilosophie, • Leistungsangebot der Agentur, • Größe der Agentur, • Einbindung in internationale Netzwerke, • Agenturstandort, • Eigenwerbung der Agentur, • Wettbewerbspräsentationen, • Bisherige Aufträge der Agentur für andere Unternehmen, • Erfolgreiche Produkteinführungen in jüngerer Vergangenheit, • Bestehender Kundenkreis und momentan beworbene Produkte, • Erfahrungspotenzial und Know-how der Agentur (z. B. spezifische Branchenkenntnisse), • Kommunikationspreise, • Mitgliedschaft in einem Agenturverband (z. B. Gesamtverband Werbeagenturen GWA) u. a. m. Gemäß einer Studie, die auf der Befragung von 146 Personen aus unterschiedlich großen werbetreibenden Unternehmen basiert, sind die zentralen Anforderungen der Kunden an eine (Werbe-)Agentur: Kostenbewusstsein (96 Prozent), Perfektion in der täglichen Arbeit (93 Prozent), gutes Preis-Leistungs-Verhältnis (91 Prozent), Einbringung eigener Vorschläge (91 Prozent), professionelle Führung (83 Prozent), Termintreue (81 Prozent) und Flexibilität (74 Prozent). Als weniger wichtig werden die gewonnenen Awards, die Internationalität, der Wettbewerbsausschluss sowie die räumliche Nähe erachtet (Leven 2006). Darüber hinaus gibt die Studie Auf- 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 535 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 534 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 535 schluss über den an der Agenturauswahl beteiligten Personenkreis. Beteiligt sind mit maßgeblichen Einfluss Marketing- und/oder Werbeleiter (90 bzw. 83 Prozent) und die Unternehmensleitung (73 Prozent). Vertrieb und Controlling sind hingegen nur selten beteiligt (Leven 2006). 10.5.3 Inhalt eines Agenturbriefings Ist schließlich die Entscheidung für eine Agentur gefallen, so erfolgt die Arbeit der Agentur auf Basis des Agenturbriefings, das vom kommunikationstreibenden Unternehmen zu erstellen ist und eine Arbeitsgrundlage für die kreative Gestaltung darstellt. Ein Agenturbriefing ist die Informationsgrundlage, die eine Kommunikationsagentur (oder eine interne Kommunikationsabteilung) zur Erarbeitung einer Kommunikationskampagne erhält (in Anlehnung an Mühlbacher 2001, S. 193 f.). Im Rahmen des Briefings sind der eingeschalteten Agentur eine Vielzahl unternehmensinterner und -externer Informationen zur Verfügung zu stellen, da nur auf diese Art und Weise die informativen Voraussetzungen für eine zielorientierte Agenturarbeit geschaffen werden. Ein umfassendes Briefing enthält zweckmäßigerweise folgende Angaben (Mühlbacher 2001, S. 193 f.): • Konkrete Aufgabenstellung vor dem Hintergrund übergeordneter Marketingund formulierter Kommunikationsziele, • Bisherige Entwicklung und Eigenschaften des zu bewerbenden Produktes/ Leistung/Marke sowie des kommunikationstreibenden Unternehmens und die entsprechenden Positionierungswünsche, • Bereits durchgeführte Marketing- und Kommunikationsaktivitäten im Hinblick auf die Lösung der kommunikativen Problemstellung, • Wichtige Wettbewerber sowie deren Marktanteile, Positionierung und Kommunikationsaktivitäten, • Beschreibung der Kommunikationszielgruppen, d. h. ihrer Kenntnisse, Interessen, Einstellungen, Absichten sowie ihres Informations-, Kauf- und Verwendungsverhaltens, • Zentrale Kommunikationsbotschaft bzw. die angestrebte Unique Communication Proposition (UCP) sowie mögliche Argumente für eine unterstützende Beweisführung (Reason Why) und die gewünschte Anspracherichtung (Tonalität), • Zur Wahrung der Corporate Identity oder des Markenbildes einzuhaltende, übergeordnete Stilelemente, z. B. Farben, Schrifttypen oder Zeichen, • In der Branche übliche Kommunikationsgepflogenheiten bzw. die demzufolge notwendigen Bestandteile der Kommunikationskampagne, • Zur Verfügung stehender Kommunikationsetat, • Bei der Planung der Maßnahmen einzuhaltende Termine und • Im Unternehmen bzw. in der Agentur beteiligte Entscheidungsträger und Koordinatoren. 