7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien248 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 248 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 249 7.2 Typen von Kommunikationsstrategien Die von einem Unternehmen letztlich anvisierte Kommunikationsstrategie kann in Abhängigkeit der Kommunikationsziele und einer Fülle situativer Einflussfaktoren verschiedenartige inhaltliche Schwerpunkte in den einzelnen Dimensionen beinhalten. So wird beispielsweise die Kommunikationsbotschaft ganz unterschiedlich ausgestaltet sein für ein Unternehmen, das mit einer Kommunikationskampagne in erster Linie über ein neues Produkt informieren möchte, im Gegensatz zu einem Unternehmen, das primär das Image einer Marke verändern möchte. Für ein Unternehmen, das mit seinen Kommunikationsmaßnahmen eine ganz spezielle neue Zielgruppe erreichen möchte, spielt hingegen die Dimension der Zielgruppe eine zentrale Rolle. Welchen Dimensionen in diesem Kontext welche Bedeutung zukommt und wie diese inhaltlich zu gestalten sind, kann nur im Einzelfall beurteilt werden. Dennoch lässt sich eine grobe Unterscheidung in verschiedene Kommunikationsstrategietypen vornehmen, deren zentrale Merkmale in Schaubild 7-3 beschrieben sind (Bruhn 2004, S. 212): • Bekanntmachungsstrategie, • Informationsstrategie, • Imageprofilierungsstrategie, • Konkurrenzabgrenzungsstrategie, • Zielgruppenerschließungsstrategie, • Kontaktanbahnungsstrategie, • Beziehungspflegestrategie. Ziel der Strategiefestlegung ist es, aus dem Alternativenset (Kommunikationsmittel, -wege und -maßnahmen) die richtige Option herauszugreifen und diese als Richtschnur der Kommunikation anzusehen. Ideal wäre dabei eine simultane Überprüfung aller Strategiedimensionen, um sicherzustellen, dass die letztlich ausgewählte Strategie in allen Facetten aufeinander abgestimmt ist (intradimensionale Abstimmung). Weiterhin ist darauf zu achten, dass die kommunikationspolitischen Strategiealternativen in das Strategiesystem der Unternehmung, d. h. in die Unternehmens- und Marketingstrategie, passen (interdimensionale Abstimmung)). Schließlich werden diejenigen Kommunikationsstrategien, die sowohl durch eine intra- als auch interdimensionale Abstimmung gekennzeichnet sind, im Hinblick auf die Erreichung von Kommunikationszielen miteinander verglichen. Es wird dann diejenige Strategie gewählt, die unter den genannten Nebenbedingungen die Kommunikationsziele effizienter als die übrigen Strategieoptionen zu realisieren vermag. 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung für verschiedene Kommunikationsinstrumente Vor dem Hintergrund der Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ist es von besonderer Wichtigkeit, dass die Strategieentwicklung bei den verschiedenen Kommunikationsinstrumenten mit der Kommunikationsstrategie auf Ebene des 7.2 Typen von Kommunikationsstrategien 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 7.2 Typ en vo n K o m m u n ikatio n sstrateg ien 249 V ah lens H and bücher – Bru h n – K om m u n ikationspolitik 7. A u fl. H erstellu ng: Frau D eu ringer 25.10.2012 D ruckd aten Seite 248 V ah lens H and bücher – Bru h n – K om m u n ikationspolitik 7. A u fl. H erstellu ng: Frau D eu ringer 25.10.2012 D ruckd aten S eite 249 Ziele Gestaltung Beispiele Bekanntmachungsstategie Erhöhung von Bekanntheitswerten von Un-• ternehmen/Marken/Produkten/Leistungen Erhöhung und Aktualisierung von Bezeich-• nungs- und Eigenschaftskenntnissen Aufmerksamkeitsstark• In Abhängigkeit der Strategieart: • vitamrofniredolanoitome Einführungskampagne des neuen BMW Mini Informationsstrategie Erhöhung von Bezeichnungs- und Eigen-• schaftskenntnissen Überzeugung von Produkteigenschaften/• Serviceleistungen (Persuasionskommunikation) Stark informativ, rational• Verwendung überzeugender • etnemugrA Eventuell persuasiv• Informationskampagne von T-Mobile zu den neuen Tarifen Imageprolierungsstrategie Formierung positiver Einstellungen• Kommunikation spezieller Nutzen-• dimensionen Erzeugung klarer, einzigartiger Unterneh-• mens-/Marken-/Produkt-/Leistungsimages Stark emotional• Betonung angestrebter • nenoisnemidegamI Printanzeiten von Porsche, BMW, Mercedes Konkurrenzabgrenzungsstrategie Prolierung gegenüber den Wettbewerbern• Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz im • Hinblick auf spezielle Nutzendimensionen Betonung konkurrenzunterscheidender • Merkmale Vergleichende Werbung• „Geiz ist geil“-Kampagne von Saturn Zielgruppenerschließungsstrategie Ansprache und Erschließung neuer • neppurgleiZ Ausschöpfung bestehender Zielgruppen• Betonung besonderer Nutzendimen-• sionen der Adressaten Verwendung zielgruppenspezischer • Argumente Werbekampagne der Deutschen Bahn für Schüler und Manager Kontaktanbahnungsstrategie Gewinnung bestimmter Zielgruppen (z.B. • den Handel, Öffentlichkeit) für die eigenen Aktivitäten Dokumentation von Kompetenz • außerhalb des eigenen Unternehmensbereichs Vermittlung von Glaubwürdigkeit• BaloiseredemhangnulletS Versicherungen zur Senkung der erlaubten Promille-Grenze in der Schweiz Beziehungspegestrategie Aufbau und Pege von Kontakten/ • Beziehungen zu relevanten Zielgruppen Erzielung von Kundenbindung• Aufbau von Vertrauen• Persönlich, vertrauenserweckend• Oftmals in der Form persönlicher Dia-• loge mit ausgewählten Zielgruppen Hospitality-Maßnahmen iebLindenov)ehciereB-PIV( den Linde German Masters Schaubild 7-3: Merkmale von Strategien für Kommunikationsinstrumente 7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien250 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 250 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 251 Gesamtunternehmens in Einklang steht. Die ausgewählten Kommunikationsinstrumente haben „On Strategy“ zu sein, um auf diese Art und Weise zur Nutzung kommunikativer Synergie- und Kostensenkungspotenziale beizutragen. Um dies zu gewährleisten, wird nachfolgend auf Besonderheiten der Strategienentwicklung bei ausgewählten Kommunikationsinstrumenten eingegangen. Direct Marketing Direct Marketing ist darauf ausgerichtet, einen direkten Kontakt zum Kommunikator herzustellen und auf diese Weise einen Dialog zu initiieren. Mit dieser