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3.4 Institutionalisierung der Innovationstätigkeit in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 81 - 89

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_81

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Kapitel: Das Innovationssystem der Unternehmung68 In Organisationen, die ihre mechanistischen Strukturen nicht um innovationsförderliche Elemente ergänzen, ergreifen intrinsisch motivierte Mitarbeiter unter Umständen selbst die Initiative. Sie definieren selbst, ohne offizielle Genehmi gung und im Geheimen, Innovationsaufgaben, die sie ohne formale Ressourcen allokation und au- ßerhalb gültiger Pläne weiterverfolgen. Dieses Phänomen wird auch als „ Bootlegging“ bezeichnet1. Augsdorfer unter sucht Bootlegging bei 57 europäischen Unternehmen, wobei er sich auf insge samt 123 Interviews mit F&E-Leitern und „Bootlegging-Forschern“ stützt. Seine Ergebnisse relativieren die gängige Folklore, dass Bootlegging häufig auftritt und insbesondere auf radikale Produktinnovationen abzielt2: Allenfalls 5-10 % der Forscher in F&E-Abteilungen sind aktive „Boot legger“, und diese Aktivität beansprucht durchschnittlich weniger als 1 % aller F&E-Personenstunden. Bootlegging konzentriert sich auf Veränderungen an existierenden Produkten, ohne die technologische Basis grundlegend zu verlassen. Das Ergebnis ist allenfalls eine inkrementale Veränderung. Bootlegging ist in der Praxis weniger relevant als üblicherweise an genommen und führt in der Regel zu inkrementalen Innovationen. Es zeigt sich allerdings auch, dass die meisten Bootleg-Projekte den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen und nach ihrer Offenlegung von der Organisation angenommen werden.3 Diese Befunde raten zu einem „nachsichtigen“ Umgang mit Bootlegging. In der innovationsbewussten Unternehmung wird Bootlegging tolerierbar, wenn es innerhalb eines bewusst belassenen Freiraums in der Absicht geschieht, Initiativen zu Innovationen hervorzubringen. 3.4 Institutionalisierung der Innovationstätigkeit 3.4.1 Zentrale Innovationsleitstellen Wenn die betriebliche Aufgabe Innovation zunehmend an Kontur und Bedeu tung gewinnt, besteht die gleichsam natürliche Reaktion einer Organi sation darin, alle Innovationen in der Zuständigkeit einer „Innovations leitstelle“ zu bündeln und ihr die Daueraufgabe zu übertragen, alle innovativen Projekte in der Unternehmung zu steuern. Dies kann im Sinne einer Stabsfunktion zur Unterstützung von strategischen Entscheidungsträgern erfolgen oder als Multi-Projekt management einheit. 3.4.1.1 Innovationsleitstelle als Stabsstelle Eine als Stabsstelle konzipierte Innovationsleitstelle ist per Definition einer Instanz zugeordnet. Beispiele dafür sind etwa4: Einrichtung einer „ • Stabsstelle für Innovationen“ oder „Innovations pla nungs stelle“ mit Zuordnung zum Gesamtvorstand oder zur Hauptabteilung Absatz oder Produktion, 1 Knight (1967), S. 493, Michalik (2003), S, 24, S, 47 ff., Augsdorfer (1996). 2 Augsdorfer (2005), S. 3 ff. 3 Augsdorfer (2008), S. 43. 4 Brandenburg et al. (1975), S. 154 ff., Souder (1987), S. 96 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 68 3.4 Institutionalisierung der Innovationstätigkeit 69 Zusatzfunktion „ • Neue Ideen und Innovationen“ bei einem bestimmten Vorstandsmitglied, Hauptabteilung „ • Neue Produkte“ des Absatzbereichs. Empirisch großzahlige Belege zu Ausprägung und Wirkung solcher Leitstellen liegen bisher nicht vor. Dies mag nicht zuletzt darin begründet sein, dass dieser Ausprägung des Innovationssystems nachhaltiger Erfolg bisher nicht beschieden ist. Gegen eine Spezialisierung der Innovationsfunktion in einer Innovations leitstelle sprechen vor allem die folgenden Argumente: (1) Kapazitätsargument Die Kapazitätsanforderungen an eine derartige Innovationsleitstelle sind nicht nur schlecht kalkulierbar, sie dürften auch extrem schwanken. Es besteht Grund zur Sorge, dass eine