Content

2.4 Die theoretischen Leitlinien in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 47 - 54

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_47

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe34 der die hierarchische Position noch die Funktion der Befragten sauber kontrolliert werden1. Erfolgsfaktor und Erfolg werden meist zum gleichen Zeitpunkt erfasst, was eine Identifizierung von Ursache und Wirkung erschwert. Last not least: Was „Erfolg“ ist, wird nicht gleichartig und gleichbleibend bestimmt. Leider zeigt sich auch in neueren Studien keine merkliche Besserung bezüglich dieser methodischen Defizite2. Aus wissenschaftstheoretischer Perspektive muss leider festgehalten werden, dass die bisherige Erfolgsfaktorenforschung unter heftigen theoretischen und methodischen Defiziten leidet3. Hier setzt unsere weitere Darstellung an. Sie fragt nach den theoretischen Leitlinien zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren und versucht zugleich, die Inno vationsproblematik mit traditionellen betriebswirt schaftlichen Konzepten zu verbinden. 2.4 Die theoretischen Leitlinien Innovation ist die Hervorbringung eines neuartigen Produktes oder neuartigen Verfahrens durch die Kombina tion von Produktionsfaktoren. Sie ist insoweit ein klassisches betriebswirtschaftliches Problem4. Dieses neu artige Produkt oder Verfahren ist auf einem Markt durchzusetzen oder im innerbetrieblichen Einsatz einzu setzen. Auch diese Aufgabe ist eine Domäne der Betriebswirtschaftslehre. Die Steuerung dieser Prozesse ist eine Führungsaufgabe. Auch für dieses reklamiert unser Fach die Kompetenz. Eine betriebswirtschaftliche Theorie der Innovation muss somit auf drei theoretische Ansätze zurückgreifen (vgl. Abbildung 2.3): auf die • führungsbezogene Sichtweise, die den Innovationsprozess als einen Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess oder in technischer Hinsicht als einen Entwicklungs- und Realisationsprozess sieht, auf die • ressourcenorientierte Sichtweise, die den Innovationsprozess als eine spezifische Kombination bestimmter Produktionsfaktoren begreift, auf die • diffusionsbezogene Sichtweise, die den Innovationsprozess als einen Verwertungsprozess innerhalb und außerhalb der etablierten Wertschöpfungskette versteht. Aber Innovationen unterscheiden sich substantiell von Routineprozessen der betrieblichen Tätigkeit. Daher sind diese traditionsreichen Sichtweisen im Fol genden unter der Innovationsperspektive neu zu bestimmen. 2.4.1 Führungstheoretische Perspektive Entscheidung über und Durchsetzung von Innovationen – was unterscheidet sie von Entscheidungen des betrieblichen Routinebetriebes und deren Durchsetzung? 1 Ernst (2001), Moenart et al. (1994), S. 33 f. 2 Page/Schirr (2008), S. 244. 3 Brown/Eisenhardt (1995), S. 352 f. 4 Vgl. die systematischen Betrachtungen von Krishnan/Ulrich (2001), S. 2 ff., 5 f., 7 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 34 2.4 Die theoretischen Leitlinien 35 (1) Komplexität der Entscheidung Die Innovationsentscheidung ist extrem komplex. Sie hat für den Entscheidungsträger weder eine klare Kontur, noch eine klare Struktur: Er kennt die Neben- und Folgeprobleme nicht. Er hat keine Vorstellung von den Komponenten der Entscheidung. Er hat für diese Entscheidung keine vorgegebene Zielsetzung. Er kennt die Alternativen nicht. Er muss neue Informationen beschaffen, gewichten, verknüpfen. Er kennt die funktionalen Beziehungen zwischen den Variablen nicht, ja er kann noch nicht einmal die Qualität des Informations lieferanten ermessen. Die Anzahl der Variablen ist „unübersehbar“, sie sind überdies in unbekannter Weise verschlungen. Hinzu kommt schließlich, dass neue Kombinationen kreativ generiert werden und sich den bekannten Beurteilungen ent ziehen. Kurz: Die bekannten Instrumente der Entscheidungstheorie und der Entscheidungspraxis versagen ihren Dienst1. Damit lässt sich die erste Kernfunktion des Innovationsmanagements bezeichnen: Bewältigung eines extrem komplexen Entscheidungsproblems2. (2) Barrieren bei der Durchsetzung Der Durchsetzung der Innovation stehen erhebliche Widerstände entgegen, auf die wir in Kapitel 4 näher eingehen werden. Die Wider stände erwachsen im Wesentlichen daraus, dass die betroffenen Mitarbeiter oder Marktpartner in ihrem Bewusstsein dem Status Quo verhaftet sind und sich weigern, die neue Kombination von Zwecken und Mitteln als vorteilhaft zu akzeptieren. Notwendig ist die Überwindung dieser Bewusstseinsbarriere, notwendig ist ein radikaler Wandel des Bewusstseins. Ihn herbeizuführen ist die zweite Kernfunktion des Innovationsmanage ments. 