grundsätzlichen Ausrichtung verbinden sich die strategischen Zielsetzungen des Direct Marketing, die vor allem in der Gewinnung von Interessenten und Neukunden, in der Information über neue Produkte und Dienstleistungen, der Betreuung von Kunden und der Förderung eines (Kunden-)Dialogs sowie letztlich in der Förderung des Abverkaufs zu sehen sind. Zur Realisierung dieser Ziele stehen Unternehmen unterschiedliche strategische Stoßrichtungen zur Verfügung, von denen vor allem die Folgenden von Bedeutung sind: • Akquisitionsstrategie, • Informationsstrategie, • Betreuungsstrategie, • Abverkaufsstrategie. Im Rahmen einer Akquisitionsstrategie stellt die Neukundenakquisition das zentrale Ziel des Direct Marketing dar. Die Direct-Marketing-Maßnahmen sind primär darauf ausgerichtet, Interessenten anzusprechen, um dadurch einen Kontakt zum Unternehmen herzustellen und letztlich neue Kunden zu gewinnen. Eine Akquisitionsstrategie bietet sich beispielsweise an, wenn das Unternehmen nur einen geringen Kundenstamm hat oder die bisherigen Kunden weniger profitabel sind als Kunden, die neu hinzu gewonnen werden. Mögliche Maßnahmen des Direct Marketing lassen sich in diesem Kontext danach systematisieren, ob sie primär darauf ausgerichtet sind, dem Kunden Anreize zu liefern, um sein Interesse an einem Unternehmen zu wecken und ihn als neuen Kunden zu gewinnen (Stimulierungsstrategie) oder ob sie so gestaltet werden, dass sie die Fähigkeit des Unternehmens dokumentieren und auf diese Weise Überzeugungsarbeit leisten (Überzeugungsstrategie). Für eine Stimulierungsstrategie im Rahmen eines systematischen Interessentenmanagements bieten sich vor allem attraktiv gestaltete adressierte Kataloge sowie Geschenk-Mailings an, aber auch TV-Spots und Anzeigen mit einer integrierten Kontaktaufforderung (z. B. Angabe einer Hotline), wenn diese aktivierend gestaltet sind. Bei Verfolgen einer Überzeugungsstrategie kommen vor allem informative Direct-Marketing-Maßnahmen in Frage, die einen potenziellen Neukunden über die spezifischen Merkmale eines Unternehmens oder eine Leistung des Unternehmens aufklären, z. B. Mail Order Packages oder Telefonmarketing. Bei einer Informationsstrategie geht es den Unternehmen in erster Linie darum, bestehende Kunden über neue Produkte oder Dienstleistungen, neue Preise, Veranstaltungen des Unternehmens u. a. m. in Kenntnis zu setzen. Hier bieten sich vor allem schriftliche Kommunikationsmittel – wie Mail Order Packages und Prospekte – an, aber auch Warenproben sind denkbar, beispielsweise um neue 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 251 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 250 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 251 Geschmacksrichtungen vorzustellen. Die Stärke des Direct Marketing im Rahmen einer Informationsstrategie liegt vor allem in der Aktualität der Informationsbereitstellung. Während Mediawerbung in der Regel lange Zeit im Voraus zu planen ist, können Unternehmen mit Direct Marketing sehr zeitnah über Produktneuheiten, Preisaktionen u. a. m. informieren. Eine Betreuungsstrategie ist vor allem darauf ausgerichtet, die Kontakte zu bestehenden Kunden zu pflegen und zu intensivieren, um damit die Kundenbindung zu erhöhen und Cross-Selling-Potenziale zu realisieren. Hier werden insbesondere überraschende persönliche Geschenk-Mailings oder Mail Order Packages mit nützlichen Informationen für Kunden eingesetzt. Zu den Maßnahmen im Rahmen einer Betreuungsstrategie lassen sich auch sämtliche Aktivitäten zählen, die die Artikulation von Beschwerden durch die Kunden erleichtern. Hierzu zählen beispielsweise Beschwerdehotlines, E-Mail sowie Call Center, die auf die Bearbeitung von Beschwerden spezialisiert sind. Auf diesem Wege besteht die Möglichkeit, bei Leistungsfehlern die Zufriedenheit der Kunden wieder herzustellen und eine Gefährdung der Kundenbeziehung abzuwenden. Zu den Maßnahmen der Kundenbetreuung zählen aber nicht nur leistungsbezogene Aktivitäten. Beispielsweise können auch nach einem Event an die Teilnehmer Dokumentationsmaterialien, Fotos auf CD-Rom usw. verschickt werden, um die Erinnerung länger aufrecht zu erhalten. Als vorteilhaft im Rahmen einer Betreuungsstrategie erweist sich, dass – anders als bei einer Akquisitionsstrategie – das Unternehmen die Kunden bereits kennt und durch die Erfahrungen der Vergangenheit über die Kommunikationsund Informationsbedürfnisse des Kunden aufgeklärt ist. Voraussetzung hierfür ist jedoch ein professionelles Customer Relationship Management sowie ein Database Management, in dem auch Informationen über die Kommunikationsprozesse zwischen Kunden und Unternehmen dokumentiert werden. In diesem Fall kann das Unternehmen in Werbesendungen auch auf bereits durchgeführte Transaktionen mit dem Kunden Bezug nehmen und damit die persönliche Komponente in der Kommunikation intensivieren. Verfolgt das Unternehmen mit seinen Direct-Marketing-Maßnahmen bewusst eine Förderung des Absatzes, so lässt sich von einer Abverkaufsstrategie sprechen. Die eingesetzten Maßnahmen informieren hier zwar auch über die Unternehmensleistungen, damit wird aber vordergründig das Ziel verfolgt, die Kunden zum Kauf eines Produktes oder zur Inanspruchnahme einer Dienstleistung des Unternehmens zu bewegen. In diesem Zusammenhang lassen sich Kataloge mit personalisiertem Anschreiben und beigefügtem Bestellschein, personalisierte E-Mail-Newsletter, die eine Online-Bestellung ermöglichen – wie dies z. B. Tchibo oder Esprit vornimmt sowie Telefonmarketing mit dem Ziel eines Kaufabschlusses (z. B. bei Telefongesellschaften, die einen Festnetzkunden zusätzlich als Mobilkunden zu gewinnen versuchen) – nennen. Die besondere Herausforderung bei einer Abverkaufsstrategie liegt darin, den Kunden zwar zu einem Kaufabschluss zu bewegen, dabei aber nicht aufdringlich zu wirken. Fühlen Kunden sich bedrängt und empfinden sie eine Kommunikationsmaßnahme als zu aggressiv (z. B. durch wiederholtes Telefonmarketing), so werden eher Reaktanzeffekte ausgelöst, als dass positive Auswirkungen auf den Absatz zu erwarten sind. 7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien252 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 