derartige Spezialstelle entweder hoffnungslos überlastet oder zu anderen Zeiten unterbeschäftigt ist. Die Effekte sind in beiden Fällen negativ: Entweder wird den einzelnen Innovationen nicht die nötige Aufmerksamkeit gewidmet, oder aber es findet eine permanente Innovations hektik statt, nur um die Stelle zu beschäftigen. (2) Kompetenzargument Eine derartige Innovationsleitstelle verlangt Multitalente. Wirkliche Innovationsprozesse sind nicht allein technische Prozesse, sondern zumeist auch gleichzeitig finanzielle, absatzbezogene und administrative Prozesse. Üblicher weise gibt es keine Allround-Kenner, die alle diese Aspekte kompetent beherr schen. Sind die Stelleninhaber aber Fachleute für ein bestimmtes Sachgebiet, so besteht die Gefahr, dass sie versuchen, „ihre“ Perspektive in jedem Projekt dominieren zu lassen. (3) Konservatismusargument Die Spezialisierung und Zentralisierung der Innovationsfunktion würde die übrigen Instanzen der Unternehmung von der ständigen Verpflichtung abhalten, über Innovationen nachzudenken. Sie könnten argumentieren, die Innovationsfunktion sei eine exklusive Aufgabe der Innovationsleitstelle. Die Folge wäre ein besonders konservatives Verhalten der nicht für Innovation zuständigen anderen Führungskräfte. (4) Durchsetzungsargument Innovationen verlangen die Überwindung erheblicher Barrieren. Eine Delegation der Innovationsfunktion an einen Mitarbeiter in einer Stabsstelle schließt den gebotenen Machteinsatz aus. Ein Stabsstelleninhaber ist damit ausschließlich auf seine Überzeugungskraft angewiesen – diese reicht nach allen Erfahrungen allein nicht aus, um die Barrieren zu überwinden, die sich einer Innovation entgegenstellen, die besonders komplex ist. 3.4.1.2 Zentrum für Multi-Projektmanagement Zentren für Multi-Projektmanagement stellen eine besondere Form der Spezialisierung innerbetrieblichen Innovationsmanagements dar1. Sie sind vergleichbar mit Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und damit dauerhaft angelegte und spezialisierte Organisationsformen. Während F&E-Abteilungen aber auch nicht projektbe- 1 Robeson/O’Connor (2007), S. 121 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 69 3. Kapitel: Das Innovationssystem der Unternehmung70 zogene Aufgaben übernehmen, konzentriert sich die Multi-Projektmanagementeinheit exklusiv auf Innovationsprojekte. Diese Form der zentralen Leitstelle bietet sich also für Unternehmen an, die Innovation zwar als Daueraufgabe verfolgen, diese jedoch ausschließlich in Form von mehreren parallel oder sequentiell bearbeiteten Einzelprojekten betreiben. Eine solche „Projektlandschaft“ besteht aus Pro jekten unterschiedlichen Reifegrades, unterschiedlicher Laufzeit, unterschiedlicher Komplexität und unterschiedlicher Chancen und Risiken. Je stärker diese Unterschiede zwischen den einzelnen Projekten ausgeprägt sind, desto notwendiger wird ein bewusst gestaltetes Projekt-Portfolio. Multiprojekt-Management ist die spezialisierte und zentralisierte Steuerung eines Innovations-Projektportfolios. Eine Multi-Projektmanagementorganisation muss ganz spezifischen Anfor derungen genügen, die gleichzeitig die zentralen Aufgaben dieser Institution definieren1: (1) Strategische Anforderungen Die einzelnen Projekte müssen vor dem Hintergrund der strategischen Ziele der Unternehmung ausgewählt werden2. Sofern das Projektangebot, z. B. in Bezug auf die Mischung unterschiedlich innovativer Projekte, zu einer sub-optimalen Projektlandschaft führt3, bedarf es einer gezielten Förderung des Ideeninputs4. (2) Allokationsanforderungen Die Ressourcenallokation ist gemeinhin die zentrale Aufgabe des Multi-Projektmanagements. Die Multi-Projektorganisation muss sicherstellen, dass entsprechend der definierten Prioritäten den Einzelprojekten die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Vor dem Hintergrund der erst im Prozessverlauf reduzierten Unsicherheiten ist dies eine Aufgabe, die laufender Anpassung und Korrektur