10 Operative Planung der Kommunikationspolitik536 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 536 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 537 Schaubild 10-43 zeigt beispielhafte Fragestellungen eines Briefing-Formulars für eine Werbeagentur, das vom werbetreibenden Unternehmen mit den entsprechenden Informationen auszufüllen ist. Neben den Ergebnissen der Situationsanalyse, den formulierten Kommunikationszielen sowie den Resultaten der Zielgruppenplanung stellt die Copy-Strategie ein zentrales Element des Agenturbriefings dar. Diese legt eine verbindliche Argumentations- und Gestaltungsstrategie für die konkrete kreative Ausgestaltung der einzelnen Werbemittel dar, indem sie Inhalt und Ausdrucksform festlegt. Sie bildet damit den Orientierungsrahmen bzw. die gedankliche Vorstufe für die visuelle, verbale und akustische Umsetzung der Werbemittel. Der Begriff „Copy-Strategie“ Schaubild 10-43: Beispiel für ein Briefingformular Denition der Konkurrenz-Rahmenbedingungen • Wer ist unsere Konkurrenz, woher kommt unser Geschäft heute/in Zukunft? • Was sind die bestimmenden Marktfaktoren? Entwicklungen/Trends der Produktkategorie, der Marktanteile, Positionierung der Marke im Vergleich zur Konkurrenz usw. Was sind aus Konsumentensicht die wichtigsten Aspekte des Produktes oder der Produktkategorie? Was ist die Marketing-Zielsetzung? Welche Rolle spielt die Mediawerbung? Wen soll die Mediawerbung ansprechen? Was denkt/fühlt diese Zielperson über die Marke? Was sollen sie aufgrund der Mediawerbung denken/fühlen? • Welche Hauptidee von der Marke soll der Angesprochene nach der Mediawerbung im Kopf behalten? • Wieso ist gerade diese Idee relevanter als andere? Was sind die Konsumenten- Vorteile in den Bereichen Eigenschaften/Nutzen/Wertvorstellungen? 1. 2. 4. 3. 5. 6. 7. • Eigenschaften, Nutzen, Werte, Markenpersönlichkeit usw. • In welchen Hauptpunkten unterscheidet sich unser Produkt von der Konkurrenz – objektiv oder subjektiv – hinsichtlich Eigenschaften, Nutzen, Wertvorstellungen, Markenpersönlichkeit usw. • Marktanteil, -volumen, weitere spezische Marketingziele – in welchem Zeitraum sollen sie erreicht werden? • Erstkonsum/Wiederkauf, Verbrauchsmenge/-frequenz steigern, Markenwechsel erzielen usw. • Beschreibe den prospektiven Verwender in seiner Beziehung zum Produkt/ zur Produktkategorie. • Wieso wurde gerade diese Zielperson gewählt? Soziodemograsche Merkmale, Einstellung zur Marke/zur Produktkategorie, Verwendungsgewohnheiten, Wünsche/Bedürfnisse, Lebensstil usw. • Wieso sind gerade diese rationalen Gedanken/(emotionalen) Empndungen relevant? Auf welche Daten, Analysen, logische Schlussfolgerungen usw. basieren sie? 