252 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 253 Sponsoring Ein zentraler Bestandteil der Strategiefindung stellt im Sponsoring die Auswahl der geeigneten Förderbereiche dar. Um die Glaubwürdigkeit der Sponsoringengagements zu unterstreichen, sind diese Entscheidungen möglichst langfristig zu treffen. Unter strategischen Aspekten ist dabei nach thematischen Verbindungs linien zwischen dem Sponsor (z. B. Unternehmen oder Marke) und dem Förderbereich zu suchen. Dieses Beziehungsmuster – bzw. der sogenannte „Fit“ – kann durch verschiedene Verbindungslinien („Links“) zwischen Sponsor und Gesponserten bestimmt sein. Nach dem Affinitätenkonzept (Waite 1979; Bruhn 2010c) sind mit der Leistungs-, Zielgruppen- und Imageaffinität sowie dem Know-how-, Sympathie- und Regionalbezug unterschiedliche Verbindungslinien denkbar, die – wie in Schaubild 7-4 dargestellt – als Grundlage der Strategiefindung dienen können. Somit lassen sich folgende Kommunikationsstrategien im Rahmen des Sponsoring unterscheiden: • Leistungsprofilierungsstrategie, • Zielgruppenerschließungsstrategie, • Imageprofilierungsstrategie, • Know-how-Strategie, • Sympathiestrategie, • Regionalisierungsstrategie. Voraussetzung für das Verfolgen einer Leistungsprofilierungsstrategie ist das Vorliegen einer Beziehung zwischen der Leistung des Sponsors und der Situation im Förderbereich. Im Sport ist ein solcher Zusammenhang beispielsweise bei einer Partnerschaft zwischen einem Hersteller von Sportschuhen und dem Sponsoring einer Fußballmannschaft gegeben. Im Kultursponsoring wäre denkbar, dass sich ein Kreditkartenunternehmen für die Erhaltung von Sehenswürdigkeiten einsetzt und den Tourismus fördert, da Kreditkarten weltweit auf Reisen benutzt werden. Leistungsprolierungsstrategie Zielgruppenerschließungsstrategie Imageprolierungsstrategie Leistungsafnität Zielgruppenafnität Verbindungslinien zwischen Sponsor und Gesponserten Imageafnität Know-how-Bezug Verantwortungsbezug Regionalbezug Know-how-Strategie Sympathiestrategie Regionalisierungs-strategie Schaubild 7-4: Affinitätenkonzept des Sponsoring und daraus abgeleitete Kommunikationsstrategien 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 253 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 252 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 253 Beim Umweltsponsoring kann die Verbindungslinie durch den inhaltlichen Zusammenhang zwischen einer ökologischen Problemstellung und dem vom Unternehmen angebotenen Produkt bestehen. Mit einer Leistungsprofilierungsstrategie strebt ein Unternehmen an, die jeweilige Leistung eindeutig in der Wahrnehmung der Kunden zu positionieren, sie bekannter zu machen und gegenüber Leistungen der Konkurrenz abzugrenzen. Die Herausstellung spezieller Leistungsmerkmale wird über Sponsoring indessen nur selten gelingen, da bei den meisten Sponsoringmaßnahmen lediglich der Markenname in Erscheinung tritt. Im Rahmen einer Zielgruppenerschließungsstrategie richtet ein Unternehmen seine Sponsoringaktivitäten auf die Erreichung neuer Zielgruppen aus. Demgemäß ist es erforderlich, dass der Sponsoringbereich das besondere Interesse dieser Zielgruppe erfährt und die Sponsoringmaßnahmen auf die Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppe ausgerichtet werden. Beispielsweise bietet sich für die Erreichung einer eher elitären Zielgruppe (z. B. als Privatkunden einer Bank) die Durchführung von VIP-Maßnahmen an, während junge, erlebnisorientierte Menschen (z. B. als Zielgruppe eines neuen Kleinwagens eines Unternehmens) besser durch das Sponsoring von Rockkonzerten zu erreichen sind. Die charakteristischen Vorteile des Sponsoring wie z. B. die Zielgruppenansprache in nicht-kommerziellen Situationen, die Vermittlung höherer Kontaktqualität, Emotionalität und Authentizität unterstützen dabei die Verfolgung dieser Strategie. Die Kundenbindungsstrategie, als zweite Variante der Zielgruppenstrategie, ist darauf ausgerichtet, bereits bestehende Kunden zu betreuen. Beispielsweise lässt sich eine Kundenbindung durch spezielle Events, Hospitality usw. intensivieren. Eine Imageprofilierungsstrategie ist im Sponsoring sehr weit verbreitet, vor allem bei bereits bekannten Marken. Dabei kann sich die Imageaffinität entweder auf die bereits erkennbare oder die zukünftig gewünschte Ähnlichkeit zwischen dem Image des Sponsoringbereichs und dem Image der Dach-, Familien- oder Einzelmarke beziehen. Sind beispielsweise Imagemerkmale wie Sportlichkeit, Dynamik oder Leistungsfähigkeit für ein Unternehmen von besonderer Bedeutung, so sind entsprechende Sponsoringbereiche vorzugsweise im Sport auszuwählen. Eine Know-how-Strategie gründet sich darauf, dass manche Unternehmen aufgrund ihrer Markttätigkeiten über ein spezielles Know-how oder besondere betriebsinterne Möglichkeiten verfügen, um bestimmte Sponsoringbereiche zu fördern. So werden die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen bzw. Potenziale, d. h. Personal, Produkte oder Dienstleistungen, eingesetzt, um spezielle sport-, umwelt-, kultur- oder gesellschaftsbezogene Problemstellungen aktiv zu unterstützen. Zu denken ist z. B. an Hersteller umweltfreundlicher Produkte, die mit ihrem Fachwissen oder ihren Sachmitteln bestimmte Umweltprojekte unterstützen sowie Computerunternehmen, die Hard- und Software für sportliche Wettbewerbe bereitstellen oder eine Spendendatei für soziale Organisationen führen. Mit ihren Sponsoringengagements dokumentieren die Unternehmen ihr spezielles Wissen und ihre Fähigkeiten nach außen, um diese einem breiteren Publikum bekannt zu machen und sich gegenüber der Konkurrenz zu profilieren. Die Verfolgung einer Sympathiestrategie im Sponsoring erfordert das Vorliegen eines Verantwortungsbezugs zwischen einem Unternehmen und dem Sponsoringobjekt. Damit verbunden ist die ethische Verpflichtung des Unternehmens, 7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien254 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 254 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 255 sich sozialer oder ökologischer Probleme anzunehmen und zu deren Lösung beizutragen. Im Vergleich zu den bisher vorgestellten