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7.2 Typen von Kommunikationsstrategien
Die von einem Unternehmen letztlich anvisierte Kommunikationsstrategie kann in
Abhängigkeit der Kommunikationsziele und einer Fülle situativer Einflussfaktoren
verschiedenartige inhaltliche Schwerpunkte in den einzelnen Dimensionen beinhalten. So wird beispielsweise die Kommunikationsbotschaft ganz unterschiedlich
ausgestaltet sein für ein Unternehmen, das mit einer Kommunikationskampagne
in erster Linie über ein neues Produkt informieren möchte, im Gegensatz zu einem Unternehmen, das primär das Image einer Marke verändern möchte. Für ein
Unternehmen, das mit seinen Kommunikationsmaßnahmen eine ganz spezielle
neue Zielgruppe erreichen möchte, spielt hingegen die Dimension der Zielgruppe
eine zentrale Rolle. Welchen Dimensionen in diesem Kontext welche Bedeutung
zukommt und wie diese inhaltlich zu gestalten sind, kann nur im Einzelfall beurteilt werden. Dennoch lässt sich eine grobe Unterscheidung in verschiedene
Kommunikationsstrategietypen vornehmen, deren zentrale Merkmale in Schaubild
7-3 beschrieben sind (Bruhn 2004, S. 212):
• Bekanntmachungsstrategie,
• Informationsstrategie,
• Imageprofilierungsstrategie,
• Konkurrenzabgrenzungsstrategie,
• Zielgruppenerschließungsstrategie,
• Kontaktanbahnungsstrategie,
• Beziehungspflegestrategie.
Ziel der Strategiefestlegung ist es, aus dem Alternativenset (Kommunikationsmittel, -wege und -maßnahmen) die richtige Option herauszugreifen und diese
als Richtschnur der Kommunikation anzusehen. Ideal wäre dabei eine simultane
Überprüfung aller Strategiedimensionen, um sicherzustellen, dass die letztlich ausgewählte Strategie in allen Facetten aufeinander abgestimmt ist (intradimensionale
Abstimmung). Weiterhin ist darauf zu achten, dass die kommunikationspolitischen
Strategiealternativen in das Strategiesystem der Unternehmung, d. h. in die Unternehmens- und Marketingstrategie, passen (interdimensionale Abstimmung)).
Schließlich werden diejenigen Kommunikationsstrategien, die sowohl durch eine intra- als auch interdimensionale Abstimmung gekennzeichnet sind, im Hinblick auf
die Erreichung von Kommunikationszielen miteinander verglichen. Es wird dann
diejenige Strategie gewählt, die unter den genannten Nebenbedingungen die Kommunikationsziele effizienter als die übrigen Strategieoptionen zu realisieren vermag.
7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung für
verschiedene Kommunikationsinstrumente
Vor dem Hintergrund der Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ist es
von besonderer Wichtigkeit, dass die Strategieentwicklung bei den verschiedenen
Kommunikationsinstrumenten mit der Kommunikationsstrategie auf Ebene des
7.2 Typen von Kommunikationsstrategien
7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung
7.2 Typ
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Ziele Gestaltung Beispiele
Bekanntmachungsstategie
Erhöhung von Bekanntheitswerten von Un-•
ternehmen/Marken/Produkten/Leistungen
Erhöhung und Aktualisierung von Bezeich-•
nungs- und Eigenschaftskenntnissen
Aufmerksamkeitsstark•
In Abhängigkeit der Strategieart: •
vitamrofniredolanoitome
Einführungskampagne des
neuen BMW Mini
Informationsstrategie
Erhöhung von Bezeichnungs- und Eigen-•
schaftskenntnissen
Überzeugung von Produkteigenschaften/•
Serviceleistungen (Persuasionskommunikation)
Stark informativ, rational•
Verwendung überzeugender •
etnemugrA
Eventuell persuasiv•
Informationskampagne
von T-Mobile zu den neuen
Tarifen
Imageprolierungsstrategie
Formierung positiver Einstellungen•
Kommunikation spezieller Nutzen-•
dimensionen
Erzeugung klarer, einzigartiger Unterneh-•
mens-/Marken-/Produkt-/Leistungsimages
Stark emotional•
Betonung angestrebter •
nenoisnemidegamI
Printanzeiten von Porsche,
BMW, Mercedes
Konkurrenzabgrenzungsstrategie
Prolierung gegenüber den Wettbewerbern•
Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz im •
Hinblick auf spezielle Nutzendimensionen
Betonung konkurrenzunterscheidender •
Merkmale
Vergleichende Werbung•
„Geiz ist geil“-Kampagne von
Saturn
Zielgruppenerschließungsstrategie
Ansprache und Erschließung neuer •
neppurgleiZ
Ausschöpfung bestehender Zielgruppen•
Betonung besonderer Nutzendimen-•
sionen der Adressaten
Verwendung zielgruppenspezischer •
Argumente
Werbekampagne der
Deutschen Bahn für Schüler
und Manager
Kontaktanbahnungsstrategie
Gewinnung bestimmter Zielgruppen (z.B. •
den Handel, Öffentlichkeit) für die eigenen
Aktivitäten
Dokumentation von Kompetenz •
außerhalb des eigenen Unternehmensbereichs
Vermittlung von Glaubwürdigkeit•
BaloiseredemhangnulletS
Versicherungen zur Senkung
der erlaubten Promille-Grenze in der Schweiz
Beziehungspegestrategie
Aufbau und Pege von Kontakten/ •
Beziehungen zu relevanten Zielgruppen
Erzielung von Kundenbindung•
Aufbau von Vertrauen•
Persönlich, vertrauenserweckend•
Oftmals in der Form persönlicher Dia-•
loge mit ausgewählten Zielgruppen
Hospitality-Maßnahmen
iebLindenov)ehciereB-PIV(
den Linde German Masters
Schaubild 7-3: Merkmale von Strategien für Kommunikationsinstrumente
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Gesamtunternehmens in Einklang steht. Die ausgewählten Kommunikationsinstrumente haben „On Strategy“ zu sein, um auf diese Art und Weise zur Nutzung
kommunikativer Synergie- und Kostensenkungspotenziale beizutragen. Um dies
zu gewährleisten, wird nachfolgend auf Besonderheiten der Strategienentwicklung
bei ausgewählten Kommunikationsinstrumenten eingegangen.
Direct Marketing
Direct Marketing ist darauf ausgerichtet, einen direkten Kontakt zum Kommunikator herzustellen und auf diese Weise einen Dialog zu initiieren. Mit dieser
grundsätzlichen Ausrichtung verbinden sich die strategischen Zielsetzungen des
Direct Marketing, die vor allem in der Gewinnung von Interessenten und Neukunden, in der Information über neue Produkte und Dienstleistungen, der Betreuung
von Kunden und der Förderung eines (Kunden-)Dialogs sowie letztlich in der
Förderung des Abverkaufs zu sehen sind. Zur Realisierung dieser Ziele stehen
Unternehmen unterschiedliche strategische Stoßrichtungen zur Verfügung, von
denen vor allem die Folgenden von Bedeutung sind:
• Akquisitionsstrategie,
• Informationsstrategie,
• Betreuungsstrategie,
• Abverkaufsstrategie.
