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3.2 Was ist und wozu dient ein Innovationssystem? in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 70 - 72

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_70

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3.2 Was ist und wozu dient ein Innovationssystem? 57 Welche Vorteile, welche Nachteile hat die Zentralisierung der Innova tionsfunk- • tion? Das folgende Kapitel liefert Antworten auf diese Fragen. 3.2 Was ist und wozu dient ein Innovationssystem? Der Darstellung der Funktionen des Innovationsmanagements in Kapitel 2 liegt eine differenzierende Perspektive zugrunde. Es ging darum, die Vielfalt und die Unterschiedlichkeit der einzelnen Aufgaben von Innovationsmanagern zu erschließen. In diesem Kapitel wird nun eine integrierende Perspektive eingenommen: Es gilt, die vielen Aufgaben zu bündeln und organisatorischen Einheiten zuzuweisen. Es geht um das Positions- und Kompetenzgefüge sowie um das Kommunikations- und Interaktionsgefüge des Innovationsmanage ments. Das Ergebnis nennen wir das Innovationssystem der Unternehmung. Ein System ist eine Menge von Elementen, die in bestimmter Weise miteinander verknüpft sind. Bei Innovationen handelt es sich bei diesen Elementen in erster Linie um Menschen, in zweiter Linie um Materialien und Maschinen. Die Verknüpfungen zwischen den Menschen sind vor allem informatorische, aber auch disziplinarische Beziehungen. Auf der Ebene einer physischen Interaktion handelt es sich um Leistungsbeziehungen, Austausch von Sach- und Dienstlei stungen. Diese Beziehungen sind nicht zuletzt durch finanzielle Beziehungen überlagert. Das Innovationssystem erfasst alle diejenigen Personen, die aktiv Beiträge zum Zustandekommen der Innovation leisten ( Beteiligte), aber auch diejenigen, die passiv von der Innovation betroffen sind und die durch ihre Reaktion zum Innovationserfolg beitragen ( Betroffene). Die Beziehungen zwischen den Betei ligten und Betroffenen ereignen sich bei Innovationen vielfach spontan, ohne eine vorherige Regelung. Das Innovationssystem muss daher zwangsläufig ein „offenes“ System sein, das das Entstehen und Beendigen derartiger Beziehun gen zulässt. Das Innovationssystem muss die Möglichkeiten bieten, derartige spontane Inter aktionen aufzunehmen, auszuprobieren, auszubauen und zu institutionalisieren. Das Innovationssystem ermöglicht im Vergleich zur Organi sation der Routinetätigkeit in höherem Maße die Selbstorganisation. Es ist vor allem wesentlich regelungsärmer. Die traditionellen Regelungsformen – Gebote oder gar Verbote – entsprechen nicht dem Leitbild der Strukturierung von Innovationsprozessen, denen die für die Organi sation charakteristische Normklarheit und Arbeitstransparenz fehlen. In dieser Situation Ordnung in das Unbekannte bringen zu wollen, ist eine heikle Aufgabe. Wir verzichten bewusst auf den Begriff Organisation, sondern verwenden stattdessen den Begriff Innovationssystem. Wir wollen damit betonen, dass uns das Denken in Zusammenhängen und Beziehungen wichtiger ist als eine, womöglich endgültige, Regelung oder gar Regulierung. Dieses Kapitel soll vielmehr unterschiedliche Varianten der Gestaltung dieser Beziehungen vorstellen. Wir wollen auch zeigen, wie der gedankliche Prozess der Auswahl einer (oder mehrerer) dieser Varianten aussieht. Man würde aber mit falschen Hoffnungen an die folgende Darstellung herantreten, Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 57 3. Kapitel: Das Innovationssystem der Unternehmung58 wenn man ein Rezeptbuch für „die“ Organisation „des“ Innovationsmanagements erwarten würde. Die folgende Darstellung des Innovationssystems wird die Perspektive der Unternehmensleitung einnehmen: Es geht darum, die Beziehungen zwischen den Beteiligten und Betroffenen der Innovation fortlaufend in Richtung der Zielerreichung auszurichten. Dabei wird es ein „Mehr“ oder „Weniger“ an Ausgliederung der Innovationsaktivitäten auf Außen stehende geben, aber kein „Entweder/Oder“. Die Darstellung muss dabei einen großen Bogen spannen: von der ganzheitlichen Ausrichtung der gesamten Unternehmung auf Innovationen, über die Orga nisation in eigenen Abteilungen bis hin zu vielen fallweisen Gestaltungsformen der Innovationstätigkeit. Abbildung 3.1 gibt einen Überblick über diese Vielgestaltigkeit des Innovationssystems. Die Darstellung des Innovationssystems im Abbildung 3.1 verweist auf die zentrale Position des Projektmanagements von Innovationen. Jede Innovation ist ein befristetes, auf eine