Strategieoptionen ist bei der Sympathiestrategie die Glaubwürdigkeit des Unternehmens von besonderer Bedeutung, eine übernommene Verantwortung auch zu erfüllen. Für das sponsernde Unternehmen ist es daher erforderlich, den Zielgruppen glaubhaft darzustellen, welche sachlichen und persönlichen Motive für sein Engagement von Bedeutung sind. Mit zunehmender Glaubwürdigkeit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen mit den Engagements Sympathie aufbauen und damit positive kommunikative Wirkungen erzielen kann. Fehlt dagegen der „Fit“ zwischen Sponsorship und Marke bzw. Produkt oder Leistung, sind eventuell Reaktanzen in der Öffentlichkeit und bei den Zielgruppen des Unternehmens zu erwarten. Bei Verfolgen einer Regionalisierungsstrategie liegt die zentrale Voraussetzung darin, dass ein regionaler Bezug zwischen Sponsor und Gesponsertem erkennbar ist. Beispielsweise kann ein Unternehmen einen regionalen Sportverein unterstützen oder mit seinem Sponsoringengagement einen Beitrag zur Lösung regionaler oder lokaler Fragen leisten, z. B. die Förderung von Kindergärten, Umweltschutzprojekten oder sozialen Einrichtungen. Diese Vorgehensweise ist vor allem für solche Unternehmen interessant, die eine Integration in ihr geografisch-gesellschaftliches Umfeld anstreben, beispielsweise um die Akzeptanz für ihre Geschäftspolitik in der Region zu stärken oder die Voraussetzungen für die Einstellung neuer Mitarbeitende zu verbessern. Von Interesse ist eine Regionalisierungsstrategie darüber hinaus für Unternehmen, die über regionale Marken verfügen und diese stärker im Bewusstsein der Konsumenten verankern wollen. Public Relations Eine Betrachtung der historischen Entwicklung der Public Relations zeigt, dass diese in früheren Zeiten in erster Linie auf eine reine Pressearbeit ausgerichtet war. In den letzten Jahren hat sich das Aufgabengebiet der Public Relations vor dem Hintergrund der Vertrauensverluste von Großunternehmen, wie z. B. der Pharma-, Chemie- oder Zigarettenindustrie, jedoch erheblich erweitert. Zur Erreichung der PR-Ziele reichen rein operative Maßnahmen, wie die Pressearbeit, Durchführung von Betriebsbesichtigungen oder Verteilung von Unternehmensprospekten, nicht mehr aus. Vielmehr ist die Gestaltung der Beziehungen zu den diversen Zielgruppen mit Hilfe der Public Relations als strategischer Erfolgsfaktor zu verstehen. Dementsprechend hat das Unternehmen zu entscheiden, wie es langfristig seine Beziehungen zu den einzelnen Zielgruppen grundsätzlich gestalten will. Hierzu ist auf der einen Seite über die generelle Ausrichtung der PR-Strategie zu entscheiden, auf der anderen Seite sind spezielle Kommunikationsstrategien für die Schwerpunkte der PR-Arbeit festzulegen. Die Entscheidung über die generell zu verfolgende PR-Strategie ist in Abhängigkeit von der in der Situationsanalyse ermittelten Unternehmenslage zu treffen. Die Vielzahl der ermittelten Einflussfaktoren auf die Unternehmenssituation wird hierbei zu den Faktoren „Einfluss gesellschaftlicher Zielgruppen“ und „Unternehmensstärke“ verdichtet. Der Einfluss gesellschaftlicher Zielgruppen, z. B. Medienvertreter, Umweltorganisationen, Bürgerinitiativen, Anteilseigner am Unternehmen bzw. Shareholder, spiegelt dabei die Position der unterschiedlichen Zielgruppen gegenüber dem Unternehmen wider. Die Stärke des Unternehmens bezieht sich auf 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 255 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 254 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 255 seine Fähigkeit, seine Interessen gegenüber den Zielgruppen auch entgegen deren Forderungen durchzusetzen (Meffert 1994). Wie Schaubild 7-5 verdeutlicht, sind aus der Analyse der situativen Faktoren heraus vier unterschiedliche Grundtypen von PR-Strategien zu unterscheiden: • Innovations-/Antizipationsstrategie, • Anpassungsstrategie, • Widerstandsstrategie/Strategie der Passivität, • Ausweichstrategie. Bei einer Strategie der Innovation bzw. Antizipation versucht das Unternehmen, unabhängig von gesellschaftlichen oder marktbezogenen Einflussfaktoren, Problemfelder zu identifizieren und diesen mit einer integrierten, auf alle Unternehmensbereiche ausgerichteten, Strategie innovativ zu begegnen. Das Unternehmen zeichnet sich durch eine proaktive Handlungsweise aus, indem den Ansprüchen der Zielgruppen möglichst frühzeitig Rechnung getragen wird. Durch das frühe und verantwortungsbewusste Handeln sowie Anbieten innovativer Lösungen wird zum einen die Akzeptanz des Unternehmens bei den anvisierten Zielgruppen erhöht. Zum anderen lässt sich auch ein Zeit- und Erfahrungsvorteil gegenüber den Wettbewerbern realisieren, sofern es diesen nicht gelingt, die Innovationen relativ kurzfristig und mit einem geringeren eigenen Aufwand zu realisieren. Beispiel: Proaktive Public Relations von IKEA Das Einrichtungshaus IKEA strebte die Eröffnung seines ersten europäischen City- Kaufhauses in Hamburg-Altona an. Bis zu diesem Zeitpunkt war der schwedische Möbelkonzern stets am Rande städtischer Ballungszentren angesiedelt. Da nicht alle Bürger von Beginn an von diesem Vorhaben überzeugt waren, wurde Anfang 2010 ein Bürgerentscheid organisiert. Für IKEA galt es in dieser Situation nun, die Altonaer Bürger für die Vorteile des neuen Standortes zu sensibilisieren und damit letztlich das Ja bei dem Bürgerentscheid zu bewirken. Durch die proaktive Vorgehensweise erreichte man, dass die Mehrheit der Wähler (77 Prozent der Stimmberechtigten) für die Ansiedelung des neuen Einrichtungshauses stimmte (IKEA 2010; Spiegel 2010). Im Gegensatz zur Strategie der Innovation verfolgt das Unternehmen im Rahmen einer Anpassungsstrategie das Ziel, sich an veränderte Umweltsituationen bzw. Anforderungen einflussreicher Zielgruppen anzupassen. Das Unternehmen nimmt eine vorwiegend abwartende Haltung ein, um die weitere Entwicklung zunächst einmal zu beobachten. Gemäß einer Strategie der Anpassung würde beispielsweise ein Pharmaunternehmen erst auf Forderungen benachbarter Bürgerinitiativen reagieren, wenn diese konkretisiert und gegenüber dem Pharmahersteller artikuliert werden. Das Unternehmen handelt zumeist reaktiv, da