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Unternehmens- und Inno vationshistorie in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 55 - 59

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_55

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe42 Unternehmens- und Inno vationshistorie Das Alter der Unternehmung scheint dabei ein ambivalenter Einflussfaktor zu sein: Nach den Hypothesen von Kimberly/Evanisko1 hätten alte Unternehmen sowohl eine wohlgeordnete Ressourcenbasis als auch ein nachweisbares Überlebenspotential: Sie müssten nach der reichlich pauschalen Argumentation offen kundig in der Vergangenheit mit Innovationen so umgegangen sein, dass sie überleben konnten. Der Befund zeigt demgegenüber, dass es tatsächlich eher die jungen Unternehmen sind, die danach streben, durch technische Innovationen eine Marktnische zu erobern2. Die Erfahrung mit Innovationen ist eine wichtige Determinante des Innovationserfolgs und somit auch des Innovations managements3. Sie ist zum einen als Vertrautheit mit der Technologie zu interpretieren. Sie deutet darüber hinaus auch auf Kenntnis der Instrumente des Innovationsmanagements hin. Der Erfolg vorangehender Innovationsprojekte steigert sicherlich die Bereitschaft, überhaupt weitere Innovationsideen aufzugreifen. Erker4 zeigt in technikgeschichtlichen Fallstudien aber auch, wie die Entwicklung der Transistortechnologie durch die großen Erfolge der vorangehenden und sehr erfolgreichen Röhrentechnologie im Hause Siemens gehemmt wurde. Misserfolgserlebnisse könnten die gegenteiligen Lern effekte haben. wertung der Literatur zu den Einflussfaktoren des Technologiemanagements findet sich bei Hemmert (2002), S. 88 ff., zusammengefasst S. 131 ff. 1 Kimberly/Evanisko (1981), S. 699. 2 Ebenda, S. 707, Katila/Shane (2005), S. 821 ff. 3 Schewe (1994), S. 43. 4 Erker (1993), S. 267 ff. Konkurrierende Innovations und andere Großprojekte Eigen schaften des Marktes Eigenschaften der Technologie Unternehmens- und Innovationshistorie Der einzelne Innovationsprozess Ressourcen und Potentiale Führung Diffusion Erfahrung mit Innovationen Alter der Unternehmung Erfolg früherer Innovationen Reife der Branche Marktgröße Marktwachstum Markteintritt Konkurrenz situation Gesellschaftliche Einstellung zur Innovation Staatliche Förderung Materialität und Komplexität Kommunizierbarkeit der Technologie Geschwindigk eit der technischen Entwicklung Zugänglichkeit des Wissens Zeitlicher Abstand zum technischen Durchbruch Einfluss von technischen Meinungsführern Das innovierende Unternehmen Eigenschaften des Umfeldes Rechtlicher Rahmen Abbildung 2.5: Einflussfaktoren des Innovationsmanagements Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 42 2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge 43 2.5.1 Projektkonkurrenz Es geht dabei um andere, zeitlich parallel ablaufende Innovationsprozesse wie auch um andere Großprojekte. Hier liegt ein Verteilungskonflikt, wenn diese konkurrierenden Prozesse auf die gleichen Ressourcen und Potentiale zurückgreifen wollen wie der betrachtete einzelne Innovationsprozess. Dieses Multiprojektmanagement verdient eine gesonderte Betrachtung. Wir verweisen diesbezüglich auf Kapitel 3 zum Innovationssystem. 2.5.2 Eigenschaften des Marktes Mehr oder weniger explizit wird die Branche oder der Industriezweig als Determinante der Innovationsaktivität beachtet. Die meisten Untersuchungen konzentrieren sich „aus Gründen der Vergleichbarkeit“ oder ähnlich auf einen oder wenige Industriezweige, in Deutschland vorzugsweise auf den Maschinen bau. Sie wollen damit u. a. einen Störeinfluss ausschalten, der offenkundig für wichtig erachtet wird, wenn auch theoretische Erwägungen für diese Annahme i. d. R. fehlen. Die Wachstumserwartungen der Branche könnten sich immerhin noch auf Lebenszyklus-Modelle stützen. So ist wohl genauer die „Reife“ der Branche beachtlich, hier verstanden als Maß für die Marktdurchdringung. Der Begriff „Branche“ steht unter absatzwirtschaftlichen Kriterien erstens für den Wettbewerb, d. h. für die Zahl der Wettbewerber, ihre Marktmacht, ihr Konkurrenzverhalten, für Möglichkeiten und Grenzen des Markteintritts. Zwei tens steht Branche für das Marktvolumen und das Marktwachstum. Die Zugehörigkeit einer Unternehmung zu einer Branche begründet Bindungen, die kurzfristig zu akzeptieren sind, so dass man sich auf der operativ-taktischen Ebene reaktiv verhalten muss. Proaktives Verhalten bedeutet demgegenüber entweder den Austritt aus der Branche mit allen Risiken, dabei in fremdes Terrain einzudringen. Oder die Branche selbst ist durch Akquisitionen oder andere Formen der Zusammenarbeit neu zu strukturieren. 2.5.3 Eigenschaften des Umfeldes Obwohl umfassende empirische Belege noch fehlen, darf vermutet werden, dass Änderungen der gesellschaftlichen Einstellungen gegenüber der Innovation nachhaltig das innerbetriebliche Innovationsmanage ment beeinflussen1. Lynn et al.2 entwerfen ein umfassendes konzeptionelles Design einer „innovation com munity“ mit eigener Super- und Substruktur3. Uns kommt es hier eher auf die gesellschaftliche Bewertung von Innovation an. Äu- ßerungen von Politikern jeglicher Couleur und jeglichen Ranges in der Öffentlichkeit geben Rückhalt für die Feststellung, dass technische Innovation und Technologieförderung als einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für wirt schaftliches Wachstum und Prosperität erkannt sind. Ein derartiger gesellschaftlicher Rückhalt schwächt auch 1 van de Ven (1993), S. 23 ff. 2 Lynn et al. (1996), S. 91 ff. 3 Vgl. auch Albach (1994), S. 94 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 43 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe44 den innerbetrieblichen Widerstand gegen Inno vationen und fördert die innerbetrieblichen Innovationspromotoren an einer ganz entscheidenden Stelle. Das gesellschaftliche, politische und soziale Umfeld bestimmt den rechtlichen Rahmen, der den Aktionsspielraum des Innovationsmanagements begrenzt oder öffnet1. Zugleich wird damit die staatliche Förderung von Innovationen vorgeprägt. 2.5.4 Eigenschaften der Technologie (1) Die Studie von Kimberly/Evanisko2 zur Materialität der Innovation gilt als wegweisend. Sie lenkt den Blick auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten von technischen und administrativen Innovationen. Sie erbrachte den Nachweis, dass sich die Übernahme technischer Innovationen erheblich besser prognostizieren lässt als die administrativer Neuerungen. Gopalakrishnan/Damanpour3 führen diesen Befund darauf zurück, dass die Generierung der administrativen Innovation besser durch sog. „multiple“ Sequenzen erklärt werden kann, d. h., der Inno vationsprozess vollzieht sich nicht in einer klaren Abfolge von Schritten, sondern in vielfachen Verzweigungen, Rückverweisungen und mehrfachen Durchläufen. Demgegenüber verläuft technische Innovation sehr viel eindeutiger in abgrenzbaren („unitary“) Sequenzen. Dieses Konzept warnt davor, der ad ministrativen und der technischen Innovation unreflektiert mit den gleichen Management-Instrumenten beikommen zu wollen. (2) Die Komplexität der Technik bzw. der Technologie wurde bereits im Zusammenhang mit dem Innovationsgrad diskutiert. Gopalakrish nan/Daman pour4 erklären diese Komplexität nicht in der üblichen systemtheoretischen Weise5, sondern in einer diffusionstheoretischen Unterteilung, die für das Manage ment der Innovation möglicherweise eine wichtige Ergänzung bietet: Komplexität ist eine Frage der Teilbarkeit des Problems: je besser teilbar, desto leich- • ter verstehbar. Komplexität ist eine Frage der intellektuellen Verstehbarkeit ("sophistication"): je • besser intellektuell beherrschbar, desto leichter realisierbar. (3) Ebenfalls