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 537 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 536 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 537 wurde, wie viele Fachtermini der Mediawerbung, aus der amerikanischen Werbepraxis übernommen und ist durch ein ausgesprochen diffuses Verständnis geprägt. Es werden viele alternative Bezeichnungen verwendet, beispielsweise „Creative- Strategie“, „Creative Brief“, „Creative Guidelines“ u. a. m. (Sandt/Rohde 1993). Daher hat zunächst eine begriffliche Definition zu erfolgen: Eine Copy-Strategie ist die schriftliche Fixierung wichtiger Vorgaben für kreative Lösungsansätze im Rahmen der festgelegten Werbestrategie. So werden in der Copy-Strategie vor allem folgende Elemente schriftlich niedergelegt (Murphy/Cunningham 1993; Schweiger/Schrattenecker 2009): • Beschreibung der anzusprechenden Zielgruppe(n), • Hervorhebung des speziellen Nutzens (Consumer Benefit), den ein Kommunikationsadressat vom beworbenen Objekt (beispielsweise die Marke oder das Unternehmen) in besonderem Maße erwarten kann (Unique Selling Proposition) , • Begründung der Glaubwürdigkeit dieses Nutzenversprechens (Reason Why), • Gestaltungsstil des Kommunikationsmittels (Tonalität, z. B. ruhig versus reißerisch). Die Copy-Strategie enthält somit in komprimierter Form die wesentlichen Schwerpunkte der Kommunikationsstrategie und ist damit in der Lage, zwei grundlegende Funktionen zu erfüllen: (1) Die Copy-Strategie kann die kreative Arbeit in der Form disziplinieren, dass der kreative Output in der angestrebten Richtung erfolgt. Sie bildet somit die Basis für die Umsetzung der Kommunikationskampagne. (2) Die Copy-Strategie dient nach Umsetzung der Kommunikationskampagne als ein Beurteilungskriterium des Kommunikationserfolges bzw. -misserfolges. Abgeleitet aus der Positionierung bzw. dem USP definiert die Copy-Strategie den Consumer Benefit (Verbrauchernutzen) – manchmal auch als Werbeversprechen bezeichnet – als jenen Nutzen, den der Verbraucher durch den Konsum dieser Marke hat. Die Forderung nach der Festlegung eines speziellen Zusatznutzens resultiert aus der Überlegung, dass Produkte/Marken/Dienstleistungen nur dann gekauft werden, wenn sie für potenzielle Käufer in irgendeiner Form einen Nutzen stiften. Dabei kommt es angesichts zunehmend homogener werdender Produkte vor allem in Konsumgütermärkten vielfach nicht darauf an, welcher Grundnutzen durch das Produkt erfüllt wird – diesen Grundnutzen bieten der überwiegende Teil der Konkurrenzprodukte ebenso – sondern welchen Zusatznutzen das Produkt stiftet, beispielsweise durch emotionale oder soziale Faktoren wie Luxus, Prestige, Zugehörigkeitsgefühl, Anerkennung, Sicherheit usw. So besteht der Grund nutzen einer Herrenarmbanduhr z. B. in der Möglichkeit, jederzeit Wissen über die aktuelle Zeit erlangen zu können. Zusatznutzen einer Herrenarmbanduhr wären Produktmerkmale wie beispielsweise Sportlichkeit, Eleganz, Ästhetik und Prestige. Jeder „Consumer Benefit“ beinhaltet ein Nutzenversprechen, also eine Behauptung über die Vorteile eines Produktes. Voraussetzung einer auf Überzeugung abzielenden Mediawerbung ist, dass dieses Nutzenversprechen glaubhaft zum Werbe- 10 Operative Planung der Kommunikationspolitik538 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 538 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 539 adressaten transportiert wird. Dies ist die Aufgabe des so genannten Reason Why, der die Begründung des Verbrauchernutzens für die Konsumenten nachvollziehbar macht. Beispielsweise kann in der Werbung für eine Fruchtpraline als Consumer Benefit der besonders „fruchtige“ Geschmack der Praline herausgestellt werden. Die Glaubhaftigkeit dieser Aussage kommt in der