Im Rahmen einer Akquisitionsstrategie stellt die Neukundenakquisition das zentrale Ziel des Direct Marketing dar. Die Direct-Marketing-Maßnahmen sind primär darauf ausgerichtet, Interessenten anzusprechen, um dadurch einen Kontakt
zum Unternehmen herzustellen und letztlich neue Kunden zu gewinnen. Eine
Akquisitionsstrategie bietet sich beispielsweise an, wenn das Unternehmen nur
einen geringen Kundenstamm hat oder die bisherigen Kunden weniger profitabel
sind als Kunden, die neu hinzu gewonnen werden. Mögliche Maßnahmen des
Direct Marketing lassen sich in diesem Kontext danach systematisieren, ob sie
primär darauf ausgerichtet sind, dem Kunden Anreize zu liefern, um sein Interesse an einem Unternehmen zu wecken und ihn als neuen Kunden zu gewinnen
(Stimulierungsstrategie) oder ob sie so gestaltet werden, dass sie die Fähigkeit des
Unternehmens dokumentieren und auf diese Weise Überzeugungsarbeit leisten
(Überzeugungsstrategie). Für eine Stimulierungsstrategie im Rahmen eines systematischen Interessentenmanagements bieten sich vor allem attraktiv gestaltete
adressierte Kataloge sowie Geschenk-Mailings an, aber auch TV-Spots und Anzeigen mit einer integrierten Kontaktaufforderung (z. B. Angabe einer Hotline),
wenn diese aktivierend gestaltet sind. Bei Verfolgen einer Überzeugungsstrategie
kommen vor allem informative Direct-Marketing-Maßnahmen in Frage, die einen
potenziellen Neukunden über die spezifischen Merkmale eines Unternehmens
oder eine Leistung des Unternehmens aufklären, z. B. Mail Order Packages oder
Telefonmarketing.
Bei einer Informationsstrategie geht es den Unternehmen in erster Linie darum,
bestehende Kunden über neue Produkte oder Dienstleistungen, neue Preise, Veranstaltungen des Unternehmens u. a. m. in Kenntnis zu setzen. Hier bieten sich
vor allem schriftliche Kommunikationsmittel – wie Mail Order Packages und
Prospekte – an, aber auch Warenproben sind denkbar, beispielsweise um neue
7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 251
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Geschmacksrichtungen vorzustellen. Die Stärke des Direct Marketing im Rahmen
einer Informationsstrategie liegt vor allem in der Aktualität der Informationsbereitstellung. Während Mediawerbung in der Regel lange Zeit im Voraus zu planen ist,
können Unternehmen mit Direct Marketing sehr zeitnah über Produktneuheiten,
Preisaktionen u. a. m. informieren.
Eine Betreuungsstrategie ist vor allem darauf ausgerichtet, die Kontakte zu bestehenden Kunden zu pflegen und zu intensivieren, um damit die Kundenbindung
zu erhöhen und Cross-Selling-Potenziale zu realisieren. Hier werden insbesondere überraschende persönliche Geschenk-Mailings oder Mail Order Packages mit
nützlichen Informationen für Kunden eingesetzt. Zu den Maßnahmen im Rahmen
einer Betreuungsstrategie lassen sich auch sämtliche Aktivitäten zählen, die die
Artikulation von Beschwerden durch die Kunden erleichtern. Hierzu zählen beispielsweise Beschwerdehotlines, E-Mail sowie Call Center, die auf die Bearbeitung
von Beschwerden spezialisiert sind. Auf diesem Wege besteht die Möglichkeit,
bei Leistungsfehlern die Zufriedenheit der Kunden wieder herzustellen und eine
Gefährdung der Kundenbeziehung abzuwenden. Zu den Maßnahmen der Kundenbetreuung zählen aber nicht nur leistungsbezogene Aktivitäten. Beispielsweise
können auch nach einem Event an die Teilnehmer Dokumentationsmaterialien,
Fotos auf CD-Rom usw. verschickt werden, um die Erinnerung länger aufrecht zu
erhalten. Als vorteilhaft im Rahmen einer Betreuungsstrategie erweist sich, dass –
anders als bei einer Akquisitionsstrategie – das Unternehmen die Kunden bereits
kennt und durch die Erfahrungen der Vergangenheit über die Kommunikationsund Informationsbedürfnisse des Kunden aufgeklärt ist. Voraussetzung hierfür ist
jedoch ein professionelles Customer Relationship Management sowie ein Database
Management, in dem auch Informationen über die Kommunikationsprozesse zwischen Kunden und Unternehmen dokumentiert werden. In diesem Fall kann das
Unternehmen in Werbesendungen auch auf bereits durchgeführte Transaktionen
mit dem Kunden Bezug nehmen und damit die persönliche Komponente in der
Kommunikation intensivieren.
Verfolgt das Unternehmen mit seinen Direct-Marketing-Maßnahmen bewusst eine
Förderung des Absatzes, so lässt sich von einer Abverkaufsstrategie sprechen. Die
eingesetzten Maßnahmen informieren hier zwar auch über die Unternehmensleistungen, damit wird aber vordergründig das Ziel verfolgt, die Kunden zum Kauf eines Produktes oder zur Inanspruchnahme einer Dienstleistung des Unternehmens
zu bewegen. In diesem Zusammenhang lassen sich Kataloge mit personalisiertem
Anschreiben und beigefügtem Bestellschein, personalisierte E-Mail-Newsletter, die
eine Online-Bestellung ermöglichen – wie dies z. B. Tchibo oder Esprit vornimmt
sowie Telefonmarketing mit dem Ziel eines Kaufabschlusses (z. B. bei Telefongesellschaften, die einen Festnetzkunden zusätzlich als Mobilkunden zu gewinnen
versuchen) – nennen. Die besondere Herausforderung bei einer Abverkaufsstrategie liegt darin, den Kunden zwar zu einem Kaufabschluss zu bewegen, dabei
aber nicht aufdringlich zu wirken. Fühlen Kunden sich bedrängt und empfinden
sie eine Kommunikationsmaßnahme als zu aggressiv (z. B. durch wiederholtes
Telefonmarketing), so werden eher Reaktanzeffekte ausgelöst, als dass positive
Auswirkungen auf den Absatz zu erwarten sind.