bedarf. Aus der Allokationsaufgabe kann eine weitere Funktion der Multi-Projektorganisation abgeleitet werden: Sie sollte einen spezifischen Ressourcenpool vorhalten und entwickeln. Dies ist besonders relevant, wenn ein größerer Teil der Innovationsprojekte weit vom aktuellen Kerngeschäft entfernt angesiedelt ist und damit vor allem Mitarbeiter aus der Linie mit spezifischen Kompetenz- und Motivationsproblemen konfrontiert sind5. (3) Informationsanforderungen Hierbei geht es um die Sammlung, Aufbereitung und Verteilung relevanter projektbezogener Informationen6. Diese Informationen dienen in erster Linie der zentralen Koordination der Projektlandschaft. Von besonderer Bedeutung ist aber auch die Gestaltung der Informationsverteilung an betroffene Projekt- und Linienmanager. Besonders Letztere gewinnen im Multi-Projektmanagement eine besondere Bedeutung. Wenn Innovationen ausschließlich in Form von Projekten bearbeitet werden, 1 In Anlehnung an Dammer et al. (2006), S. 151. 2 Cooper et al. (1998), S. 20 f. 3 Hauschildt/Salomo (2005), S. 15. 4 Salomo/Mensel (2005), S. 486 ff. 5 Brockhoff (2005b), S. 39, Herzog et al. (2006), S. 12. 6 Vgl. Cooper et al. (1998), S. 27 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 70 3.4 Institutionalisierung der Innovationstätigkeit 71 muss der Ressourcenbedarf aus der Linie bedient werden. Im Gegensatz zu einer F&E- Abteilung, die im größeren Umfang auf einen eigenen Ressourcenpool zurückgreifen kann, entste hen hier also zusätzliche Verteilungs- und Schnittstellenprobleme, aus denen sich entsprechende Informationsanfor derungen ableiten. Um durch Multi-Projektmanagement auch Synergie-Poten tiale zwischen Innovationsprojekten auszunutzen, bedarf es zudem der laufenden Informationsbeziehung zwischen den Projekten. Dies schließt nicht zuletzt auch zeitlich versetzte Projekte im Sinne der Zugänglichkeit von Projektabschlussberichten mit ein1. (4) Zusammenarbeitsanforderungen Wenn Innovationsaufgaben ausschließlich in mehreren Projekten bearbeitet werden, muss das Multi-Projektmanagement sicherstellen, dass die Projekte im Einzelnen und gemeinsam auf das strategische Unternehmens- und Innovationsziel ausgerichtet sind. Zudem bedarf es der umfangreicheren Kooperation mit der Linie, um neben der Integration der Projektergebnisse in den Routineprozess auch die Ressoucenbedarfe mit den Ressourcenquellen in der Linie abzustimmen2. Multi-Projektmanagementeinheiten müssen daher Zusammenarbeit über eine große Spanne an hierarchischen Ebenen sowie funktionalen Bereichen sicher stellen. Eine aktuelle Spielart und spezielle Entwicklung eines Zentrums für Multi-Projektmanagement stellt das „ Projekthaus“ dar3. Es konzentriert sich auf einen Technologiebereich (z. B. Nano-Technologie). Es umfasst mehr als ein Projekt. Es ist prinzipiell befristet und spezifisch finanziert. An der Finanzierung sind einzelne Geschäftsbereiche, Konzernzentralen und nicht zuletzt die öffentliche Hand beteiligt. Im Anschluss an das Multi-Projektmanagement im Projekthaus werden die dort bearbeiteten Projekte über internes Business-Venturing weitergeführt, direkt in die Geschäftsbereiche überführt oder abgebrochen. Ein solches Gruppieren von thematisch verwandten Projekten zu Innovationsfeldern ermöglicht Fokussierung und die Nutzung von Synergien. Solche Felder können anhand von Kundengruppen, Märkten, Technologien oder bestimmter Kernkompetenzen gebildet werden. Laut Salomo et al. besitzen Unternehmen eine Innovationsfeldorientierung, wenn sie strategische Fokus-Felder spezifieren, diese mit ausreichenden Ressourcen ausstatten, sie in einem formalen Rahmen organisieren und Synergien zwischen zusammengehörigen Projekten stimulieren4. Anhand einer Stichprobe von 122 börsennotierten Unternehmen zeigen die Autoren, dass sich diese vier Dimensionen der Innovationsfeldorientierung positiv auf die Innovativität des Gesamtportfolios und damit auch auf den Unternehmenserfolg auswirken. Projekthäuser sind Zentren für Multi-Projektmanagement auf Zeit. 3.4.2 Projektorganisation In dieser Schrift steht der einzelne Innovationsprozess im Zentrum der Betrachtung. Hier ist jetzt zu fragen, wie die als Projekte formalisierten Inno vations prozesse als sog. 1 Lechler (2005), S. 501 ff. 2 Dammer et al. (2006), S. 151. 