Tatsache zum Ausdruck, dass die Praline nur die besten Früchte enthält (Reason Why). Grundsätzlich gilt festzuhalten, dass mit steigendem Produktanspruch auch die Bedeutung des Reason Why als Voraussetzung überzeugender Kommunikation zunimmt. Beispiel: Consumer Benefit und Reason Why von Red Bull Deutlich wird das Zusammenspiel zwischen Consumer Benefit und Reason Why an der Getränkemarke Red Bull. Als Consumer Benefit wird in diesem Fall „körperliche und geistige Fitness“ kommuniziert. Als Reason Why wird darauf hingewiesen, dass „die einzigartige Rezeptur aus hochwertigen Inhaltsstoffen eine belebende Wirkung entfaltet“ (Red Bull 2012). Mit der Vorgabe des Gestaltungsstils werden der ausführenden Agentur Ansatzpunkte für die „Richtung der kreativen Arbeit“ gegeben. Dies geschieht in der Festlegung des so genannten „Grundtons“ oder auch „Tonalität“ der Kommunikationsmaßnahmen. In Abhängigkeit des zu bewerbenden Produktes und der anvisierten Zielgruppe kann dieser Grundton – auch als „atmosphärische Verpackung“ bezeichnet (Huth/Pflaum 2005) – vorrangig jung, sportlich, rustikal, romantisch, traditionsorientiert usw. ausfallen. Mitunter werden insbesondere seitens der Kommunikationsmittelgestalter kritische Aussagen über diese Art von Vorgabe im Rahmen der Copy-Strategie geübt. Diese Kritik reduziert sich im Wesentlichen auf die Behauptung, der kreative Spielraum werde damit zu stark eingeengt. Dieser Einwand kommt jedoch bei einer richtig entworfenen, durch den Einsatz von Sozialtechniken gestützten Copy-Strategie nicht zum Tragen. Vielmehr wird damit Schaubild 10-44: Copy-Strategie und Werbeidee von Red Bull  (Schweiger/Schrattenecker 2009, S. 197) Positionierung: Red Bull ist ein koffein- und taurinhaltiger Energy Drink Zielgruppe: 16 bis 30-Jährige, modernes Arbeitermilieu Consumer Benet: Red Bull macht körperlich und geistig t Reason Why: Eine spürbar belebte Wirkung (durch Koffein und Taurin) Tonality: Humorvoll, witzig, geistreich, selbstironisch Werbeidee: Übertreibung, witzige Cartoons 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 539 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 538 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 539 verhindert, dass Kreativität nicht zum Selbstzweck, sondern zielorientiert und dem bisherigen Stil des Unternehmens entsprechend eingesetzt wird. Auf Basis der Vorgaben der Copy-Strategie wird die Werbeidee entwickelt, also die Art der kreativen Umsetzung. Schaubild 10-44 zeigt am Beispiel von Red Bull eine Copy-Strategie und die daraus abgeleitete Werbeidee. In der Praxis erfolgt eine Verdichtung der Informationen des von dem werbetreibenden Unternehmen erstellten Agentur-Briefings bzw. die Erstellung des „Creative Brief“ meist durch die Kundenberatung oder die Abteilung Strategic Planning der Agentur. 10.5.4 Ansatzpunkte der Agenturvergütung Der Auswahl einer geeigneten Agentur schließt sich die Frage nach der Agenturvergütung an. In der Praxis sind verschiedene Methoden der Agenturvergütung bekannt, die in Schaubild 10-45 überblicksartig dargestellt sind, vor allem im Bereich der Mediawerbung praktiziert werden und im Folgenden näher erläutert werden. (1) Einzelabrechnung auf Honorarbasis Im Rahmen der Einzelabrechnung auf Honorarbasis werden einzelne, durch die Agentur erbrachte Leistungen, z. B. die Produktion eines TV-Spots, die Beratung in der Mediaplanung oder Tätigkeiten in der Primärforschung, vom Unternehmen