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Sponsoring
Ein zentraler Bestandteil der Strategiefindung stellt im Sponsoring die Auswahl der
geeigneten Förderbereiche dar. Um die Glaubwürdigkeit der Sponsoringengagements zu unterstreichen, sind diese Entscheidungen möglichst langfristig zu treffen. Unter strategischen Aspekten ist dabei nach thematischen Verbindungs linien
zwischen dem Sponsor (z. B. Unternehmen oder Marke) und dem Förderbereich
zu suchen. Dieses Beziehungsmuster – bzw. der sogenannte „Fit“ – kann durch
verschiedene Verbindungslinien („Links“) zwischen Sponsor und Gesponserten
bestimmt sein. Nach dem Affinitätenkonzept (Waite 1979; Bruhn 2010c) sind mit
der Leistungs-, Zielgruppen- und Imageaffinität sowie dem Know-how-, Sympathie- und Regionalbezug unterschiedliche Verbindungslinien denkbar, die – wie
in Schaubild 7-4 dargestellt – als Grundlage der Strategiefindung dienen können.
Somit lassen sich folgende Kommunikationsstrategien im Rahmen des Sponsoring
unterscheiden:
• Leistungsprofilierungsstrategie,
• Zielgruppenerschließungsstrategie,
• Imageprofilierungsstrategie,
• Know-how-Strategie,
• Sympathiestrategie,
• Regionalisierungsstrategie.
Voraussetzung für das Verfolgen einer Leistungsprofilierungsstrategie ist das Vorliegen einer Beziehung zwischen der Leistung des Sponsors und der Situation im
Förderbereich. Im Sport ist ein solcher Zusammenhang beispielsweise bei einer
Partnerschaft zwischen einem Hersteller von Sportschuhen und dem Sponsoring
einer Fußballmannschaft gegeben. Im Kultursponsoring wäre denkbar, dass sich
ein Kreditkartenunternehmen für die Erhaltung von Sehenswürdigkeiten einsetzt
und den Tourismus fördert, da Kreditkarten weltweit auf Reisen benutzt werden.
Leistungsprolierungsstrategie
Zielgruppenerschließungsstrategie
Imageprolierungsstrategie
Leistungsafnität Zielgruppenafnität
Verbindungslinien zwischen Sponsor und Gesponserten
Imageafnität
Know-how-Bezug Verantwortungsbezug Regionalbezug
Know-how-Strategie Sympathiestrategie Regionalisierungs-strategie
Schaubild 7-4: Affinitätenkonzept des Sponsoring und daraus abgeleitete
Kommunikationsstrategien
7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 253
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Beim Umweltsponsoring kann die Verbindungslinie durch den inhaltlichen Zusammenhang zwischen einer ökologischen Problemstellung und dem vom Unternehmen angebotenen Produkt bestehen. Mit einer Leistungsprofilierungsstrategie
strebt ein Unternehmen an, die jeweilige Leistung eindeutig in der Wahrnehmung
der Kunden zu positionieren, sie bekannter zu machen und gegenüber Leistungen
der Konkurrenz abzugrenzen. Die Herausstellung spezieller Leistungsmerkmale
wird über Sponsoring indessen nur selten gelingen, da bei den meisten Sponsoringmaßnahmen lediglich der Markenname in Erscheinung tritt.
Im Rahmen einer Zielgruppenerschließungsstrategie richtet ein Unternehmen seine
Sponsoringaktivitäten auf die Erreichung neuer Zielgruppen aus. Demgemäß ist es
erforderlich, dass der Sponsoringbereich das besondere Interesse dieser Zielgruppe erfährt und die Sponsoringmaßnahmen auf die Kommunikationsbedürfnisse
der Zielgruppe ausgerichtet werden. Beispielsweise bietet sich für die Erreichung
einer eher elitären Zielgruppe (z. B. als Privatkunden einer Bank) die Durchführung von VIP-Maßnahmen an, während junge, erlebnisorientierte Menschen (z. B.
als Zielgruppe eines neuen Kleinwagens eines Unternehmens) besser durch das
Sponsoring von Rockkonzerten zu erreichen sind. Die charakteristischen Vorteile
des Sponsoring wie z. B. die Zielgruppenansprache in nicht-kommerziellen Situationen, die Vermittlung höherer Kontaktqualität, Emotionalität und Authentizität
unterstützen dabei die Verfolgung dieser Strategie. Die Kundenbindungsstrategie,
als zweite Variante der Zielgruppenstrategie, ist darauf ausgerichtet, bereits bestehende Kunden zu betreuen. Beispielsweise lässt sich eine Kundenbindung durch
spezielle Events, Hospitality usw. intensivieren.
Eine Imageprofilierungsstrategie ist im Sponsoring sehr weit verbreitet, vor allem
bei bereits bekannten Marken. Dabei kann sich die Imageaffinität entweder auf
die bereits erkennbare oder die zukünftig gewünschte Ähnlichkeit zwischen dem
Image des Sponsoringbereichs und dem Image der Dach-, Familien- oder Einzelmarke beziehen. Sind beispielsweise Imagemerkmale wie Sportlichkeit, Dynamik
oder Leistungsfähigkeit für ein Unternehmen von besonderer Bedeutung, so sind
entsprechende Sponsoringbereiche vorzugsweise im Sport auszuwählen.
Eine Know-how-Strategie gründet sich darauf, dass manche Unternehmen aufgrund ihrer Markttätigkeiten über ein spezielles Know-how oder besondere betriebsinterne Möglichkeiten verfügen, um bestimmte Sponsoringbereiche zu fördern. So werden die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen bzw. Potenziale,
d. h. Personal, Produkte oder Dienstleistungen, eingesetzt, um spezielle sport-,
umwelt-, kultur- oder gesellschaftsbezogene Problemstellungen aktiv zu unterstützen. Zu denken ist z. B. an Hersteller umweltfreundlicher Produkte, die mit
ihrem Fachwissen oder ihren Sachmitteln bestimmte Umweltprojekte unterstützen
sowie Computerunternehmen, die Hard- und Software für sportliche Wettbewerbe
bereitstellen oder eine Spendendatei für soziale Organisationen führen. Mit ihren
Sponsoringengagements dokumentieren die Unternehmen ihr spezielles Wissen
und ihre Fähigkeiten nach außen, um diese einem breiteren Publikum bekannt zu
machen und sich gegenüber der Konkurrenz zu profilieren.
Die Verfolgung einer Sympathiestrategie im Sponsoring erfordert das Vorliegen
eines Verantwortungsbezugs zwischen einem Unternehmen und dem Sponsoringobjekt. Damit verbunden ist die ethische Verpflichtung des Unternehmens,
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sich sozialer oder ökologischer Probleme anzunehmen und zu deren Lösung beizutragen. Im Vergleich zu den bisher vorgestellten Strategieoptionen ist bei der
Sympathiestrategie die Glaubwürdigkeit des Unternehmens von besonderer Bedeutung, eine übernommene Verantwortung auch zu erfüllen. Für das sponsernde
Unternehmen ist es daher erforderlich, den Zielgruppen glaubhaft darzustellen,
welche sachlichen und persönlichen Motive für sein Engagement von Bedeutung
sind. Mit zunehmender Glaubwürdigkeit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das
Unternehmen mit den Engagements Sympathie aufbauen und damit positive kommunikative Wirkungen erzielen kann. Fehlt dagegen der „Fit“ zwischen Sponsorship und Marke bzw. Produkt oder Leistung, sind eventuell Reaktanzen in der
Öffentlichkeit und bei den Zielgruppen des Unternehmens zu erwarten.