aufgrund des erhöhten öffentlichen Drucks keine Zeit oder Möglichkeit für die Erarbeitung innovativer Konzepte und Lösungen verbleibt. In diesen Fällen ist in der Praxis ein zumeist eher schwach geführter Dialog zwischen dem Unternehmen und den Zielgruppen zu verzeichnen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Unternehmen Kontakte zu den kritisch eingestellten Gruppen eher vermeidet (Meffert 1994). Doch gerade in solchen Situationen ist es von Bedeutung, dass das Unternehmen nicht passiv und gezwungenermaßen auf die Forderungen der Zielgruppen reagiert, sondern bereits bei der ersten Artikulation der gesellschaftlichen Anforderungen eine proaktive 7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien256 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 256 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 257 Haltung einnimmt und einen aktiven Dialog mit den kritischen Zielgruppen sucht, um Akzeptanz zu erreichen. Eine Widerstandsstrategie wird von einem Unternehmen verfolgt, wenn sich dieses an geänderte Umweltbedingungen oder Forderungen weniger einflussreicher Zielgruppen nicht anpassen will. Eine solche Strategie ist auf die Erhaltung des Status Quo ausgerichtet. Eine Widerstandsstrategie zielt nicht auf eine Verständigung, sondern vielmehr auf eine Konfrontation mit den relevanten Zielgruppen ab, um die Diskussion im Sinne der unternehmerischen Interessen zu beeinflussen. Hierbei ist häufig ein Zusammenschluss der betroffenen Unternehmen innerhalb einer Branche zu beobachten, um den Anforderungen gemeinsam reaktiv entgegenzutreten. Mit Hilfe der Public Relations bezieht das Unternehmen deutlich Stellung gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen und versucht, seinen Standpunkt in der öffentlichen Diskussion zu verteidigen. Zwar werden mit Hilfe einer Widerstandsstrategie kurzfristig Kostenvorteile gegenüber denjenigen Wettbewerbern erzielt, die die Erreichung innovativer Lösungen anstreben oder sich an die veränderten Bedingungen anpassen. Langfristig jedoch führt die Konfrontation mit den relevanten Anspruchsgruppen zu Akzeptanzverlusten gegenüber dem Unternehmen, oder sogar der gesamten Branche (Meffert 1994). Eine Strategie der Passivität ist dadurch gekennzeichnet, dass das Unternehmen nicht auf die Forderungen der Zielgruppen reagiert und diese stattdessen ignoriert. Diese Strategie wird vor allem dann verfolgt, wenn das Unternehmen den kritikübenden Gruppen keine weitere Bedeutung beimisst. Nachteilig wirkt sich ein solches Verhalten beispielsweise dann aus, wenn die Forderungen von Grup- Anpassung/ Ausweichung durch Rückzug Innovation/ Antizipation Ausweichen durch Problemverlagerung Widerstand/ Passivität ho ch ge ri ng gering hochUnternehmensstärke Einuss gesellschaftlicher Zielgruppen Schaubild 7-5: Zielgruppengerichtete PR-Strategien im situativen Kontext  (Meffert 1994, S. 197) 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 257 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 256 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 257 pen mit einer höheren sozio-politischen Bedeutung, wie z. B. der Politik oder den Medien, aufgegriffen werden und die Thematik somit in kurzer Zeit eine hohe Relevanz in der öffentlichen Diskussion erhält. Demgemäß ist auch die Kritik weniger bedeutender Gruppen ernst zu nehmen und diesen Forderungen nicht ablehnend gegenüber zu stehen. Schließlich steht dem Unternehmen noch die Ausweichstrategie offen. Diese Strategie zielt auf die Vermeidung von Konflikten ab, indem sich das Unternehmen den Anforderungen der relevanten Zielgruppen entzieht. Im Rahmen der Ausweichstrategie legt das Unternehmen entweder eine Strategie der Problemverlagerung oder eine Rückzugsstrategie fest. Bei der Problemverlagerung versucht das Unternehmen, auftretenden Forderungen insoweit zu begegnen, dass es die Probleme außerhalb der Wahrnehmung der Zielgruppen verlegt. Problematisch an dieser Strategieform ist allerdings die zunehmende Internationalität und Verflechtung relevanter Zielgruppen. Folglich können „Auslagerungsmanöver“ von diesen auch als „Täuschungsversuch“ interpretiert werden und die inländische Akzeptanz des Unternehmens gefährden. Beispiel: Ausweichstrategie deutscher Unternehmen in der Genforschung Auf die Kritik an der Genforschung reagierten viele deutsche Unternehmen seit den 1980er Jahren mit der Auslagerung der Forschungsstätten ins Ausland, wo eine größere öffentliche Akzeptanz herrschte. Hierdurch blieb die Akzeptanz bei den inländischen Zielgruppen erhalten (Brenken 1988). Ist der Einfluss der Zielgruppen sehr hoch, bleibt dem Unternehmen meist nur noch der Rückzug aus den in der Kritik stehenden Bereichen. Hierdurch ist es möglich, dass das Unternehmen Akzeptanz gewinnt, wenn der Rückzug als gesellschaftlicher Beitrag gesehen wird. Zu denken wäre hier beispielsweise an die Einstellung einer die Umwelt sehr stark belastenden Produktionslinie eines Chemieunternehmens. Ein Rückzug kann sich jedoch auch negativ auf das Unternehmensimage auswirken und komparative Wettbewerbsnachteile nach sich ziehen, wenn die Forderungen von den Wettbewerbern aufgegriffen und innovative Lösungen bereitgestellt werden. Der Rückzug aus einem bestimmten Bereich ist folglich durch Argumente zu begründen, um Verständnis bei den Zielgruppen zu erreichen. „Starken“ Unternehmen stehen grundsätzlich alle oben aufgeführten Strategietypen zur Auswahl, da sie über den größten Gestaltungsspielraum verfügen. So setzen starke Unternehmen ihre Positionen auch gegen die Forderungen meist schwächerer Gruppen im Rahmen einer Strategie des Widerstands oder der Passivität durch. Je einflussreicher die relevanten Zielgruppen jedoch sind, desto eher hat das Unternehmen eine Strategie der Innovation oder Anpassung zu verfolgen. Dabei ist starken Unternehmen zu empfehlen, möglichst innovative Lösungen zu finden, denn hierdurch wird die Akzeptanz gegenüber den relevanten Zielgruppen am ehesten gesteigert und so Vertrauen geschaffen. Demgegenüber ist es schwächeren Unternehmen oftmals nur möglich mit Anpassung oder Ausweichen auf die Ansprüche zu reagieren. Bei hohem Einfluss der Zielgruppen wird das Unternehmen bestrebt sein, sich anzupassen oder die aufgetretenen Probleme zu verlagern. Andernfalls steht ihnen lediglich der Rückzug aus den kritischen Bereichen offen. 