1 Bendixen/Kemmler (1972), S. 16 f., Prisching (2005), S. 238 f. 2 Kessler (2004), S. 278 ff. Ressourcen Wissen/Humankapital Sachmittel Rechte freie finanzielle Mittel Potentiale zur Wissensgenerierung, zur Organisation, zur Planung, zur Vernetzung, zur Kooperation, zur Finanzierung, zur Konfliktregulierung Führungsaufgaben im Innovationsprozess Entscheidung und Entwicklung Durchsetzung und Realisation Diffusionsaufgaben im Innovationsprozess innerhalb und außerhalb der etablierten Wertschöpfungskette Innovationserfolg Innovationsgrad Andere Rahmendaten Abbildung 2.3: Erfolgsfaktoren der Innovation – Systematik und Zusammen wirken Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 35 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe36 (3) Entscheidung und Durchsetzung nicht trennbar Entscheidung und Durchsetzung durchdringen sich in der innovativen Situation. Bei der Entscheidung werden stets Durchsetzungsaspekte zu berücksichtigen sein. Bei der Durchsetzung wird die getroffene Entscheidung stets weiter verfeinert und im Detail ausgeführt. Die saubere Sequenz, „erst Entscheidung, dann Durchsetzung“ lässt sich bei Innovationen nicht durchhalten. Vielfach müssen die Entscheidungsprozesse völlig neu gestartet werden, wenn sich im Zuge der Durchsetzung die getroffene Entscheidung als nicht realisierbar erweist. Die Reduktion der Komplexität findet auf zwei Ebenen statt: auf der physischen Ebene als technische Entwick lung eines neuartigen Produktes oder Verfahrens, auf der intellektuellen Ebene als Lösung eines bisher nicht bewältigten Problems. Physische und intellektuelle Problembewältigung sind in vielfacher Weise miteinander verknüpft (Abbildung 2.4). Betrachten wir diese Beziehungen im Detail: Innovation bedeutet Überwindung von Komplexität. Diese Komplexität wirkt wie eine Barriere vor einer einfachen und zügigen Entscheidung. Im Entscheidungs- und Entwicklungsprozess werden vielfältige Aktivitäten notwendig, um die Komplexität auf ein tolerierbares Maß zu reduzieren, ehe die Entscheidung zugunsten einer bestimmten Alternative gefällt werden kann. Es geht um „unternehmerische Aktivitäten“: • Problemzerlegung: Aufspaltung des Gesamtproblems in eine Menge von Teilproblemen, die jeweils in überschaubarer Zeit mit den gegebenen Kapazitäten gelöst werden können. • Wissensmanagement: Suche, Beschaffung und Kombination von Informa tionen, die geeignet sind, die Ungewissheit zu reduzieren. Alternativengenerierung • : Erzeugung völlig neuartiger Problemlösungen durch Kreativität sowie durch systematische Forschung und Entwicklung. • Konfliktmanagement: Regulierung von Wissens- und Wahrnehmungs konflikten, von Ressort- und Rollenkonflikten, von Motiv- und Zielkonflikten, von Verteilungskonflikten und schließlich von Machtkonflikten zwischen den Beteiligten und Betroffenen. • Prozess-Steuerung: Organisation des Entscheidungsprozesses durch Struk tur- und Prozessregelungen. Im Anschluss an den Entscheidungsprozess gilt es, die ausgewählte Problemlösung im Durchsetzungs- und Realisationsprozess zu verwirklichen. Dazu ist zunächst der Entschluss in konkrete Anweisungen umzusetzen: • Arbeitsteilung: Es sind die Teilaufgaben zu bestimmen, die von den betei ligten Funktionsträgern zu bearbeiten sind. • Delegation und Personalauswahl: Es sind die Personen zu bestimmen, die diese Funk tionen übernehmen. Die Durchsetzung der innovativen Problemlösung verlangt sodann die