Bei Verfolgen einer Regionalisierungsstrategie liegt die zentrale Voraussetzung darin, dass ein regionaler Bezug zwischen Sponsor und Gesponsertem erkennbar ist.
Beispielsweise kann ein Unternehmen einen regionalen Sportverein unterstützen
oder mit seinem Sponsoringengagement einen Beitrag zur Lösung regionaler oder
lokaler Fragen leisten, z. B. die Förderung von Kindergärten, Umweltschutzprojekten oder sozialen Einrichtungen. Diese Vorgehensweise ist vor allem für solche
Unternehmen interessant, die eine Integration in ihr geografisch-gesellschaftliches
Umfeld anstreben, beispielsweise um die Akzeptanz für ihre Geschäftspolitik in
der Region zu stärken oder die Voraussetzungen für die Einstellung neuer Mitarbeitende zu verbessern. Von Interesse ist eine Regionalisierungsstrategie darüber
hinaus für Unternehmen, die über regionale Marken verfügen und diese stärker
im Bewusstsein der Konsumenten verankern wollen.
Public Relations
Eine Betrachtung der historischen Entwicklung der Public Relations zeigt, dass
diese in früheren Zeiten in erster Linie auf eine reine Pressearbeit ausgerichtet war.
In den letzten Jahren hat sich das Aufgabengebiet der Public Relations vor dem
Hintergrund der Vertrauensverluste von Großunternehmen, wie z. B. der Pharma-,
Chemie- oder Zigarettenindustrie, jedoch erheblich erweitert. Zur Erreichung der
PR-Ziele reichen rein operative Maßnahmen, wie die Pressearbeit, Durchführung
von Betriebsbesichtigungen oder Verteilung von Unternehmensprospekten, nicht
mehr aus. Vielmehr ist die Gestaltung der Beziehungen zu den diversen Zielgruppen mit Hilfe der Public Relations als strategischer Erfolgsfaktor zu verstehen.
Dementsprechend hat das Unternehmen zu entscheiden, wie es langfristig seine
Beziehungen zu den einzelnen Zielgruppen grundsätzlich gestalten will. Hierzu ist
auf der einen Seite über die generelle Ausrichtung der PR-Strategie zu entscheiden,
auf der anderen Seite sind spezielle Kommunikationsstrategien für die Schwerpunkte der PR-Arbeit festzulegen.
Die Entscheidung über die generell zu verfolgende PR-Strategie ist in Abhängigkeit
von der in der Situationsanalyse ermittelten Unternehmenslage zu treffen. Die Vielzahl der ermittelten Einflussfaktoren auf die Unternehmenssituation wird hierbei
zu den Faktoren „Einfluss gesellschaftlicher Zielgruppen“ und „Unternehmensstärke“ verdichtet. Der Einfluss gesellschaftlicher Zielgruppen, z. B. Medienvertreter, Umweltorganisationen, Bürgerinitiativen, Anteilseigner am Unternehmen
bzw. Shareholder, spiegelt dabei die Position der unterschiedlichen Zielgruppen
gegenüber dem Unternehmen wider. Die Stärke des Unternehmens bezieht sich auf
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seine Fähigkeit, seine Interessen gegenüber den Zielgruppen auch entgegen deren
Forderungen durchzusetzen (Meffert 1994). Wie Schaubild 7-5 verdeutlicht, sind aus
der Analyse der situativen Faktoren heraus vier unterschiedliche Grundtypen von
PR-Strategien zu unterscheiden:
• Innovations-/Antizipationsstrategie,
• Anpassungsstrategie,
• Widerstandsstrategie/Strategie der Passivität,
• Ausweichstrategie.
Bei einer Strategie der Innovation bzw. Antizipation versucht das Unternehmen,
unabhängig von gesellschaftlichen oder marktbezogenen Einflussfaktoren, Problemfelder zu identifizieren und diesen mit einer integrierten, auf alle Unternehmensbereiche ausgerichteten, Strategie innovativ zu begegnen. Das Unternehmen
zeichnet sich durch eine proaktive Handlungsweise aus, indem den Ansprüchen
der Zielgruppen möglichst frühzeitig Rechnung getragen wird. Durch das frühe
und verantwortungsbewusste Handeln sowie Anbieten innovativer Lösungen
wird zum einen die Akzeptanz des Unternehmens bei den anvisierten Zielgruppen
erhöht. Zum anderen lässt sich auch ein Zeit- und Erfahrungsvorteil gegenüber den
Wettbewerbern realisieren, sofern es diesen nicht gelingt, die Innovationen relativ
kurzfristig und mit einem geringeren eigenen Aufwand zu realisieren.
Beispiel: Proaktive Public Relations von IKEA
Das Einrichtungshaus IKEA strebte die Eröffnung seines ersten europäischen City-
Kaufhauses in Hamburg-Altona an. Bis zu diesem Zeitpunkt war der schwedische
Möbelkonzern stets am Rande städtischer Ballungszentren angesiedelt. Da nicht alle
Bürger von Beginn an von diesem Vorhaben überzeugt waren, wurde Anfang 2010
ein Bürgerentscheid organisiert. Für IKEA galt es in dieser Situation nun, die Altonaer
Bürger für die Vorteile des neuen Standortes zu sensibilisieren und damit letztlich
das Ja bei dem Bürgerentscheid zu bewirken. Durch die proaktive Vorgehensweise
erreichte man, dass die Mehrheit der Wähler (77 Prozent der Stimmberechtigten) für
die Ansiedelung des neuen Einrichtungshauses stimmte (IKEA 2010; Spiegel 2010).
Im Gegensatz zur Strategie der Innovation verfolgt das Unternehmen im Rahmen
einer Anpassungsstrategie das Ziel, sich an veränderte Umweltsituationen bzw. Anforderungen einflussreicher Zielgruppen anzupassen. Das Unternehmen nimmt
eine vorwiegend abwartende Haltung ein, um die weitere Entwicklung zunächst
einmal zu beobachten. Gemäß einer Strategie der Anpassung würde beispielsweise
ein Pharmaunternehmen erst auf Forderungen benachbarter Bürgerinitiativen reagieren, wenn diese konkretisiert und gegenüber dem Pharmahersteller artikuliert
werden. Das Unternehmen handelt zumeist reaktiv, da aufgrund des erhöhten
öffentlichen Drucks keine Zeit oder Möglichkeit für die Erarbeitung innovativer
Konzepte und Lösungen verbleibt. In diesen Fällen ist in der Praxis ein zumeist
eher schwach geführter Dialog zwischen dem Unternehmen und den Zielgruppen
zu verzeichnen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Unternehmen Kontakte
zu den kritisch eingestellten Gruppen eher vermeidet (Meffert 1994). Doch gerade in
solchen Situationen ist es von Bedeutung, dass das Unternehmen nicht passiv und
gezwungenermaßen auf die Forderungen der Zielgruppen reagiert, sondern bereits
bei der ersten Artikulation der gesellschaftlichen Anforderungen eine proaktive
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Haltung einnimmt und einen aktiven Dialog mit den kritischen Zielgruppen sucht,
um Akzeptanz zu erreichen.