7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien258 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 258 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 259 Event Marketing In der Praxis werden Events häufig als taktische Einzelmaßnahme eingesetzt. Im Zuge steigender Budgets für Event Marketing und eines sich abzeichnenden „Event-Overload“ auf der Zielgruppenseite ergibt sich jedoch für Unternehmen die Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung des Event Marketing, um einen geschlossenen und effektiven Auftritt des Unternehmens bzw. einer Marke im Kontext des Events zu gewährleisten. Im Anschluss an die Zielformulierung und Bestimmung der Zielgruppen ist deshalb eine Event-Marketing-Strategie durch das Unternehmen zu entwickeln und festzulegen. Grundsätzlich stehen einem Unternehmen im Event Marketing vier strategische Ausrichtungen zur Auswahl, die sich aus einer Kombination der Entscheidungsdimensionen Zielgruppenauswahl und Eventintensität ergeben. Die Eventintensität stellt dabei ein konstitutives Element der Event-Marketing-Strategie dar und legt den Zeitraum fest, für den die Event-Marketing-Strategie entworfen wird. So ist es möglich, dass Events über einen längeren Zeitraum verteilt, aber auch fast zeitgleich inszeniert werden (z. B. die zeitgleiche Eröffnung mehrerer Outlets einer neuen Ladenkette). Auch die Planung eines sich über einen längeren Zeitraum erstreckenden „Meta-Events“ ist denkbar. Ebenfalls ist die Anzahl der Events zu bestimmen, die innerhalb eines Zeitrahmens stattfinden. (1) Bei Verfolgung einer konzentrierten Standardisierungsstrategie bearbeitet das Unternehmen nur wenige homogene Zielgruppen mit einem oder wenigen Events. Dies bietet sich an, wenn das Unternehmen aus einem gegebenen Anlass eine klar benennbare Personengruppe ansprechen möchte (z. B. die Inszenierung von zwei Präsentationen eines neuen Produktes vor Fachjournalisten bzw. Vertriebspartnern). (2) Eine diversifizierte Standardisierungsstrategie empfiehlt sich, um die Abdeckung einer großen, zahlenmäßig nicht eindeutig eingrenzbaren, Zielgruppe zu erreichen. Mit einer Vielzahl unterschiedlicher Events wird hierbei versucht, eine relativ homogene – wenn auch zahlenmäßig sehr umfangreiche – Zielgruppe zu erreichen. Beispiel: „Red Bull Crashed Ice 2010” Das „Red Bull Crashed Ice 2010“ Event des Getränkeherstellers Red Bull verdeutlicht beispielhaft, wie kreativ Unternehmen ihre Events gestalten und versuchen, eine große Anzahl an Personen in unterschiedlichen Städten zu erreichen (Red Bull 2009). Red Bull Crashed Ice ist ein Mix aus Eishockey und Fourcross. Die Parcours des Red Bull Crashed Ice führen seit fast zehn Jahren vorbei an tausenden von jubelnden Zuschauern in den Großstädten dieser Welt: Moskau, Prag, Stockholm, Helsinki und Quebec. Im Jahr 2010 wird aus dem Geschwindigkeits-Spektakel erstmals eine Weltmeisterschaft, die ihren Start bei der Deutschlandpremiere im Münchner Olympiapark hat (vgl. Insert 7-1). Beispiel: „Adidas“ Sportevent-Serie Adidas führt seit Beginn der 1990er Jahre eine Vielzahl von Events durch, die sich alle an eine jugendliche Zielgruppe richten und zur Verjüngung des Markenimages beitragen bzw. beigetragen haben (Runau 1998). Durch Events wie den Adidas Streetball Challenge, den Adidas Adventure Challenge, den Predator-Cup (vgl. Insert 7-2) und den DFB-Adidas-Cup wird das Ziel verfolgt, die Zielgruppe über die drei Bereiche „Extreme Sports“, „Alternative Sports“ und „Fun Sports“ anzusprechen. 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 259 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 258 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 259 Eine neue Eventreihe kreierte Adidas im Jahre 2002 mit den Adidas City Games in Berlin, bei der an unterschiedlichen ungewöhnlichen Orten diverse Sport-Events stattfanden (Adidas 2004). So wurde im Sommer des Jahres 2004 beispielsweise „Kicken in der Tiefgarage“ und „Dunken in der Spree“ als Event konzipiert. Ein völlig neues Event stellt das Adidas Rockstars dar: Seit 2011 ist Adidas hier im Bereich des Extremkletterns aktiv (Adidas 2011). (3) Möchte das Unternehmen möglichst viele Zielgruppen über einen oder wenige Events ansprechen, wird es eine konzentrierte Differenzierungsstrategie verfolgen. Aufgrund der Notwendigkeit einer exakten Zielgruppenausrichtung zur Erreichung einer hohen und längerfristigen Emotionalisierung birgt dies aber die Gefahr, an allen Zielgruppen vorbeizulaufen. Sinnvoll erscheint der Einsatz dieser Strategie bei außerordentlichen Anlässen, bei denen der Erlebniswert eher durch die Besonderheit des Inhalts als durch die Inszenierung generiert wird. Ein Beispiel für eine konzentrierte Differenzierungsstrategie ist die Inszenierung einer Jubiläumsfeier mit Mitarbeitenden, Aktionären, Partnern, Händlern und Presse. (4) Die Verfolgung einer diversifizierten Differenzierungsstrategie, die die verschiedenen Zielgruppen mit einer Reihe maßgeschneiderter Events bedient, erreicht sicherlich die größte Wirkung, wird aber aufgrund der hohen Kosten relativ selten in der Praxis verfolgt. Sie bietet sich vor allem für Unternehmen mit kleinen, klar benennbaren Zielgruppen an, für die der Einsatz klassischer Kommunikationsinstrumente mit hohen Streuverlusten verbunden ist. Im Anschluss an die Festlegung des Strategierahmens erfolgt – in Abhängigkeit der Ziele des Event Marketing – die inhaltliche Ausrichtung der Strategie. Im Rahmen des Event Marketing sind vor allem folgende Strategietypen hervorzuheben: • Einführungsstrategie: Informationsvermittlung und Wecken positiver Emotionen für ein neues Produkt/Leistung/Marke. • Zielgruppenerschließungsstrategie: Gezielte Erschließung bestimmter Zielgruppen, z. B. Jugendlicher, durch die Veranstaltung von Partys. • Imageprofilierungsstrategie: Aktualisierung bestimmter Imagedimensionen, wie z. B. Sportlichkeit oder Jugendlichkeit. • Erlebnisstrategie: Erlebbarmachen des Produktes bzw. Erzeugen von Authentizität in Bezug auf das