Content

2.7 Die Funktionen des Innovationsmanagements als Ergebnis strategischer Entscheidungen in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 60 - 63

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_60

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2.7 Die Funktionen des Innovationsmanagements als Ergebnis 47 bis sie schließlich auf der Ebene der Geschäftsführung landen. Diese hat mit ihrer Allzuständigkeit in der Tat die Funktion, Innovationen zu bearbeiten. Da diese aber besonders konfliktreich, unsicher, risikoreich und undurchsichtig sind, verlangen sie eine besonders intensive Betreuung. Entsprechende Kapazitäten sind zu meist nicht vorhanden. Wenn die Innovation nicht schon an den geltenden Standards gescheitert ist, scheitert sie spätestens daran, dass sie auf überlastete Geschäftsführungs mitglieder trifft. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Die Unternehmensleitung hat konzeptionell festzulegen, wie Innovationen zu behandeln sind. Das heißt, es ist zu entschei den, ob im Konfliktfalle die laufende, eingefahrene, auf den wirtschaftlichen Dauervollzug programmierte Betriebstätigkeit oder die Innovationstätigkeit Priorität genießen soll. Hier liegt der Ansatzpunkt für die Organisation des Innovationsmanagements: Es sind außer strategischen Absichtserklärungen immer auch konkrete organisatorische Regeln aufzustellen, um die Konflikte zwischen Innovation und Routinehandeln zu lösen, so dass der laufende Betrieb die Innovationstätigkeit nicht dominiert – wie auch umgekehrt. Damit lässt sich das Problem auf folgende Fragen zuschneiden: Welche strategischen Entscheidungen sind zur zwischen- und inner betrieblichen • Innovationstätigkeit zu treffen? Welche Funktionen eines zwischen- und innerbetrieblichen Innovationsmanage- • ments lassen sich aus derartigen Innovationsstrategien ableiten? 2.7 Die Funktionen des Innovationsmanagements als Ergebnis strategischer Entscheidungen „Creating these intra- and extra-organizational infra structures in which innovation can flourish takes us directly to the strategic problem of innovation, which is institutional leadership.“ van de Ven (1986), S. 601 Die bewusste Gestaltung der Innovationstätigkeit erfordert strategische Entscheidungen. Sie verlangt also eine längerfristig vorausschauende, von den Führungsinstanzen bestimmte, einem zuvor durchdachten Konzept folgende und konsequent verfolgte Festlegung der Unternehmenspolitik zum Umgang mit der Innovation. In Abbildung 2.6 ist die Abfolge dieser strategischen Teilentscheidungen dargestellt. Damit wird zugleich eine Aufgabenanalyse des Innovationsmanagements gelie fert, die es erlaubt, die unterschiedlichen Aufgaben der Innovationsmanager zu definieren. 2.7.1 Bewusste Nicht-Innovation Am Anfang strategischer Überlegungen zur Innovation steht die Frage 1: Wollen wir überhaupt eigene Innovationen anstreben? Innovation ist ein suggestiver Begriff. Wer sich nicht prinzipiell zur Innovation bekennt, kommt schnell in den Ruf, bloß ein Verwalter zu sein, nicht aber ein kreativer Unternehmer. Nun scheint es uns wenig unternehmerisch gedacht zu sein, wenn man ein bewährtes Produkt oder Verfahren aufgibt, dessen strategischer Wert gerade darin liegt, dass es zur Freude seiner Kunden Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 47 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe48 ja Festhalten an vorhandenen Produkten oder Verfahren Start Eigene Innovationen angestrebt? Übernahme fremder Innovationen? 1 2nein nein Einzel-Projekt- Management Multi-Projekt- Management Innovationen… … als Daueraufgabe? … als spezialisierte Aufgabe? projektbezogen? 6 7 5 nein ja ja Forschungs- und Entwicklungs- Abteilungen nein nein ja Innerbetriebliches Innovationsmanagement Innovationseinkauf, Lizenznahme, Imitation Akquisition innovativer Unternehmen Innovationen im eigenen Haus? in Kooperation mit anderen? 3 4nein nein Innovations- Kooperationja ja ja Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement Gestaltung des Innovationssystems ganzheitlich innovationsbewusstes Unternehmen unternehmensspezifische Strategiekombination im Innovationssystem Innovationen als Kernaufgabe? 8 nein Bewusste Nicht -Innovation ja Abbildung 2.6: Innovationsstrategien und ihre strukturellen Konsequenzen an einem erzkonservativen Konzept festhält: Das Reinheitsgebot der deutschen Bierbrauer, die Produktionsverfahren schottischer Whiskybrenner, die Fertigungsverfahren der Porzellanindustrie, die Duft mischungen von Parfümeuren, die Aufmachung und das journalistische Selbstverständnis bestimmter Zeitungen sind beispielsweise ökonomisch so beachtliche Stärken, dass sie mit guten Gründen einer totalen oder auch partiellen Innovation entzogen werden. Die bewusste Entscheidung zur Nicht- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 48 2.7 Die Funktionen des Innovationsmanagements als Ergebnis 49 Innovation – zumindest bei einzelnen Produkten oder Verfahren eines Unter nehmens – ist somit ebenfalls eine strategische Entscheidung. Sie ist indessen nicht Gegen stand dieser Schrift. Die strategischen Entscheidungen richten sich sodann auf zwischenbetriebliche und innerbetriebliche Aspekte. 