Eine Widerstandsstrategie wird von einem Unternehmen verfolgt, wenn sich dieses
an geänderte Umweltbedingungen oder Forderungen weniger einflussreicher Zielgruppen nicht anpassen will. Eine solche Strategie ist auf die Erhaltung des Status
Quo ausgerichtet. Eine Widerstandsstrategie zielt nicht auf eine Verständigung,
sondern vielmehr auf eine Konfrontation mit den relevanten Zielgruppen ab, um
die Diskussion im Sinne der unternehmerischen Interessen zu beeinflussen. Hierbei ist häufig ein Zusammenschluss der betroffenen Unternehmen innerhalb einer
Branche zu beobachten, um den Anforderungen gemeinsam reaktiv entgegenzutreten. Mit Hilfe der Public Relations bezieht das Unternehmen deutlich Stellung
gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen und versucht, seinen Standpunkt
in der öffentlichen Diskussion zu verteidigen. Zwar werden mit Hilfe einer Widerstandsstrategie kurzfristig Kostenvorteile gegenüber denjenigen Wettbewerbern erzielt, die die Erreichung innovativer Lösungen anstreben oder sich an die
veränderten Bedingungen anpassen. Langfristig jedoch führt die Konfrontation
mit den relevanten Anspruchsgruppen zu Akzeptanzverlusten gegenüber dem
Unternehmen, oder sogar der gesamten Branche (Meffert 1994).
Eine Strategie der Passivität ist dadurch gekennzeichnet, dass das Unternehmen
nicht auf die Forderungen der Zielgruppen reagiert und diese stattdessen ignoriert. Diese Strategie wird vor allem dann verfolgt, wenn das Unternehmen den
kritikübenden Gruppen keine weitere Bedeutung beimisst. Nachteilig wirkt sich
ein solches Verhalten beispielsweise dann aus, wenn die Forderungen von Grup-
Anpassung/
Ausweichung durch
Rückzug
Innovation/
Antizipation
Ausweichen
durch
Problemverlagerung
Widerstand/
Passivität
ho
ch
ge
ri
ng
gering hochUnternehmensstärke
Einuss
gesellschaftlicher
Zielgruppen
Schaubild 7-5: Zielgruppengerichtete PR-Strategien im situativen Kontext
(Meffert 1994, S. 197)
7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 257
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pen mit einer höheren sozio-politischen Bedeutung, wie z. B. der Politik oder den
Medien, aufgegriffen werden und die Thematik somit in kurzer Zeit eine hohe Relevanz in der öffentlichen Diskussion erhält. Demgemäß ist auch die Kritik weniger
bedeutender Gruppen ernst zu nehmen und diesen Forderungen nicht ablehnend
gegenüber zu stehen.
Schließlich steht dem Unternehmen noch die Ausweichstrategie offen. Diese Strategie zielt auf die Vermeidung von Konflikten ab, indem sich das Unternehmen den
Anforderungen der relevanten Zielgruppen entzieht. Im Rahmen der Ausweichstrategie legt das Unternehmen entweder eine Strategie der Problemverlagerung
oder eine Rückzugsstrategie fest. Bei der Problemverlagerung versucht das Unternehmen, auftretenden Forderungen insoweit zu begegnen, dass es die Probleme
außerhalb der Wahrnehmung der Zielgruppen verlegt. Problematisch an dieser
Strategieform ist allerdings die zunehmende Internationalität und Verflechtung
relevanter Zielgruppen. Folglich können „Auslagerungsmanöver“ von diesen auch
als „Täuschungsversuch“ interpretiert werden und die inländische Akzeptanz des
Unternehmens gefährden.
Beispiel: Ausweichstrategie deutscher Unternehmen in der Genforschung
Auf die Kritik an der Genforschung reagierten viele deutsche Unternehmen seit
den 1980er Jahren mit der Auslagerung der Forschungsstätten ins Ausland, wo eine
größere öffentliche Akzeptanz herrschte. Hierdurch blieb die Akzeptanz bei den
inländischen Zielgruppen erhalten (Brenken 1988).
Ist der Einfluss der Zielgruppen sehr hoch, bleibt dem Unternehmen meist nur noch
der Rückzug aus den in der Kritik stehenden Bereichen. Hierdurch ist es möglich,
dass das Unternehmen Akzeptanz gewinnt, wenn der Rückzug als gesellschaftlicher Beitrag gesehen wird. Zu denken wäre hier beispielsweise an die Einstellung
einer die Umwelt sehr stark belastenden Produktionslinie eines Chemieunternehmens. Ein Rückzug kann sich jedoch auch negativ auf das Unternehmensimage
auswirken und komparative Wettbewerbsnachteile nach sich ziehen, wenn die
Forderungen von den Wettbewerbern aufgegriffen und innovative Lösungen bereitgestellt werden. Der Rückzug aus einem bestimmten Bereich ist folglich durch
Argumente zu begründen, um Verständnis bei den Zielgruppen zu erreichen.
„Starken“ Unternehmen stehen grundsätzlich alle oben aufgeführten Strategietypen zur Auswahl, da sie über den größten Gestaltungsspielraum verfügen. So
setzen starke Unternehmen ihre Positionen auch gegen die Forderungen meist
schwächerer Gruppen im Rahmen einer Strategie des Widerstands oder der Passivität durch. Je einflussreicher die relevanten Zielgruppen jedoch sind, desto eher
hat das Unternehmen eine Strategie der Innovation oder Anpassung zu verfolgen.
Dabei ist starken Unternehmen zu empfehlen, möglichst innovative Lösungen
zu finden, denn hierdurch wird die Akzeptanz gegenüber den relevanten Zielgruppen am ehesten gesteigert und so Vertrauen geschaffen. Demgegenüber ist
es schwächeren Unternehmen oftmals nur möglich mit Anpassung oder Ausweichen auf die Ansprüche zu reagieren. Bei hohem Einfluss der Zielgruppen wird
das Unternehmen bestrebt sein, sich anzupassen oder die aufgetretenen Probleme
zu verlagern. Andernfalls steht ihnen lediglich der Rückzug aus den kritischen
Bereichen offen.
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Event Marketing
In der Praxis werden Events häufig als taktische Einzelmaßnahme eingesetzt.