auf diffusionstheoretische Überlegungen geht eine weitere, von Downs/ Mohr6 eingeführte Kennzeichnung von Komplexität zurück: die Kommunizierbarkeit. Je leichter die Innovation erläutert und mitgeteilt werden kann, desto leichter ist sie realisierbar. Für das Management der Innovation hat diese Anschauung eine erhebliche Konsequenz: Die Innovation verlangt nicht nur die Bewältigung der technologi schen Komplexität, sondern auch die Lösung der Informations- und Kommunikationsproblematik. (4) Für das Innovationsmanagement ist weiterhin die Geschwindigkeit der technischen Entwicklung sowie die Distanz zum „technischen Durchbruch“ von Bedeutung. Tushman/Anderson7 zeigen am Beispiel der Zement-, der Flugzeugbau- und der 1 Vgl. die Befunde von Delmas (2002), S. 30 ff. 2 Kimberly/Evanisko (1981), S. 689 ff. 3 Gopalakrishnan/Damanpour (1994), S. 110. 4 Gopalakrishnan/Damanpour (1994), S. 103. 5 wie Hauschildt (1977), S. 118 ff. 6 Downs/Mohr (1976), S. 702. 7 Tushman/Anderson (1986), S. 439 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 44 2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge 45 Mikrocomputerindustrie, dass die technische Entwicklung von wenigen, abrupten Veränderungen („ Diskontinuitäten“) bestimmt ist, die in den genannten Branchen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten aufeinander folgten1. Diese technischen Durchbrüche versetzen die gesamte Branche in Turbulenz, zerstören die traditionellen Stärken („Kompetenzen“) und verändern schlagartig die Wettbewerbs situation. Für das Management von Innovationen macht es einen erheblichen Unterschied, ob eine Unternehmung diesen Durchbruch selbst bewerkstelligt oder ob sie auf einen Durchbruch bei einem ihrer Konkurrenten reagieren muss (5) Anderson/Tushman2 zeigen weiterhin, dass auf diese Phase der Turbulenz eine Phase der Konsolidierung folgt, in der sich dann ein „ dominantes Design“ durchsetzt3. Wem es gelingt, mit seinem dominanten Design die Industrie standards zu prägen, profitiert am stärksten von der Innovation, da sich ihm die Chance der large-scale- Produktion eröffnet. Interessanterweise ist es oftmals nicht der eigentliche Initiator des technischen Durchbruchs, der dann auch diese Industriestandards bestimmt. Insofern hat das Management von Unternehmen, die dem Initiator des Durchbruchs folgen, eine nicht unerhebliche Erfolgs chance. Es liegt wiederum auf der Hand, dass die Handlungsspielräume und die Gestaltungszwänge für das Innovationsmanagement höchst unterschiedlich sind, je nachdem, welche Position sie im Prozess des technischen Wandels einnehmen. (6) Innovationsmanagement ist nicht zuletzt Informationsmanagement. Es gilt, Informationen zu beschaffen, zu verarbeiten und zu verwerten. Damit ist aber die Frage aufgeworfen, wie die Informationen über die neue Technologie verbreitet sind4. Diese Zugänglichkeit der Information ist eine weitere, wichtige Determinante des Innovationsmanagements: Wenn eine asymmetrische Informationsverteilung, also eine Informationsherrschaft des Innovators, vorliegt, wird ein anderes Verhalten nötig, als wenn die Information jedermann zugänglich ist. Das gilt sowohl für denjenigen, der sein Herrschaftswissen verteidigt, als auch für den, der Zugang zu diesem geheimen Wissen begehrt. Mit dem Auffinden und der Aufzählung einzelner Einflussfaktoren des Innovationsmanagements kann die Betrachtung zu Handlungsspielräumen und Gestaltungszwängen nicht abgeschlossen werden. Für die Praxis stellt sich die Realität stets als Kombination von mehreren der genannten Einflussfaktoren dar. Wie sehen ihre Wechselwirkungen aus? Werden die Gestaltungszwänge bei Kombination bestimmter Einflussfaktoren noch enger? Oder umgekehrt: Kompensieren sich die Determinanten und eröffnen neue Handlungsspielräume? Hier liegt noch ein erheblicher Forschungsbedarf. Soweit bereits erste Erkenntnisse der Forschung zu diesen Einflüssen vorliegen, sollen sie im Folgenden jeweils bei der Behandlung der Innovationsstrategien, -strukturen und -prozesse vorgetragen werden. 