Image. Beispiel: Präsentation des neuen Porsche Cayenne Unter dem Motto „TO THE POINT“ lud Porsche 2011 insgesamt 1.600 internationale Händler aus 107 Nationen zur Präsentation des neuen Cayennes ins Werk nach Leipzig ein. An zwei Tagen erlebten die Gäste den Cayenne auf der Rennstrecke, im Gelände und auf der Autobahn sowie in interaktiven Workshops. Die Händler absolvierten in diesem Rahmen ein dynamisches Programm, bestehend aus einer GPS-Rallye zu Fuß im Offroad-Gelände mit Geocoaching und Teamaufgaben. Die Enthüllung des neuen Porsche Cayenne bildete das Highlight der Veranstaltung: Im Rahmen einer spektakulären Show aus Laser- und Feuereffekten wurde der neue Cayenne aus einem zentralen Fluchtpunkt des Kundenzentrums in Leipzig heraus fahrdynamisch inszeniert (DAMS 2011; Porsche 2011). Auch im Rahmen des seit einiger diskutierten Ansatzes der Kundenorientierung mit der Bezeichnung Customer Experience Management (CEM) (z. B. Schmitt 1999; Belz/Schögel/Tomczak 2007; Verhoef et al. 2009) kann das Event Marketing eingesetzt 7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien260 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 260 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 261 Insert 7-2: Adidas Predator Cup (Bildmaterial: Adidas AG) Insert 7-1: Red Bull Crashed Ice World Championship 2010 (Bildmaterial: Red Bull) 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 261 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 260 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 261 werden, um Kundenerlebnisse zu schaffen. CEM ist ein Ansatz, der sich nicht ausschließlich auf die Funktionalität und eine zufriedenstellende Qualität von Produkten und Dienstleistungsangeboten fokussiert, sondern ebenfalls auf emotionale Aspekte des Konsums achtet, um so den Kunden durch die Vermittlung einer einzigartigen Customer Experience zu begeistern (Schmitt/Mangold 2005, S. 289 ff.). In diesem übergeordneten Konzept können Events eingesetzt werden, um vor allem die emotionale Beziehung des Kunden zum Unternehmen zu stärken. Für einen erfolgreichen Einsatz von Events im Rahmen eines übergreifenden CEM- Konzeptes ist es zentral, die Strategientwicklung der Events auf die erarbeitete Erlebnispositionierung der Marke abzustimmen. Social Media-Kommunikation Die Festlegung der Social Media-Strategie hat stets in Abhängigkeit der gesetzten Ziele und den anvisierten Social Media-Zielgruppen zu erfolgen und dient der Entwicklung bzw. der Sicherung unternehmerischer Erfolgspotenziale. Im Vorfeld zur Planung und Implementierung einer Social Media-Strategie in einem Unternehmen gilt das Commitment des Managements als Grundvoraussetzung für einen Erfolg. Eine aktive Einbindung des (Top-)Managements in die Planung der Strategie der Social Media-Kommunikation sowie die Einforderung von Ressourcen und Entscheidungen vom Management sind ausschlaggebend für den Erfolg einer Social Media-Strategie. Die Strategietypen der Social Media-Kommunikation lassen sich generell in zwei Teildimensionen unterteilen: die Anzahl der Nutzer sowie die Ansprache durch das Unternehmen selbst. Die Anzahl der Nutzer bezieht sich darauf, ob ein oder mehrere Nutzer aktiv angesprochen werden bzw. ob das Unternehmen von einem oder mehreren Nutzern gleichzeitig profitiert. Demgegenüber kennzeichnet die Dimension Ansprache durch das Unternehmen die Tatsache, ob das Unternehmen aktiv tätig wird und den Dialog mit den Konsumenten aktiv sucht oder ob das Unternehmen eher reaktiv auf Nutzeraktionen reagiert. In einem ersten Schritt ist zu prüfen, ob eine aktive und/oder reaktive (passive) Social Media-Strategie im Unternehmen zu verfolgen ist. Bei einer aktiven Social Media-Strategie stellt das Unternehmen relevante unternehmensbezogene Botschaften auf online-basierten Plattformen den Nutzern zur Verfügung, um vorgegebene kommunikationspolitische Zielsetzungen zu erreichen. Diese Botschaften sind sowohl auf den Absatz- als auch den Meinungsmarkt gerichtet. In diesem Zusammenhang wird von einem Erstkontakt, der durch das Unternehmen initiiert wird, ausgegangen. Verfolgt das Unternehmen eine reaktive (passive) Social Media-Strategie, richtet es seine Aufmerksamkeit stark auf konsumentengenerierte Inhalte. Dies bedeutet, dass Unternehmen zunächst Botschaftsempfänger der konsumentenbezogenen Informationen sind bzw. der Kommunikation zwischen Konsumenten und beispielsweise Meinungsführern zuhören. Ferner ist nach der Anzahl der Nutzer zu unterscheiden. Es geht um die Frage, ob die Konsumenten von einem Unternehmen individuell oder in der Gruppe (kollektiv) angesprochen werden bzw. ob das Unternehmen aus einem individuellen Konsumenten oder kollektiv durch Informationen einer gesamten Gruppe Nutzen zieht. 7 Entwicklung von Kommunikationsstrategien262 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 262 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 263 Die Strategie des Zuhörens kommt einem Monitoring gleich. Sie zielt darauf ab, den Kommunikationsaustausch zwischen Nutzern des Social Media-Kommunikationsangebots aktiv zu verfolgen, ohne direkt in das Geschehen einzugreifen. Es handelt sich um eine reaktive Kommunikationsstrategie, da den Konsumenten nicht bewusst Fragen gestellt, sondern Gespräche passiv beobachtet werden (Gruber 2008, S. 64 ff.). Das Unternehmen erhofft sich durch eine Strategie der Zuhörerschaft, unverfälschte, ehrliche und echte Informationen, Meinungen und Erfahrungen zu den für sie relevanten Sachverhalten zu erhalten. Die Meinungen von Konsumenten können auf einer breiten Basis erfasst werden. Durch das rein passive Beobachten und Analysieren der Nutzeraktivitäten, durch das so genannte (Brand-)Monitoring, erhält das Unternehmen Consumer Insights. Beispielsweise identifiziert das Unternehmen mit der Monitoringstrategie Informationen, welche Themen oder Eigenschaften für Konsumenten im Rahmen des Kaufprozesses eine besonders hohe Bedeutung haben. Diese nutzerspezifischen Daten geben gleichzeitig neue Impulse für beispielsweise das Produkt- und Markenmanagement sowie für die Kommunikations- und Produktgestaltung. Die Strategie der Zuhörerschaft liefert dem Unternehmen