separat honoriert. Die Honorarhöhe hängt dabei im Einzelfall von einer Fülle von Einflussgrößen ab, z. B. dem geforderten Leistungsumfang und der Leistungsqualität, der geforderten Schnelligkeit in der Leistungserstellung u. a. m. Ein Problem komplizierter Honorarsysteme ist darin zu sehen, dass sie die Gefahr wiederkehrender Verhandlungen zwischen Unternehmen und Agentur bergen, was sich möglicherweise negativ auf die Zusammenarbeit auswirkt. Schaubild 10-45: Methoden der Agenturvergütung  (in Anlehnung an Huth/Pflaum 2005, S. 91) Einzelabrechnung auf Honorarbasis Pauschale Provisionen Kombination aus Honorarund Provisionsabrechnung Service Fee Anreizgesteuerte Vergütungssysteme Agenturvergütung 1 2 3 4 5 6 10 Operative Planung der Kommunikationspolitik540 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 540 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 541 (2) Pauschale Bei der Pauschalabrechnung wird ein bestimmter Leistungsumfang meistens ein Jahr im Voraus festgelegt und monatlich abgegolten. Der Vorteil einer pauschalen Honorierung besteht für die Agentur in kontinuierlichen und in der Höhe gleichbleibenden Zahlungen und zwar auch dann, wenn der Arbeitsaufwand innerhalb des festgelegten Zeitraums variiert. Sämtliche Provisionen, die die Agentur erhält, werden voll an den Kommunikationstreibenden abgeführt. Dieser profitiert demnach je nach Höhe des streufähigen Etatanteils von der Mittlerprovision, da die Pauschale von dieser Provision ganz oder teilweise mitgetragen wird. (3) Provisionen Bei der Abrechnung auf Provisionsbasis wird der für die Streuaufträge an die Medien (Verlage, Rundfunkanstalten u. a. m.) verwendete Teil des Gesamtbudgets als Bemessungsgrundlage für die Agenturvergütung verwendet. Agenturen erhalten für vermittelte Aufträge an die Durchführenden, z. B. Verlage, Funk- und Fernsehanstalten, eine international gängige Mittlerprovision von 15 Prozent. Diese Mittlerprovision wird üblicherweise als AE-Provision (Anzeigen-Expeditions- Provision) bezeichnet. Beispielrechnung: Funktionsweise von AE-Provisionen Ein Werbetreibender X bucht unter Hinzuziehung einer Werbeagentur die Schaltung von Anzeigen bei einem Verlag Y. Die Abrechnung gestaltet sich wie folgt: Abrechnung zwischen Verlag und Agentur: Bruttopreis pro Anzeige lt. Listenpreis 25.000 GE ./. Rabatt lt. Preisliste 0 GE ./. 15 Prozent AE-Provision 3.750 GE Zahlung der Agentur an den Verlag 21.250 GE Abrechnung zwischen Agentur und Werbetreibenden: Bruttopreis pro Anzeige lt. Preisliste 25.000 GE ./. Rabatt lt. Preisliste 0 GE Zahlung des Werbetreibenden an die Agentur 25.000 GE Die Schaltung einer Anzeige kostet den Werbetreibenden bei Einschaltung einer Agentur demnach 25.000 GE, die er an die Agentur zu entrichten hat. Verzichtet er auf die Einschaltung einer Agentur, so kostet ihn die Schaltung ebenfalls 25.000 GE, die in diesem Fall jedoch an den betreffenden Verlag abzuführen sind. Dennoch ist es für ihn günstiger, Streuaufträge über eine Agentur abzuwickeln, denn bei entsprechender Streuetatgröße und dementsprechend hoher AE-Provision kann der Werbetreibende von der Agentur verlangen, dass sie neben der Etatvermittlung weitere werbliche Aktivitäten für ihn durchführt, die mit der AE-Provision abgegolten sind. (4) Kombination aus Honorar- und Provisionsabrechnung Wie bereits dargelegt, ist es in Abhängigkeit der Größe des Budgets durchaus üblich, dass gestalterische und konzeptionelle