1 Vgl. Bierfelder (1994), S. 49. 2 Anderson/Tushman (1990), S. 613 ff. 3 Utterback (1994), S. 24 ff. 4 Brockhoff (1996a), S. 180 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 45 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe46 2.6 Trennung und Verknüpfung von Innovation und Routine „An organization that is designed to do something well for the millionth time is not good at doing some thing for the first time. Therefore, organizations that want to inno vate … need two organizations, an operating organi zation and an innovating orga nization.“ Galbraith (1982), S. 6 Innovationen sind nicht Routine, sollen es aber eines Tages werden. Es ist eine strategische Aufgabe, Innovationsmanagement und Routine manage ment zu trennen und wieder zu verknüpfen. Es ist die These dieser Schrift, dass das Management von Innovationen andere Instrumente erfordert als das Handeln im betrieblichen Alltag1. Die organisa torische Konsequenz dieser These bedeutet Arbeitsteilung, möglicherweise sogar strikte Trennung von Innovations- und Routineprozessen. Die Konsequenz lautet aber ebenfalls, diese strikte Trennung spätestens mit der Einführung des Produktes in den Markt oder des Verfahrens in den laufenden Betrieb wieder aufzuheben. Erst aus der laufenden Verwertung der Innovation erwächst der Erfolg. Die Organisation einer Unternehmung ist normalerweise in ihrem Aufbau und in ihren Abläufen daraufhin konstruiert, häufig wiederkehrende Routineprozesse schnell, sicher, zuverlässig, reibungsarm und kostengünstig zu bewältigen. Jegliche Spezialisierung und Koordination stehen so unter dem Postulat der Leistungseffektivität und der Kosteneffizienz. Organisation lohnt sich nur, wenn sie auf Dauer sicherstellt, dass alle wiederholt auftretenden Arbeiten nach klarer Zuständigkeit und fester Ordnung vollzogen werden. Im Gegensatz dazu sind Innovationen als einmalige, auf jeden Fall erstmalige Ereignisse von einer gegebenen Organisation nur schwer zu bewältigen. Da man Innovationen nicht vorhersagen kann, ist auch die Organisation auf derartige Fragestellungen nicht zugeschnitten. Konsequenz: Für die Innovation fühlt sich jeder – oder keiner – zuständig. Innovationen laufen quer durch die Instanzen züge. Innovationen missachten die äußeren Grenzen des Unternehmens. Sie bringen „Außenstehende“ in das Räderwerk der Organisation. Innovationen kümmern sich nicht um die bestehenden Formen der Spezialisierung. Für den innovativen Fall gibt es keine festgelegte Ablaufprozedur. Bei der Beschaffung von Innovationen kann man nicht auf gesicherte Vorgänge zurückgreifen. Im Verhältnis zu externen Interaktionspartnern gilt das Prinzip von Befehl und Gehorsam nicht. Kurz: Innovationen sind bei der Organisation nicht nur nicht bedacht worden, sie sind oftmals Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk. Klassisch ist in diesem Zusammenhang die Feststellung von Sapolsky2: „The factors that increase the probability that organizational participants will devise and present innovation proposals are precisely those factors that decrease the probability that the organization will adopt the proposals.“ Reibungslos laufende Organisationen tendieren dazu, Innovationen „auszusteuern“. Das heißt: Bei organisatorisch korrektem Verfahren werden innovative Projekte nicht auf einer niedrigen Ebene bearbeitet, sondern stets auf eine höhere Ebene gehoben, 1 Wilson (1967), S. 195 ff., Moss Kanter (1989), S. 61 ff. 2 Sapolsky (1967), S. 497. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 46

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Zusammenfassung

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Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.