3 Brockhoff (2005b), S. 34 ff., und Herzog et al. (2006), S. 11. 4 Salomo et al. (2008), S. 563. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 71 3. Kapitel: Das Innovationssystem der Unternehmung72 Projektorganisation in das Innovationssystem der Unternehmung eingebunden sind1. Dabei wird nicht ausgeschlossen, dass es Innovationsprozesse gibt, die als Projekte überhaupt nicht formalisiert sind, so dass die folgende Darstellung sie nicht betrifft. Bei der Einbeziehung des Projektmanagements in die bestehende Organisation werden üblicherweise vier Varianten unterschieden2: (1) Federführungsmodell ( Fachabteilungsmodell) Die hauptbetroffene Fachabteilung übernimmt verantwortlich die Steuerung des Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesses. Projektleiter ist die Spitzen in stanz der Fachabteilung oder ein von ihr beauftragter Mitarbeiter. Berührt das Projekt die Interessen einer anderen Fachabteilung, so ist zunächst die kollegiale Abstimmung auf jeder Rangebene zu suchen. Scheitert die Kooperation, tritt der „normale“ Konfliktmechanismus in Kraft, das heißt, das Problem wird auf die nächste ranghöhere Ebene verlagert, gelangt also auf den Schreibtisch des gemeinsamen Vorgesetzten, im Zweifel auf die Tagesordnung der Geschäftsführung. Das Federführungsmodell erfordert im Konfliktfall eine Koordination durch Hierarchie. In der Erhebung Möhrles3 in 34 elektro technischen Unternehmen war diese Variante die mit Abstand am häufigsten gewählte. (2) Einflussmodell ( Stabsmodell) Die Verantwortung für das Projektmanagement wird einer Stelle ohne eigene Entscheidungskompetenz übertragen. Daraus folgt, dass diese Stelle eine Moderationskompetenz, einen Informationsauftrag sowie eine Rückdelegations pflicht hat. Diese Rückdelegation tritt dann in Kraft, wenn die Entscheidung hinreichend vorbereitet ist oder wenn ein Konflikt vorliegt. Die zugeordnete Linieninstanz hat dann endgültig zu entscheiden. Auch hier erfolgt die Koordination hierarchisch, nach den klassischen Regeln von Kompetenz und Verantwortung der Linieninstanz. Man sollte dieses Modell nicht unterschätzen. Ein sachkundiger, organisationserfahrener und diplomatisch versierter Stabs stellen inhaber kann ein überaus effektiver Projektmanager sein. Möhrle bestätigt diese Einschätzung auch quantitativ4. (3) Reine Projektorganisation Dieses Modell existiert in wenigstens zwei Varianten: Als „ • projektorientierte Linienorganisation“ ist das gesamte Unternehmen eine Summe unterschiedlicher Projekte, die neben- und nacheinander abgewickelt werden – so etwa die Organisation von Auftragsforschungs unternehmen. Für jedes Projekt wird eine eigene Projektgruppe unter einem Projektleiter befristet zusammengestellt und nach der Erfüllung der Aufgabe mit einem neuen Projekt betraut oder anderen, bereits laufenden Projekten zugewiesen. Die Einbindung in die bestehende Aufbauorganisation stellt hier definitionsgemäß kein Problem, denn eine gesonderte Aufbau organisation muss es neben den laufenden Projekten nicht geben5. 1 Morner (1997), S. 144 ff. 2 S.v. a. Grün (1992), Sp. 2106 ff., Rinza (1985). 3 Möhrle (1991), S. 214., s.a. das umfassendere Konzept bei Hobday (2000), S. 877. 4 Möhrle (1991), S. 214. 