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2.6 Trennung und Verknüpfung von Innovation und Routine in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 59 - 60

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_59

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe46 2.6 Trennung und Verknüpfung von Innovation und Routine „An organization that is designed to do something well for the millionth time is not good at doing some thing for the first time. Therefore, organizations that want to inno vate … need two organizations, an operating organi zation and an innovating orga nization.“ Galbraith (1982), S. 6 Innovationen sind nicht Routine, sollen es aber eines Tages werden. Es ist eine strategische Aufgabe, Innovationsmanagement und Routine manage ment zu trennen und wieder zu verknüpfen. Es ist die These dieser Schrift, dass das Management von Innovationen andere Instrumente erfordert als das Handeln im betrieblichen Alltag1. Die organisa torische Konsequenz dieser These bedeutet Arbeitsteilung, möglicherweise sogar strikte Trennung von Innovations- und Routineprozessen. Die Konsequenz lautet aber ebenfalls, diese strikte Trennung spätestens mit der Einführung des Produktes in den Markt oder des Verfahrens in den laufenden Betrieb wieder aufzuheben. Erst aus der laufenden Verwertung der Innovation erwächst der Erfolg. Die Organisation einer Unternehmung ist normalerweise in ihrem Aufbau und in ihren Abläufen daraufhin konstruiert, häufig wiederkehrende Routineprozesse schnell, sicher, zuverlässig, reibungsarm und kostengünstig zu bewältigen. Jegliche Spezialisierung und Koordination stehen so unter dem Postulat der Leistungseffektivität und der Kosteneffizienz. Organisation lohnt sich nur, wenn sie auf Dauer sicherstellt, dass alle wiederholt auftretenden Arbeiten nach klarer Zuständigkeit und fester Ordnung vollzogen werden. Im Gegensatz dazu sind Innovationen als einmalige, auf jeden Fall erstmalige Ereignisse von einer gegebenen Organisation nur schwer zu bewältigen. Da man Innovationen nicht vorhersagen kann, ist auch die Organisation auf derartige Fragestellungen nicht zugeschnitten. Konsequenz: Für die Innovation fühlt sich jeder – oder keiner – zuständig. Innovationen laufen quer durch die Instanzen züge. Innovationen missachten die äußeren Grenzen des Unternehmens. Sie bringen „Außenstehende“ in das Räderwerk der Organisation. Innovationen kümmern sich nicht um die bestehenden Formen der Spezialisierung. Für den innovativen Fall gibt es keine festgelegte Ablaufprozedur. Bei der Beschaffung von Innovationen kann man nicht auf gesicherte Vorgänge zurückgreifen. Im Verhältnis zu externen Interaktionspartnern gilt das Prinzip von Befehl und Gehorsam nicht. Kurz: Innovationen sind bei der Organisation nicht nur nicht bedacht worden, sie sind oftmals Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk. Klassisch ist in diesem Zusammenhang die Feststellung von Sapolsky2: „The factors that increase the probability that organizational participants will devise and present innovation proposals are precisely those factors that decrease the probability that the organization will adopt the proposals.“ Reibungslos laufende Organisationen tendieren dazu, Innovationen „auszusteuern“. Das heißt: Bei organisatorisch korrektem Verfahren werden innovative Projekte nicht auf einer niedrigen Ebene bearbeitet, sondern stets auf eine höhere Ebene gehoben, 1 Wilson (1967), S. 195 ff., Moss Kanter (1989), S. 61 ff. 2 Sapolsky (1967), S. 497. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 46 2.7 Die Funktionen des Innovationsmanagements als Ergebnis 47 bis sie schließlich auf der Ebene der Geschäftsführung landen. Diese hat mit ihrer Allzuständigkeit in der Tat die Funktion, Innovationen zu bearbeiten. Da diese aber besonders konfliktreich, unsicher, risikoreich und undurchsichtig sind, verlangen sie eine besonders intensive Betreuung. Entsprechende Kapazitäten sind zu meist nicht vorhanden. Wenn die Innovation nicht schon an den geltenden Standards gescheitert ist, scheitert sie spätestens daran, dass sie auf überlastete Geschäftsführungs mitglieder trifft. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Die Unternehmensleitung hat konzeptionell festzulegen, wie Innovationen zu behandeln sind. Das heißt, es ist zu entschei den, ob im Konfliktfalle die laufende, eingefahrene, auf den wirtschaftlichen Dauervollzug programmierte Betriebstätigkeit oder die Innovationstätigkeit Priorität genießen soll. Hier liegt der Ansatzpunkt für die Organisation des Innovationsmanagements: Es sind außer strategischen Absichtserklärungen immer auch konkrete organisatorische Regeln aufzustellen, um die Konflikte zwischen Innovation und Routinehandeln zu lösen, so dass der laufende Betrieb die Innovationstätigkeit nicht dominiert – wie auch umgekehrt. Damit lässt sich das Problem auf folgende Fragen zuschneiden: Welche strategischen Entscheidungen sind zur zwischen- und inner betrieblichen • Innovationstätigkeit zu treffen? Welche Funktionen eines zwischen- und innerbetrieblichen Innovationsmanage- • ments lassen sich aus derartigen Innovationsstrategien ableiten? 2.7 Die Funktionen des Innovationsmanagements als Ergebnis strategischer Entscheidungen „Creating these intra- and extra-organizational infra structures in which innovation can flourish takes us directly to the strategic problem of innovation, which is institutional leadership.“ van de Ven (1986), S. 601 Die bewusste Gestaltung der Innovationstätigkeit erfordert strategische Entscheidungen. Sie verlangt also eine längerfristig vorausschauende, von den Führungsinstanzen bestimmte, einem zuvor durchdachten Konzept folgende und konsequent verfolgte Festlegung der Unternehmenspolitik zum Umgang mit der Innovation. In Abbildung 2.6 ist die Abfolge dieser strategischen Teilentscheidungen dargestellt. Damit wird zugleich eine Aufgabenanalyse des Innovationsmanagements gelie fert, die es erlaubt, die unterschiedlichen Aufgaben der Innovationsmanager zu definieren. 2.7.1 Bewusste Nicht-Innovation Am Anfang strategischer Überlegungen zur Innovation steht die Frage 1: Wollen wir überhaupt eigene Innovationen anstreben? Innovation ist ein suggestiver Begriff. Wer sich nicht prinzipiell zur Innovation bekennt, kommt schnell in den Ruf, bloß ein Verwalter zu sein, nicht aber ein kreativer Unternehmer. Nun scheint es uns wenig unternehmerisch gedacht zu sein, wenn man ein bewährtes Produkt oder Verfahren aufgibt, dessen strategischer Wert gerade darin liegt, dass es zur Freude seiner Kunden Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 47

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.