wichtige nutzerspezifische Informationen, um gegebenenfalls sehr frühzeitig reaktive Maßnahmen zu ergreifen. Im Prinzip ist das Social Media- Monitoring das Zusammentragen von Daten, die Nutzer im Social Web von sich preisgeben. Das Unternehmen kann von jedem einzelnen, individuellen Nutzer Informationen einholen und später bündeln. Das Monitoring ist mit einem hohen Zeitaufwand verbunden, denn die gewonnenen Daten sind im Anschluss von Unternehmensseite zu bewerten, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten. An dieser Stelle ist als Beispiel eine von Mitarbeitenden eingerichtete Facebook-Gruppe anzuführen. Die Unternehmensführung ist über das Monitoring in der Lage, die Bedürfnisse, Gefühlslagen und Wünsche der Mitarbeitenden zu beleuchten. Das Motiv der Beeinflussungsstrategie ist, dass die Unternehmen den aktiven Dialog mit ihren Konsumenten, Partnern aber auch mit ihren Mitarbeitenden suchen und den Informationsaustausch mit z. B. Konsumenten und Meinungsführern aktiv antreiben und gewissermaßen „steuern“. Unternehmen verfolgen damit das Ziel, beispielsweise die Akzeptanz für die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen bei den anvisierten Zielgruppen zu überprüfen sowie aktuelle Konsumenten des Unternehmens mit neuen Produkten oder Leistungs angeboten bekannt zu machen. Das Unternehmen kommuniziert vor allem positive Sachverhalte nach außen, um dadurch positive Emotionen sowie Einstellungen bei den Social Media-Nutzern hervorzurufen. Unternehmen betreiben diese Strategie unter Einbindung des Kollektivs, indem es viele Personen gleichzeitig anspricht. Im Rahmen dieser Strategie ist es über die aktive Bereitstellung von Informationen seitens des Unternehmens hinaus wichtig, die Reaktionen der Konsumenten auf eine bestimmte Aktion hin zu untersuchen. So kann das Unternehmen neue Ideen generieren und gegebenenfalls „virale Effekte“ erreichen. General Motors beliebter FastLane-Blog ist ein typisches Beispiel für die Beeinflussungs strategie. Das Unternehmen liefert aktuelle Unternehmensinformationen und platziert Informationen für die Fans. Es gilt daher als Forum, das Autoliebhaber in gewissem Maße beeinflusst und auf dem alles besprechbar ist, was die Liebhaber interessiert. 7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 263 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 262 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 263 Die Strategie des Mitredens gehört der aktiven Social Media-Kommunikation an und verfolgt in erster Linie das Ziel, für sämtliche Nutzer der Social Media-Plattformen präsent zu sein und Interesse am gegenseitigen Informationsaustausch zu bekunden. Somit wird den Konsumenten und Meinungsführern das Gefühl vermittelt, dass ihre Meinungen und Bedürfnisse vom Unternehmen ernst genommen werden und dass ein gegenseitiger Informationsaustausch von Interesse ist. Ziel ist es, dass jeder Konsument merkt, dass er für das Unternehmen wichtig ist. Auch hier hat das Unternehmen die Möglichkeit, gezielt in Diskussionen einzugreifen und bei einer Fehlentwicklung der Diskussion durch eigene Beiträge gegenzusteuern. Ein Unternehmensmitglied ist z. B. Teil der „Community“ des Twitters von „Austriatravel“ und nimmt aktiv am Informationsaustausch der Mitglieder teil (Twitter 2010). Im Rahmen einer Strategie der Aktivierung (Anregung zur Weiterempfehlung) versucht das Unternehmen gezielt, das positive eWOM der Konsumenten und Meinungsführer untereinander zu stimulieren und weiter voranzutreiben. Es werden Maßnahmen in Social Media ergriffen, die gezielt Konversationen auslösen, die ihrerseits zu einem positiven eWOM und einem positiven Weiterempfehlungsverhalten rund um eine Marke oder ein Produkt führen. Des Weiteren versprechen sich Unternehmen durch die Anregung zur Weiterempfehlung den Aufbau von Markenvertrauen und Markenbindung (Gruber 2008, S. 56). Auch diese Strategie gehört der aktiven Social Media-Kommunikation an. Das Unternehmen versucht, die Nutzer bestimmter Plattformen kollektiv anzusprechen und zu stimulieren. Als Beispiel für eine Aktivierungsstrategie gilt der Coca-Cola Social Media-Newsroom (Coca-Cola GmbH 2010). Die Strategie der Unterstützung verfolgt das Ziel, Konsumenten und Personen über Online-Plattformen miteinander zu verbinden. Das Anbieten solcher Plattformen dient einer besseren Unterstützung der Konsumenten untereinander. Dies ist ein effektives Ziel für Unternehmen, bei denen erhebliche Servicekosten entfallen und deren Konsumenten eine natürliche Affinität zueinander aufweisen (Li/Bernoff 2009, S. 77). Das Unternehmen möchte im Zuge dieser Strategie Personen, die dieselben Anliegen und Bedürfnisse haben, individuell zusammenbringen. Ziel der Integrationsstrategie von Unternehmen ist es, die Konsumenten in die Prozesse im Unternehmen zu integrieren. Nutzerspezifische Daten geben Impulse für beispielsweise das Produkt- und Markenmanagement sowie für die Kommunikations- und Produktgestaltung (Li/Bernoff 2009, S. 77 f.). Das Unternehmen wertet die Daten kollektiv aus (vgl. für diese Ausführungen Bruhn 2011). Im Anschluss an die Strategieentwicklung geht es im weiteren Verlauf der Kommunikationsplanung um die konkrete Maßnahmenauswahl und -gestaltung der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Grundlage hierfür bildet die Entscheidung hinsichtlich des insgesamt für die Kommunikation innerhalb einer Periode zur Verfügung stehen Budgets sowie die darauf aufbauenden Entscheidungen über die Verteilung des Gesamtbudgets auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen. Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 265 8 Inhaltsverzeichnis 8.1 Problemstellung und Aufgabe der Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 8.2 Methoden zur Bestimmung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . 271 8.2.1 Heuristische Ansätze der Budgetierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 8.2.2 Analytische Ansätze der Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 8.3 Kritische Würdigung der Budgetierungsproblematik . . . . . . . . . . . . . . 309 Budgetierung in der Kommunikationspolitik 8 Budgetierung in der Kommunikationspolitik