5 Hobday (2000), S. 874 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 72 3.4 Institutionalisierung der Innovationstätigkeit 73 Als „ • Task-Force-Modell“ wird die Schaffung einer Spezialgruppe bezeichnet, die – völlig unabhängig von der Funktional- oder Divisional organisation – eine Spezialaufgabe zu erfüllen hat. Der Task-Force werden einzelne Mitarbeiter aus den funktionalen oder divisionalen Abteilungen so lange voll abgeordnet, bis die Aufgabe erfüllt ist. Dieses Konzept wird gelegentlich in besonders dringlichen Innovationsprojekten praktiziert, in denen in kürzester Zeit eine neue Problemlösung gefunden und realisiert werden soll. Als berühmtes Beispiel gilt immer noch das „Manhattan“-Projekt zum Bau der er sten Atombombe, das nach dem Task-Force- Konzept von General Groves geführt wurde. (4) Matrix-Projektmanagement Bei diesem Modell existiert eine projektspezialisierte Arbeitsgruppe neben, aber nicht unabhängig von der funktionalen oder divisionalen Spezialisierung. Sie wirkt gleichsam „quer“ in das Positions- und Kompetenzgefüge ein. Diese Organisationsform weicht bewusst von der klassischen Regel der „Einheit der Auftragserteilung“ im Sinne Fayols ab und unterstellt im Idealtyp den einzelnen Stelleninhaber mehreren Vorgesetzten, nämlich für die laufende Tätigkeit dem • Fachvorgesetzten, für das Innovationsprojekt dem • Projektleiter. Der Konflikt um die Verteilung der Arbeitskapazität des Stelleninhabers wird bewusst in Kauf genommen, da das Projekt prinzipiell befristet ist. Naturgemäß muss der Fachvorgesetzte vor Beginn des Projektes sein Einverständnis zum teilweisen Entzug seines Mitarbeiters erteilen. In der praktischen Durchführung hat sich eine klare zeitliche Trennung der Aufgabengebiete bewährt1. Der doppelt unterstellte Stelleninhaber wird an vorher bestimmten Zeitabschnitten (Projektabschnitten oder Wochen oder festgelegten Tagen) für die Mitwirkung am Innovationsprojekt freigestellt. In diesen Zeiten hat der Fachvorgesetzte keinen Zugriff auf seine Arbeitskraft. Eine räumliche Trennung mindert die Konflikte. Es leuchtet ein, dass die gleichzeitige Mitarbeit des Stelleninhabers an mehreren Innovationsprojekten so gut wie ausgeschlossen ist. Hier deutet sich auch schon eine faktische Begrenzung dieses Typs des Projektmanagements auf wenige Projekte innerhalb eines Unternehmens an2. Diese Varianten der Projektorganisation werden in der Wirtschaftspraxis3 anhand konkreter Vorteile und Nachteile unterschiedlich bewertet. Das • Matrix-Projektmanagement wird deutlich besser beurteilt als die übrigen Formen des Projektmanagements. Lediglich der Personalaufwand für die Projektleitung ist offenkundig sehr hoch, vielleicht zu hoch. Die • Federführung durch eine Fachabteilung wird demgegenüber deutlich schlechter als die übrigen Varianten eingeschätzt – interessanterweise sogar schlechter als das Stabsmodell. Großzahlige empirische Untersuchungen bestätigen und ergänzen diesen ersten Eindruck: 1 Hirzel (1988), S. 262 f. 2 Vgl. Volpp (1989), S. 276 ff., 337 ff. 3 ZVEI (1982), S. 35. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 73 3. Kapitel: Das Innovationssystem der Unternehmung74 (1) In einer Untersuchung von 103 Entwicklungsprojekten in 30 Firmen stellten Might/ Fischer fest, dass das Projekt-Management in Matrix-Form sowohl bei der generellen Erfolgsbeurteilung als auch bezüglich der Einhaltung des Kostenziels am besten bewertet wird1. Die Effektivität und Effizienz des Modells der Federführung durch die Fachabteilung wird demgegenüber deutlich geringer eingeschätzt. Interessanterweise ist auch das Urteil über eine Lösung, bei der der Projektmanager ein deutliches Übergewicht gegenüber den Fachabteilungen hat, eher negativ. Je ausgewogener die Machtverteilung, desto positiver die Beurtei lung der Organisationsform. (2) Katz/Allen kommen in ihrer Untersuchung von 86 F&E-Projekten zu einer ersten Differenzierung dieser These2. Der Projekterfolg ist in ihrer Studie davon abhängig, welche Einflusspotentiale der Projektleiter hat: „… project performance is higher when project managers are seen as having relatively more influence within the organization and functional managers are seen as having relatively more influence over the technical content of what goes into the project. Performance is lowest when functional managers are seen as dominant in both these areas.