spezielle Aufgabenerfüllung ausgerichtetes Projekt. Die Institutionalisierung von Innovationsaktivitäten in eigenen Abteilungen schließt diese Projektperspektive ein. Dies spiegelt sich auch in der Konzeptionalisierung des Innovationssystems nach O’Connor wider, die eine identifizierbare Organisatonsstruktur als ein zentrales Element des von ihr bestimmten Innovationssystems („Major Innovation Dynamic Capability“) definiert1. Zugleich wird im Innovationssystem zugelassen, dass es Innovationen gibt, die außerhalb dieser Abteilungen ablaufen. Die ganz heitliche Ausrichtung der Unternehmung auf Innovation verbietet eine institutionelle Spezialisierung ebenso wenig wie ein spezifisches Projekt management von Innovationen. Aber sie ergänzt die strukturelle und prozessuale Spezialisierung um den integrativen Gedanken, dass es auch außerhalb dieser Spezialisierungen Innovationen geben soll. 1 O’Connor (2008), S. 319. Vgl. auch O’Connor/DeMartino (2006) zu konkreten Beispielen spezialisierter Innovationsabteilungen. Ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmung auf Innovationen Innovation als Aufgabe spezialisierter Abteilungen Innovation als Projektmanagement Hierarchische Koordination durch Vorgesetzte Koordination Nicht-hierarchische Koordination: Schnittstellenmanagement Abbildung 3.1: Strukturvarianten des Innovationssystems Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 58 3.3 Management der Innovationskultur 59 In allen diesen, unterschiedlich weiten Auffassungen des Innovationssystems ist Koordination der vielfältigen Aktivitäten auf das Innovationsziel und letztlich auf das Unternehmensziel hin notwendig. Die gleichsam selbstverständliche Koordination geht als hierarchische Koordination vom Vorgesetzten aus. Aber wo es keine formal bestimmten Vorgesetzten gibt – und das ist bei Innovationen nicht auszuschließen – oder wo hierarchische Koordination uneffektiv oder uneffizient ist, benötigt man andere Spiel arten der Ausrichtung der vielfältigen Aktivitäten auf die Ziele. Die Literatur kennt diese nicht-hierarchischen Koordinationsformen unter dem Stichwort „Schnittstellenmanagement“. Sie ergänzen oder ersetzen die hierar chische Koordination. Sie sind in der Welt der Ungewissheit, des Risikos, der Konturlosigkeit von Innovationen bedeutsamer als hierarchische Koordination. Schnittstellenmanagement ist im Zweifel „die“ charakteristische Koordinationsform der Innovation. In der folgenden Darstellung konzentrieren wir uns auf alle Aspekte der in Kapitel 2 genannten Funktionen des Innovationsmanagements im Innovationssystem. Wir blenden bewusst von der Organisation und dem Management von For schung und Entwicklung ab, um zu verhindern, dass die Darstellung sich damit – wie in der Literatur weithin üblich – auf die kontinuierliche Inno vationstätigkeit fokussiert. 3.3 Management der Innovationskultur : Ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmung auf Innovationen „Eine Grundvoraussetzung für den kontinuierlichen Strom innovativer Produkte oder Dienstleistungen ist ein innovations freundliches Umfeld – oder, wie es manchmal heißt, ein Klima nicht des „Ja, aber…“, sondern des „Warum nicht?“ “ Schrader (1991), S. 17 Unter dem Einfluss der Thesen von Peters/Waterman1 hat sich zunehmend der Gedanke verbreitet, dass es sich für eine Unternehmung lohne, durchgehend innovativ zu sein. Genau genommen geht es nicht darum, jede sich bietende Innovationschance auch tatsächlich wahrzunehmen, es geht vielmehr darum, sie auf Zielkonformität und Machbarkeit im Rahmen der eigenen Kapazität zu prüfen. Die Betrachtungen von Peters/Waterman sind sachgerecht weiterzu führen zur Forderung nach einer „innovationsbewussten“ und „innovations för dern den“ Organisation, die prinzipiell traditionskritisch und zugleich auch innovationskritisch ist2. Es ist Kennzeichen einer solchen Organisationskultur, dass sie ganzheitlich innovationsbewusst ist3. Im Extremfall ist es die ständige Aufgabe jedes Mit arbeiters, in seinem Bereich im Sinne des japanischen „ Kaizen“ kreativ nach neuen Produkten oder Verfahren zu suchen und sich nach Kräften für deren Realisierung einzusetzen. Nicht selten verwendet man für einen derartigen Appell mit bewusst offen gehaltenen Handlungsspielräumen, mit begeisternden und faszinierenden Perspektiven den Begriff der 1 Peters/Waterman (1984), S. 254 ff. 2 Kieser (1986), S. 47 ff. 3 Albach (1994), S. 174 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 59

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.