Leistungen der Agentur im Rahmen der AE-Provisionen abgegolten werden. Für die darüber hinausgehenden Aktivi- 10.5 Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 541 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 540 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 541 täten, beispielsweise einer Full-Service-Agentur, kann auf Honorarbasis oder pauschal abgerechnet werden. Mit dieser Kombination ergeben sich für den Kunden oft erhebliche Einsparungen. Beispielrechnung: Funktionsweise eines kombinierten Honorar- und Provisionssystems Der von der Agentur betreute Etat beträgt 1.000.000 GE • davon streufähig 600.000 GE • nicht streufähig 400.000 GE • geforderte Agenturvergütung (30 Prozent) 300.000 GE aber: Der Kunde zahlt nur 21 Prozent (210.000 GE) des Gesamtetats, denn • Vergütung durch die Medien (15 Prozent AE-Provision) 90.000 GE • pauschal vereinbartes oder nach Objekt und Aufwand berechnetes Honorar 210.000 GE ergeben die geforderten 30 Prozent in Höhe von: 300.000 GE (5) Service Fee Werden alle der Agentur entstehenden, dem Kundenauftrag zurechenbaren Kosten dem jeweiligen Kommunikationstreibenden in Rechnung gestellt, so ist die Rede von einem Service-Fee-System. Bei diesem vorrangig in der amerikanischen Praxis üblichen Vergütungssystem werden alle Rechnungen nach Abzug des meist 15-prozentigen Agenturrabatts mit einem Aufschlagsatz versehen und dem Kunden berechnet. In den USA beträgt dieser Aufschlagsatz im Regelfall 17,65 Prozent, um den Bruttobetrag wieder herzustellen. Er kann jedoch in Abhängigkeit von der erbrachten Agenturleistung auch variieren. Das Service-Fee-System ist demnach stark leistungsbezogen, da der Kunde die Agentur nur für beanspruchte Leistungen entlohnt. Beispiel: Funktionsweise eines Service-Fee-Systems Ein Agenturmitarbeitender, der ein Jahresgehalt von 46.400 GE erhält, ist ausschließlich für einen Agenturkunden tätig. Der Agentur stellt sich die Frage, wie hoch der dem Kunden in Rechnung zu stellende Betrag pro Stunde Arbeitszeit des Mitarbeitenden festzulegen ist. Dazu wird zunächst das Jahresgehalt des Mitarbeitenden durch seine übliche Jahresarbeitszeit von beispielsweise 1.600 Stunden dividiert. Danach wird dieser Stundenlohn mit einem bestimmten Kostensatz, der auftragsindividuell verschieden ist, multipliziert und dem Stundenlohn hinzu addiert. In dem Beispiel wird unterstellt, dass pro GE Stundenlohn dem Kundenauftrag zurechenbare Kosten in Höhe von 1 GE entstehen. Schließlich addiert die Agentur noch den gewünschten Gewinnanteil pro Arbeitsstunde, der in dem Beispiel 20 Prozent beträgt, hinzu. Aus diesen Überlegungen resultiert ein dem Kunden in Rechnung zu stellender Betrag pro Arbeitsstunde des Mitarbeitenden in Höhe von: Stundenlohn: 46.400 GE/1.600 Stunden = 29 GE/Stunde + Kostenbeitrag/ Stunde 29 GE/Stunde + ( 29 GE?Stunde · 1) = 58 GE?Stunde + gewünschter Gewinnanteil 58 GE/Stunde + (58 GE?Stunde · 0,2) = 69,60 GE/Stunde 10 Operative Planung der Kommunikationspolitik542 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 542 (6) Anreizgesteuerte Vergütungssysteme Die Zielsetzung anreizgesteuerter Vergütungssysteme besteht vor allem in der Schaffung von Anreizen, um die Leistungsbereitschaft und die Motivation der Agentur zu erhöhen. Dabei wird die Vergütung in einen vergleichsweise hohen, erfolgsunabhängigen Teil und einen geringeren, erfolgsabhängigen Teil aufgeteilt, um einen verstärkten Leistungsanreiz