“3 Das Einflusspotential wird in dieser Studie danach bestimmt, wer das Recht zur Festlegung von Gehältern, Aufstiegsmöglichkeiten und zur personellen Besetzung des Projektes hat. Hingegen bleibt leider offen, wie die Einwirkung auf den „technical content“ bestimmt wird. Immerhin scheint eine Trennung von Perso nalmanagement und technischer Projektarbeit nach diesen Befunden zweck mäßig. (3) Diese Tendenzen werden von Larson/Gobeli inhaltlich differenziert4. In einer Befragung von 540 Projektmanagern wurden fünf Organisations varian ten bewertet. An einem Extrem finden wir dabei das Federführungsmodell durch die Fachabteilung („functional“), am anderen das reine Task-Force-Modell als Projekt-Team, bestehend aus Mitarbeitern, die aus den funktionalen Abteilungen auf Vollzeitbasis abgeordnet sind. Die Fachabteilungen haben in diesem Falle keine formale Einwirkungsmöglichkeit. Dazwischen stehen drei Varianten der Matrix-Organisation mit geringem, gleichgewichtigem und dominantem Einfluss des Projektmanagers. Die Befunde sind insbesondere mit Blick auf hoch komplexe Projekte für uns bedeutsam (S. 186): Je geringer der Einfluss der Fachabteilung und je höher der des Projektmanagements, desto besser die Effektivitäts- und Effizienz beurteilung. (4) Rickert liefert nach einer Befragung von 108 deutschen Industrie unter nehmen folgenden Befund5: Das Matrix-Projektmanagement wird dann als erfolg reich beurteilt, wenn der Projektleiter voll für die Aufgabendurch führung im Projekt und für die Vergabe von Unteraufträgen zuständig und verantwortlich ist. Er sollte auch volle dis- 1 Might/Fischer (1985), S. 71 ff. 2 Katz/Allen (1985), S. 76 ff. 3 Ebenda, S. 81. 4 Larson/Gobeli (1988), S. 180 ff. 5 Rickert (1995), S. 186 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 74 3.4 Institutionalisierung der Innovationstätigkeit 75 ziplinarische Befugnisse gegenüber den Projektmitarbeitern haben. Lediglich bei der Rekrutierung dieser Mitarbeiter erweist sich – wie im Befund von Larson/Gobeli – eine gleichberechtigte Mitwirkung der funktionalen Manager als vorteilhaft. (5) Gemünden/Salomo unterscheiden nicht explizit nach bestimmten Typen der Projektorganisation, sondern betrachten die Einbindung von 104 Innovations projekten in die Linienorganisation unter Berücksichtigung unterschiedlicher Projekt-Autonomiegrade1. Neben der strukturellen und ressourcenbezogenen Autonomie, die den bisher betrachteten disziplinarischen und fachlichen Verantwortungsverteilungen entsprechen, analysieren sie eine zusätzliche Dimension: die soziale Autonomie von Projekten. Letztere bestimmt sich als Grad der räumlichen Nähe der Projektmitarbeiter und stützt sich auf Befunde der Teamforschung zu „virtual“ oder „co-located teams“2. Während die strukturelle und ressourcenbezogene Autonomie kaum und nach dem Innovationsgrad der Projekte nicht variierende Erfolgszusammenhänge zeigen, erweist sich bei gemeinsamer Betrachtung die soziale Autonomie als zentraler Erfolgfaktor. Räumliche Zusammenlegung der Teammitglieder überlagert den Erfolgseffekt der Organisation und wird bei hoch innovativen Projekten bedeutsamer. Vermutlich sind diese Effektivitäts- und Effizienzbeurteilungen nicht unabhängig von weiteren Einflussgrößen. Dazu die folgenden Hypothesen: Je geringer der Anteil von • Routinefunktionen in einem Unternehmen, desto eher wird man die Gesamtorganisation projektorientiert nach dem Konzept der „projektorientierten Linienorganisation“ gestalten. Je geringer der ressortübergreifende • Konfliktgehalt des Projektes, desto eher wird man das „Federführungsmodell“ einsetzen können. Wenn eine sehr starke • Verklammerung der Innovation mit den Aktivitäten des laufenden betrieblichen Prozesses gewünscht wird, wird man das „Einfluss-Projektmanagement“ oder das „Federführungsmodell“ wählen. Wenn die Innovation stärker • von den laufenden Betriebstätigkeiten abge hoben werden soll, so bietet sich das „Task-Force-Modell“ an. Es