Im Zuge steigender Budgets für Event Marketing und eines sich abzeichnenden
„Event-Overload“ auf der Zielgruppenseite ergibt sich jedoch für Unternehmen die
Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung des Event Marketing, um einen
geschlossenen und effektiven Auftritt des Unternehmens bzw. einer Marke im
Kontext des Events zu gewährleisten. Im Anschluss an die Zielformulierung und
Bestimmung der Zielgruppen ist deshalb eine Event-Marketing-Strategie durch
das Unternehmen zu entwickeln und festzulegen.
Grundsätzlich stehen einem Unternehmen im Event Marketing vier strategische
Ausrichtungen zur Auswahl, die sich aus einer Kombination der Entscheidungsdimensionen Zielgruppenauswahl und Eventintensität ergeben. Die Eventintensität
stellt dabei ein konstitutives Element der Event-Marketing-Strategie dar und legt
den Zeitraum fest, für den die Event-Marketing-Strategie entworfen wird. So ist
es möglich, dass Events über einen längeren Zeitraum verteilt, aber auch fast zeitgleich inszeniert werden (z. B. die zeitgleiche Eröffnung mehrerer Outlets einer
neuen Ladenkette). Auch die Planung eines sich über einen längeren Zeitraum
erstreckenden „Meta-Events“ ist denkbar. Ebenfalls ist die Anzahl der Events zu
bestimmen, die innerhalb eines Zeitrahmens stattfinden.
(1) Bei Verfolgung einer konzentrierten Standardisierungsstrategie bearbeitet das
Unternehmen nur wenige homogene Zielgruppen mit einem oder wenigen
Events. Dies bietet sich an, wenn das Unternehmen aus einem gegebenen Anlass
eine klar benennbare Personengruppe ansprechen möchte (z. B. die Inszenierung von zwei Präsentationen eines neuen Produktes vor Fachjournalisten bzw.
Vertriebspartnern).
(2) Eine diversifizierte Standardisierungsstrategie empfiehlt sich, um die Abdeckung einer großen, zahlenmäßig nicht eindeutig eingrenzbaren, Zielgruppe
zu erreichen. Mit einer Vielzahl unterschiedlicher Events wird hierbei versucht,
eine relativ homogene – wenn auch zahlenmäßig sehr umfangreiche – Zielgruppe zu erreichen.
Beispiel: „Red Bull Crashed Ice 2010”
Das „Red Bull Crashed Ice 2010“ Event des Getränkeherstellers Red Bull verdeutlicht beispielhaft, wie kreativ Unternehmen ihre Events gestalten und versuchen,
eine große Anzahl an Personen in unterschiedlichen Städten zu erreichen (Red Bull
2009). Red Bull Crashed Ice ist ein Mix aus Eishockey und Fourcross. Die Parcours des
Red Bull Crashed Ice führen seit fast zehn Jahren vorbei an tausenden von jubelnden Zuschauern in den Großstädten dieser Welt: Moskau, Prag, Stockholm, Helsinki
und Quebec. Im Jahr 2010 wird aus dem Geschwindigkeits-Spektakel erstmals eine
Weltmeisterschaft, die ihren Start bei der Deutschlandpremiere im Münchner Olympiapark hat (vgl. Insert 7-1).
Beispiel: „Adidas“ Sportevent-Serie
Adidas führt seit Beginn der 1990er Jahre eine Vielzahl von Events durch, die sich
alle an eine jugendliche Zielgruppe richten und zur Verjüngung des Markenimages beitragen bzw. beigetragen haben (Runau 1998). Durch Events wie den Adidas
Streetball Challenge, den Adidas Adventure Challenge, den Predator-Cup (vgl. Insert
7-2) und den DFB-Adidas-Cup wird das Ziel verfolgt, die Zielgruppe über die drei
Bereiche „Extreme Sports“, „Alternative Sports“ und „Fun Sports“ anzusprechen.
7.3 Besonderheiten der Strategieentwicklung 259
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25.10.2012 Druckdaten Seite 258
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Eine neue Eventreihe kreierte Adidas im Jahre 2002 mit den Adidas City Games in
Berlin, bei der an unterschiedlichen ungewöhnlichen Orten diverse Sport-Events
stattfanden (Adidas 2004). So wurde im Sommer des Jahres 2004 beispielsweise
„Kicken in der Tiefgarage“ und „Dunken in der Spree“ als Event konzipiert. Ein völlig
neues Event stellt das Adidas Rockstars dar: Seit 2011 ist Adidas hier im Bereich des
Extremkletterns aktiv (Adidas 2011).
(3) Möchte das Unternehmen möglichst viele Zielgruppen über einen oder wenige
Events ansprechen, wird es eine konzentrierte Differenzierungsstrategie verfolgen. Aufgrund der Notwendigkeit einer exakten Zielgruppenausrichtung
zur Erreichung einer hohen und längerfristigen Emotionalisierung birgt dies
aber die Gefahr, an allen Zielgruppen vorbeizulaufen. Sinnvoll erscheint der
Einsatz dieser Strategie bei außerordentlichen Anlässen, bei denen der Erlebniswert eher durch die Besonderheit des Inhalts als durch die Inszenierung
generiert wird. Ein Beispiel für eine konzentrierte Differenzierungsstrategie
ist die Inszenierung einer Jubiläumsfeier mit Mitarbeitenden, Aktionären, Partnern, Händlern und Presse.
(4) Die Verfolgung einer diversifizierten Differenzierungsstrategie, die die verschiedenen Zielgruppen mit einer Reihe maßgeschneiderter Events bedient,
erreicht sicherlich die größte Wirkung, wird aber aufgrund der hohen Kosten
relativ selten in der Praxis verfolgt. Sie bietet sich vor allem für Unternehmen
mit kleinen, klar benennbaren Zielgruppen an, für die der Einsatz klassischer
Kommunikationsinstrumente mit hohen Streuverlusten verbunden ist.
Im Anschluss an die Festlegung des Strategierahmens erfolgt – in Abhängigkeit der
Ziele des Event Marketing – die inhaltliche Ausrichtung der Strategie. Im Rahmen
des Event Marketing sind vor allem folgende Strategietypen hervorzuheben:
• Einführungsstrategie: Informationsvermittlung und Wecken positiver Emotionen für ein neues Produkt/Leistung/Marke.
• Zielgruppenerschließungsstrategie: Gezielte Erschließung bestimmter Zielgruppen, z. B. Jugendlicher, durch die Veranstaltung von Partys.
• Imageprofilierungsstrategie: Aktualisierung bestimmter Imagedimensionen, wie
z. B. Sportlichkeit oder Jugendlichkeit.
• Erlebnisstrategie: Erlebbarmachen des Produktes bzw. Erzeugen von Authentizität in Bezug auf das Image.