2.7.2 Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement (1) ohne Kooperation Bei industrieökonomischem Verständnis von Innovation kann eine bewusst gewählte Strategie einer Unternehmung darin bestehen, nicht der Erste, sondern ein Nachfolgender zu sein, der die Innovationen eines Konkurrenten übernimmt. Die Frage 1 („Eigene Innovationen angestrebt?“) in Verbindung mit Frage 2 („Übernahme fremder Innovationen?“) führt dabei zu den folgenden Varianten von Managementaktivitäten: Lizenznahme und Innovationseinkauf • : Übernahme der von einem Dritten angebotenen Innovation auf der Basis einer vertraglichen Übereinkunft1 – Innovationsmanagement als Beschaffungsmanagement. Imitation • : Übernahme der Innovation ohne vertragliche Regelung2 – Innovations management als Imitationsmanagement. (2) mit Kooperation Die Antwort auf Frage 3 („Innovationen im eigenen Haus?“) zieht die Grenze zwischen Innovation und eigentlicher, laufender Betriebstätigkeit. Man will Innovationen hervorbringen, dies aber möglichst getrennt von der etablierten Produktions- und Absatztätigkeit. Durch die Frage 4 („In Kooperation mit anderen?“) werden höchst unter schiedliche Handlungsweisen ausgelöst: • Akquisition: Übernahme der Kapitalmehrheit eines innovativen Unternehmens in der Absicht, die erworbenen Ressourcen und Potentiale zur Hervorbringung von Innovationen zu nutzen, die es wiederum erlauben, die eigene technologische und/oder absatzwirtschaftliche Position strategisch zu halten oder zu verbessern3 – Innovationsmanagement als Akquisitions management. Kooperation • : Vergabe von Forschungs- und/oder Entwicklungsaufträgen an spezialisierte Unternehmen oder Forschungsinstitutionen als sog. „ Auftragsforschung“, gemeinsame Forschung und Entwicklung mit Unternehmen der gleichen Branche als sog. „ Gemeinschaftsforschung“ sowie schließlich die vielfältigen Kooperationen mit Partnern in der Wertschöpfungskette, mit Kunden und Lieferanten4 – Innovationsmanagement als Kooperations manage ment. 1 Grün et al. (1988), S. 36 ff., Clement (2000), S. 48 ff. 2 Schewe (1992), Lange (1994) 3 Süverkrüp (1992), Gerpott (1993), Vitt (1998). 4 Gemünden/Heydebreck (1994), S. 266 f., Gemünden/Walter (1995), S. 971 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 49 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe50 2.7.3 Innerbetriebliches Innovationsmanagement Mit der Frage 5 („Innovation als Daueraufgabe?“) wird die innerbetriebliche Aufgabenanalyse eröffnet. Sie führt direkt zum Management eines einzelnen Projektes, wenn eine Daueraktivität abgelehnt wird – Innovationsmanagement als Einzelprojektmanagement. Wird Frage 5 bejaht, so sind mit Frage 6 („Innovation als spezialisierte Aufgabe?“) in Verbindung mit Frage 7 („Projektbezogen?“) zwei weitere strategische Ausgänge vorgezeichnet: Bei vorwiegend projektbezogener Sicht wird die Innovationstätigkeit als Bewälti- • gung mehrerer nebeneinander und nacheinander verlaufender Pro jekte verstanden, die bewusst nicht in einer eigenen organisatorischen Einheit ablaufen – Innovationsmanagement als Multiprojekt management. Bei stärkerer Zentralisierung der Innovationstätigkeit in eigener Zuständigkeit wer- • den i. d. R. eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen eingerichtet1 – Innovationsmanagement als F&E-Management. 2.7.4 Gestaltung des Innovationssystems Die Ablehnung der Frage 6 („Innovation als spezialisierte Aufgabe?“) leitet bereits zur Gestaltung des Innovationssystems über. Damit schließt sich an die Aufgabenanalyse die Aufgabensynthese an. Bei ihr steht nicht mehr die immer feinere Differenzierung der Teilfunktionen des Innovationsmanagements, son dern ihre Integration nach einem einheitlichen Konzept im Mittelpunkt der Betrachtung. Sie wird in Kapitel 3 vorgelegt. 2.8 Personalwirtschaftliche Konsequenzen : Innovationsmanager als Beruf? Der Umgang mit Innovationen jenseits der institutionalisierten Forschung und Entwicklung gilt inzwischen unstrittig als eine bedeutsame Aufgabe des Ma nagements. Sie ist indessen zumeist heute noch eine unregelmäßig und ungleichartig auftretende Projektarbeit. Im Zweifel erfolgt der Umgang mit der Innovation bisher als Nebentätigkeit, zudem befristet. Es scheint, dass sie sich damit noch nicht als eine klassische Berufstätigkeit begreifen lässt Erst wenn das Innovieren selbst zur permanenten Aufgabe der Unternehmen wird, stellt sich die Frage, ob das Innovationsmanagement als Haupttätigkeit einzelner Stelleninhaber bestimmt werden kann. Lässt sich dafür eine Aufgaben beschreibung vorlegen, aus der zugleich die organisatorischen Merkmale einer Position – Rang, Ressort, Kompetenzen, Zentralisierung – ableiten lassen? Wo findet man Innovationsmanager? Kann man sie „entwickeln“? Wenn ja, wie? Die Zeichen mehren sich, dass in der Wirtschaftspraxis Persönlichkeiten gesucht werden, die sich dauerhaft mit Innovationsmanagement in Unternehmen befas- 1 Brockhoff (1999b). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 50

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.