kommt weniger auf die formale organisatorische Eingliederung des Projektma- • nagements an als auf die praktizierten Führungsstile. Kooperative Projektmanager sind erfolgreicher als solche, die starr ihren Willen durch setzen3. Die Wahl der jeweiligen Projektorganisation hängt vom • Fortschritt des Innovationsprozesses ab: In der Definitionsphase ist Einflussprojekt management ausreichend, in der Entwurfsphase wird Matrix-Projektmanage ment vorgeschlagen, in der Realisationsphase ist reine Projektorganisation empfehlenswert, und in der Einsatzphase geht das Projekt in die Federführung einer Fachabteilung über4. Die Wahl der jeweiligen Projektorganisation hängt von der • Größe des Projektes und dem Grad der „Überbereichlichkeit“ ab5. 1 Gemünden/Salomo (2005), S. 64 ff., sowie Gemünden et al. (2005), S. 367, und Krieger (2005). 2 Hoegl/Proserpio (2004), S. 1154 ff. 3 Barker et al. (1988), S. 167 ff. 4 Burghardt (1993), S. 82. 5 Ebenda, S. 83. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 75 3. Kapitel: Das Innovationssystem der Unternehmung76 Wenn die Komplexität, namentlich die technologische und die organisatorische, besonders hoch ist, wird man auf ein „Matrix-Projektmanagement“ zurück greifen. Dieses ist auch die Grundanschauung dieser Schrift: Je höher der Innovationsgehalt, desto eher ist eine organisatorische Verselbstständigung des Projektmanagements als Matrix-Projekt management ratsam. 3.5 Hierarchische Koordination der Innovationstätigkeit „When it comes to (…) NPD, senior managers must play a central role, getting involved in such activities as project review, (…) developing visions for and championing new global ventures, enhancing the reputation of the organization inter nationally, and interacting with lead customers.“ de BrentaniKleinschmidt (2004), S. 324 Koordination ist Einflussnahme auf Interaktion und Kommunikation. Sie hat die Aufgabe, die Beteiligten und Betroffenen einer Innovation auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und die dabei auftretenden Konflikte voraus schauend oder nachträglich zu regulieren. Konflikte treten auf, wenn sich wenigstens zwei Ausgangspositionen des Verhaltens dieser Beteiligten und Betroffenen widersprechen. Konkret sind dabei folgende Konfliktarten zu unterscheiden: • Wissens- und Wahrnehmungskonflikte: Widersprüchliche Wissensstände, Definitionen, Abgrenzungen, Unterteilungen, Skalenniveaus realer Phäno mene sowie deren individuelle Erkenntnis, Filterung und Verzerrung, • Motiv- und Zielkonflikte: Intra- und interpersonal widersprüchliche Vor stellungen von dem anzustrebenden zukünftigen Zustand, • Ressort- und Rollenkonflikte: Widersprüchliche Interessenstandpunkte, die entweder institutionell vorgegeben sind oder aus den Rollenerwartungen der Bezugsgruppen erwachsen, • Verteilungs- oder Ressourcenkonflikte: Widersprüchliche Forderungen der Interaktionspartner nach Zuteilung knapper Ressourcen, • Machtkonflikte: Widersprüchliche Machtansprüche der Interaktionspartner, d. h. Forderung nach Zuteilung von Potentialen zur jeweils vorteilhaften Lösung zukünftiger Konflikte. Ist hierarchische Koordination angesichts dieser Konfliktvielfalt die einzig sachgerechte Koordinationsform? Zur Beantwortung dieser Frage ist zunächst die hierarchische Stellung des Vorgesetzten näher zu kennzeichnen: Hierarchische Koordination erfolgt durch einen gemeinsamen Vorgesetzten der innerbetrieblichen Interaktionspartner. Sie setzt somit eine entsprechend forma lisierte Aufbauorganisation mit eindeutiger Über- und Unterordnung voraus. Für die Gestaltung des Innovationssystems sind dabei die Beantwortung der folgenden Fragen beachtlich: Pluralverantwortung • : Soll die Verantwortung für Innovationsaktivitäten prinzipiell bei einer Personenmehrheit liegen, also realistischerweise eine Aufgabe des obersten Führungsorgans sein? Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 76

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