Beispiel: Präsentation des neuen Porsche Cayenne
Unter dem Motto „TO THE POINT“ lud Porsche 2011 insgesamt 1.600 internationale Händler aus 107 Nationen zur Präsentation des neuen Cayennes ins Werk nach
Leipzig ein. An zwei Tagen erlebten die Gäste den Cayenne auf der Rennstrecke,
im Gelände und auf der Autobahn sowie in interaktiven Workshops. Die Händler
absolvierten in diesem Rahmen ein dynamisches Programm, bestehend aus einer
GPS-Rallye zu Fuß im Offroad-Gelände mit Geocoaching und Teamaufgaben. Die
Enthüllung des neuen Porsche Cayenne bildete das Highlight der Veranstaltung: Im
Rahmen einer spektakulären Show aus Laser- und Feuereffekten wurde der neue
Cayenne aus einem zentralen Fluchtpunkt des Kundenzentrums in Leipzig heraus
fahrdynamisch inszeniert (DAMS 2011; Porsche 2011).
Auch im Rahmen des seit einiger diskutierten Ansatzes der Kundenorientierung
mit der Bezeichnung Customer Experience Management (CEM) (z. B. Schmitt 1999;
Belz/Schögel/Tomczak 2007; Verhoef et al. 2009) kann das Event Marketing eingesetzt
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Insert 7-2: Adidas Predator Cup (Bildmaterial: Adidas AG)
Insert 7-1: Red Bull Crashed Ice World Championship 2010 (Bildmaterial: Red Bull)
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werden, um Kundenerlebnisse zu schaffen. CEM ist ein Ansatz, der sich nicht
ausschließlich auf die Funktionalität und eine zufriedenstellende Qualität von
Produkten und Dienstleistungsangeboten fokussiert, sondern ebenfalls auf emotionale Aspekte des Konsums achtet, um so den Kunden durch die Vermittlung einer
einzigartigen Customer Experience zu begeistern (Schmitt/Mangold 2005, S. 289 ff.).
In diesem übergeordneten Konzept können Events eingesetzt werden, um vor
allem die emotionale Beziehung des Kunden zum Unternehmen zu stärken. Für
einen erfolgreichen Einsatz von Events im Rahmen eines übergreifenden CEM-
Konzeptes ist es zentral, die Strategientwicklung der Events auf die erarbeitete
Erlebnispositionierung der Marke abzustimmen.
Social Media-Kommunikation
Die Festlegung der Social Media-Strategie hat stets in Abhängigkeit der gesetzten Ziele und den anvisierten Social Media-Zielgruppen zu erfolgen und dient
der Entwicklung bzw. der Sicherung unternehmerischer Erfolgspotenziale. Im
Vorfeld zur Planung und Implementierung einer Social Media-Strategie in einem
Unternehmen gilt das Commitment des Managements als Grundvoraussetzung für
einen Erfolg. Eine aktive Einbindung des (Top-)Managements in die Planung der
Strategie der Social Media-Kommunikation sowie die Einforderung von Ressourcen und Entscheidungen vom Management sind ausschlaggebend für den Erfolg
einer Social Media-Strategie.
Die Strategietypen der Social Media-Kommunikation lassen sich generell in zwei
Teildimensionen unterteilen: die Anzahl der Nutzer sowie die Ansprache durch
das Unternehmen selbst. Die Anzahl der Nutzer bezieht sich darauf, ob ein oder
mehrere Nutzer aktiv angesprochen werden bzw. ob das Unternehmen von einem
oder mehreren Nutzern gleichzeitig profitiert. Demgegenüber kennzeichnet die
Dimension Ansprache durch das Unternehmen die Tatsache, ob das Unternehmen
aktiv tätig wird und den Dialog mit den Konsumenten aktiv sucht oder ob das
Unternehmen eher reaktiv auf Nutzeraktionen reagiert.
In einem ersten Schritt ist zu prüfen, ob eine aktive und/oder reaktive (passive)
Social Media-Strategie im Unternehmen zu verfolgen ist. Bei einer aktiven Social Media-Strategie stellt das Unternehmen relevante unternehmensbezogene
Botschaften auf online-basierten Plattformen den Nutzern zur Verfügung, um
vorgegebene kommunikationspolitische Zielsetzungen zu erreichen. Diese Botschaften sind sowohl auf den Absatz- als auch den Meinungsmarkt gerichtet. In
diesem Zusammenhang wird von einem Erstkontakt, der durch das Unternehmen
initiiert wird, ausgegangen. Verfolgt das Unternehmen eine reaktive (passive) Social Media-Strategie, richtet es seine Aufmerksamkeit stark auf konsumentengenerierte Inhalte. Dies bedeutet, dass Unternehmen zunächst Botschaftsempfänger der konsumentenbezogenen Informationen sind bzw. der Kommunikation
zwischen Konsumenten und beispielsweise Meinungsführern zuhören. Ferner
ist nach der Anzahl der Nutzer zu unterscheiden. Es geht um die Frage, ob die
Konsumenten von einem Unternehmen individuell oder in der Gruppe (kollektiv)
angesprochen werden bzw. ob das Unternehmen aus einem individuellen Konsumenten oder kollektiv durch Informationen einer gesamten Gruppe Nutzen
zieht.
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25.10.2012 Druckdaten Seite 263
Die Strategie des Zuhörens kommt einem Monitoring gleich. Sie zielt darauf ab,
den Kommunikationsaustausch zwischen Nutzern des Social Media-Kommunikationsangebots aktiv zu verfolgen, ohne direkt in das Geschehen einzugreifen.
Es handelt sich um eine reaktive Kommunikationsstrategie, da den Konsumenten
nicht bewusst Fragen gestellt, sondern Gespräche passiv beobachtet werden (Gruber
2008, S. 64 ff.). Das Unternehmen erhofft sich durch eine Strategie der Zuhörerschaft,
unverfälschte, ehrliche und echte Informationen, Meinungen und Erfahrungen zu
den für sie relevanten Sachverhalten zu erhalten. Die Meinungen von Konsumenten
können auf einer breiten Basis erfasst werden. Durch das rein passive Beobachten
und Analysieren der Nutzeraktivitäten, durch das so genannte (Brand-)Monitoring, erhält das Unternehmen Consumer Insights. Beispielsweise identifiziert das
Unternehmen mit der Monitoringstrategie Informationen, welche Themen oder
Eigenschaften für Konsumenten im Rahmen des Kaufprozesses eine besonders
hohe Bedeutung haben. Diese nutzerspezifischen Daten geben gleichzeitig neue
Impulse für beispielsweise das Produkt- und Markenmanagement sowie für die
Kommunikations- und Produktgestaltung. Die Strategie der Zuhörerschaft liefert
dem Unternehmen wichtige nutzerspezifische Informationen, um gegebenenfalls
sehr frühzeitig reaktive Maßnahmen zu ergreifen. Im Prinzip ist das Social Media-
Monitoring das Zusammentragen von Daten, die Nutzer im Social Web von sich
preisgeben. Das Unternehmen kann von jedem einzelnen, individuellen Nutzer
Informationen einholen und später bündeln. Das Monitoring ist mit einem hohen Zeitaufwand verbunden, denn die gewonnenen Daten sind im Anschluss von
Unternehmensseite zu bewerten, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten. An
dieser Stelle ist als Beispiel eine von Mitarbeitenden eingerichtete Facebook-Gruppe
anzuführen. Die Unternehmensführung ist über das Monitoring in der Lage, die
Bedürfnisse, Gefühlslagen und Wünsche der Mitarbeitenden zu beleuchten.