für die Kommunikationsagentur zu schaffen. Bemessungsgrundlage für die Entlohnungshöhe der Agentur sind ökonomische Erfolgsgrößen, beispielsweise der Marktanteil, Verkaufszahlen u. a. m. Steigt z. B. das Absatzvolumen der jeweiligen Marke, so erhöht sich der Anteil der Agentur am Gesamtkommunikationsetat und die Entlohnungshöhe steigt und vice versa. Kritisch in Erwägung zu ziehen ist in diesem Falle jedoch, ob das realisierte Absatzvolumen zur Bewertung kommunikationspolitischer Leistungen der Agentur geeignet ist. Die Ursächlichkeit einzelner Kommunikationsmaßnahmen für den ökonomischen Erfolg sind vielfach nicht festzustellen. Es ist vielmehr zu beachten, dass eine Veränderung des Absatzvolumens auf den Einsatz des gesamten Marketingmix zurückzuführen ist. Hier sind vor allem Zielgrößen, z. B. Markenbekanntheit oder Imageänderung, heranzuziehen, deren Realisierung überwiegend kommunikationsbedingt ist. Aus den Entscheidungstatbeständen der operativen Planung ist zu überprüfen, welchen Eindruck die konkret ausgestalteten und eingesetzten Kommunikationsmittel, z. B. ein TV-Spot, Plakat, Mediasponsoring, bei den Konsumenten hinterlassen haben. Solche Wirkungen der eingesetzten Kommunikationsmittel sind im Folgenden im Rahmen einer Erfolgskontrolle zu messen. Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 543 11 Inhaltsverzeichnis 11.1 Begriff und Bedeutung der Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 11.2 Stand der Erfolgskontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546 11.3 Anforderungen an Erfolgsgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 11.4 Formen der Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 11.5 Kontrolle von psychologischen Wirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551 11.5.1 Methoden zur Kontrolle kognitiver Wirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 11.5.2 Methoden zur Kontrolle affektiver Wirkungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561 11.6 Kontrolle von Verhaltenswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567 11.7 Einsatz von Tracking-Studien zur Kommunikationserfolgskontrolle 576 11.8 Ansatz einer integrierten Erfolgskontrolle in der Kommunikation . . . 577 11.9 Kritische Würdigung der Erfolgskontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582 Erfolgskontrolle in der Kommunikationspolitik 11 Erfolgskontrolle in der Kommunikationspolitik

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Beste Kommunikation

Das Handbuch zeigt auf, wie Sie systematisch die verschiedenen Kommunikationsinstrumente gezielt einsetzen. Die Schwerpunkte liegen auf folgenden Aspekten:

– Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Kommunikationspolitik

– Entscheidungstatbestände und Planungsprozesse der Kommunikationspolitik

– Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept

– Planung von unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten

– Aktuelle Entwicklungen und Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik.

Neu in der 7. Auflage

Insbesondere alles zum Thema »Social Media« als Kommunikationsmedium wurde wesentlich erweitert. Neue Praxisbeispiele zeigen den »State of the Art« der Kommunikationspolitik.

Der Kommunikations-Turbo für

Studenten, Wissenschaftler und Praktiker im Management, Werbung und Vertrieb.

»Ein Werk, das auf dem Gebiet der Kommunikationspolitik derzeit konkurrenzlos ist.«

In: Studium SS 2011, zur Vorauflage