Das Motiv der Beeinflussungsstrategie ist, dass die Unternehmen den aktiven
Dialog mit ihren Konsumenten, Partnern aber auch mit ihren Mitarbeitenden
suchen und den Informationsaustausch mit z. B. Konsumenten und Meinungsführern aktiv antreiben und gewissermaßen „steuern“. Unternehmen verfolgen damit das Ziel, beispielsweise die Akzeptanz für die Einführung neuer
Produkte oder Dienstleistungen bei den anvisierten Zielgruppen zu überprüfen sowie aktuelle Konsumenten des Unternehmens mit neuen Produkten oder
Leistungs angeboten bekannt zu machen. Das Unternehmen kommuniziert vor
allem positive Sachverhalte nach außen, um dadurch positive Emotionen sowie
Einstellungen bei den Social Media-Nutzern hervorzurufen. Unternehmen betreiben diese Strategie unter Einbindung des Kollektivs, indem es viele Personen
gleichzeitig anspricht. Im Rahmen dieser Strategie ist es über die aktive Bereitstellung von Informationen seitens des Unternehmens hinaus wichtig, die Reaktionen der Konsumenten auf eine bestimmte Aktion hin zu untersuchen. So kann
das Unternehmen neue Ideen generieren und gegebenenfalls „virale Effekte“ erreichen. General Motors beliebter FastLane-Blog ist ein typisches Beispiel für die
Beeinflussungs strategie. Das Unternehmen liefert aktuelle Unternehmensinformationen und platziert Informationen für die Fans. Es gilt daher als Forum, das
Autoliebhaber in gewissem Maße beeinflusst und auf dem alles besprechbar ist,
was die Liebhaber interessiert.
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Die Strategie des Mitredens gehört der aktiven Social Media-Kommunikation an
und verfolgt in erster Linie das Ziel, für sämtliche Nutzer der Social Media-Plattformen präsent zu sein und Interesse am gegenseitigen Informationsaustausch zu
bekunden. Somit wird den Konsumenten und Meinungsführern das Gefühl vermittelt, dass ihre Meinungen und Bedürfnisse vom Unternehmen ernst genommen
werden und dass ein gegenseitiger Informationsaustausch von Interesse ist. Ziel ist
es, dass jeder Konsument merkt, dass er für das Unternehmen wichtig ist. Auch hier
hat das Unternehmen die Möglichkeit, gezielt in Diskussionen einzugreifen und bei
einer Fehlentwicklung der Diskussion durch eigene Beiträge gegenzusteuern. Ein
Unternehmensmitglied ist z. B. Teil der „Community“ des Twitters von „Austriatravel“ und nimmt aktiv am Informationsaustausch der Mitglieder teil (Twitter 2010).
Im Rahmen einer Strategie der Aktivierung (Anregung zur Weiterempfehlung)
versucht das Unternehmen gezielt, das positive eWOM der Konsumenten und Meinungsführer untereinander zu stimulieren und weiter voranzutreiben. Es werden
Maßnahmen in Social Media ergriffen, die gezielt Konversationen auslösen, die
ihrerseits zu einem positiven eWOM und einem positiven Weiterempfehlungsverhalten rund um eine Marke oder ein Produkt führen. Des Weiteren versprechen
sich Unternehmen durch die Anregung zur Weiterempfehlung den Aufbau von
Markenvertrauen und Markenbindung (Gruber 2008, S. 56). Auch diese Strategie
gehört der aktiven Social Media-Kommunikation an. Das Unternehmen versucht,
die Nutzer bestimmter Plattformen kollektiv anzusprechen und zu stimulieren. Als
Beispiel für eine Aktivierungsstrategie gilt der Coca-Cola Social Media-Newsroom
(Coca-Cola GmbH 2010).
Die Strategie der Unterstützung verfolgt das Ziel, Konsumenten und Personen über
Online-Plattformen miteinander zu verbinden. Das Anbieten solcher Plattformen
dient einer besseren Unterstützung der Konsumenten untereinander. Dies ist ein
effektives Ziel für Unternehmen, bei denen erhebliche Servicekosten entfallen und
deren Konsumenten eine natürliche Affinität zueinander aufweisen (Li/Bernoff
2009, S. 77). Das Unternehmen möchte im Zuge dieser Strategie Personen, die dieselben Anliegen und Bedürfnisse haben, individuell zusammenbringen.
Ziel der Integrationsstrategie von Unternehmen ist es, die Konsumenten in die
Prozesse im Unternehmen zu integrieren. Nutzerspezifische Daten geben Impulse
für beispielsweise das Produkt- und Markenmanagement sowie für die Kommunikations- und Produktgestaltung (Li/Bernoff 2009, S. 77 f.). Das Unternehmen wertet
die Daten kollektiv aus (vgl. für diese Ausführungen Bruhn 2011).
Im Anschluss an die Strategieentwicklung geht es im weiteren Verlauf der Kommunikationsplanung um die konkrete Maßnahmenauswahl und -gestaltung der
einzelnen Kommunikationsinstrumente. Grundlage hierfür bildet die Entscheidung hinsichtlich des insgesamt für die Kommunikation innerhalb einer Periode
zur Verfügung stehen Budgets sowie die darauf aufbauenden Entscheidungen über
die Verteilung des Gesamtbudgets auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente
und -maßnahmen.
Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer
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8
Inhaltsverzeichnis
8.1 Problemstellung und Aufgabe der Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
8.2 Methoden zur Bestimmung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . 271
8.2.1 Heuristische Ansätze der Budgetierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
8.2.2 Analytische Ansätze der Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
8.3 Kritische Würdigung der Budgetierungsproblematik . . . . . . . . . . . . . . 309
Budgetierung in der
Kommunikationspolitik
8 Budgetierung in der Kommunikationspolitik
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Beste Kommunikation
Das Handbuch zeigt auf, wie Sie systematisch die verschiedenen Kommunikationsinstrumente gezielt einsetzen. Die Schwerpunkte liegen auf folgenden Aspekten:
– Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Kommunikationspolitik
– Entscheidungstatbestände und Planungsprozesse der Kommunikationspolitik
– Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept
– Planung von unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten
– Aktuelle Entwicklungen und Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik.
Neu in der 7. Auflage
Insbesondere alles zum Thema »Social Media« als Kommunikationsmedium wurde wesentlich erweitert. Neue Praxisbeispiele zeigen den »State of the Art« der Kommunikationspolitik.
Der Kommunikations-Turbo für
Studenten, Wissenschaftler und Praktiker im Management, Werbung und Vertrieb.
»Ein Werk, das auf dem Gebiet der Kommunikationspolitik derzeit konkurrenzlos ist.«
In: Studium SS 2011, zur Vorauflage