Beeinflussung von Interaktionspartnern innerhalb und außerhalb der Unternehmung. Hier liegt nun wiederum eine Barriere: die Interaktions barriere. Sie tritt auf als Wissensbarriere: Den Beteiligten oder Betroffenen fehlt es an Information über die Innovation oder an Fähigkeiten, mit ihr umzugehen. Hinzu kommt die Willensbarriere: Die Beteiligten und Betroffenen sind nicht bereit, die Innovation zu realisieren. Nicht zuletzt besteht eine Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 36 2.4 Die theoretischen Leitlinien 37 Kommunikationsbarriere: Die Innovatoren kennen die Beteiligten und die Betroffenen nicht, sie sprechen nicht miteinander oder sie verstehen sich nicht. Die Interaktionsbarriere bewirkt nicht nur organisatorische Trägheit, sie führt in der Regel überdies zu verdecktem oder offenem Widerstand gegen die Innovation. Der 5 Durchsetzungs- und Realisationsprozess zur Überwindung der Interaktions-Barriere Abbruch Innovationserfolg Formarme Früh-Entwicklungsphase („Fuzzy Front End“) Initiativen Problemdefinition Zielbildung Umsetzung des Entschlusses in konkrete Anweisungen Entscheidungs- und Entwicklungsprozess zur Reduktion der Komplexität 4 3 2 1 Interaktions-Barriere Barriere der Komplexität Abbildung 2.4: Innovation als Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 37 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe38 Durchsetzungsprozess soll diese Interaktionsbarrieren überwinden. Er läuft auf folgende Teilaktivitäten hinaus: • Informationsversorgung: Vermittlung der fehlenden Informationen, Schulung und Personalentwicklung. • Motivation: Synchronisierung von persönlichen Zielen der Beteiligten und Betroffenen mit den Innovationszielen. Konfliktmanagement • : Regulierung der oben beschriebenen Konfliktarten auch in diesem Abschnitt des Innovationsprozesses. • Machteinsatz: Anwendung hierarchischer und fachlicher Autorität, Nutzung von Sanktionsmöglichkeiten, Einfluss durch Charisma zur Überwindung von Widerstand. Im Anschluss an die einzelnen Entscheidungs- und Durchsetzungsaktivitäten folgt jeweils eine Beurteilung. Je nach Ergebnis dieser grundsätzlichen Bewertungen wird der Prozess jeweils fortgeführt, zurück verzweigt oder abgebrochen. Die Schleifen dieses Prozesses können vielfach durchlaufen werden. Ein direkter Durchlauf nach einem festen Phasenschema ist unwahrscheinlich. Der Innovationsprozess ist als Führungsprozess stets darauf gerichtet, die kognitiven Leistungen der Innovatoren zu fördern und die von der Innovation ausgelösten Konflikte zu regulieren. 2.4.2 Ressourcentheoretische Perspektive Innovationsmanagement als bewusste Reduktion dieser Komplexität ist somit Kognitionsmanagement und Konfliktmanagement. Es verlangt den Einsatz von besonderen Ressourcen und Potentialen. Unter Ressourcen verstehen wir dabei i.S. des „resourcebased view“ die unmittelbar verfügbaren Produktionsfaktoren. Unter Potentialen verstehen wir Fähig keiten der Innovatoren, fehlende Ressourcen zu beschaffen oder die Produktionsfaktoren in bisher nicht praktizierter Form zu kombinieren. Die für Innovationen relevanten Ressourcen unterscheiden sich von traditionellen Gliederungen der Produktionsfaktoren, die menschliche Arbeitskraft, Material und Sachmittel unterscheiden. Für die Hervorbrin gung von Innovationen sind in erster Linie Humanressourcen, insbesondere Wissen, und erst in zweiter Linie Sachmittel und Rechte bedeutsam. Die folgende Betrachtung bezieht sich ausschließlich auf das Wissen. Wissen ist zunächst Methoden- und Fachwissen, ist damit technologisches • Wissen auf dem Fachgebiet der Innovation sowie marktbezogenes Wissen • über Anwendungsmöglichkeiten, Märkte und Wett bewerber der Innovation. Unstrittig sind Menschen in erster Linie Träger dieses Wissens. Humankapital gründet sich auf Wissen. Aber für das Wissensmanagement sind zudem die maschinellen Wissensspeicher bedeutsam. Zum Nutzungszeitpunkt befragt man zunächst sicherlich „den“ Experten oder sucht nach Antwort in traditionellen Datenspeichern, wie Fachliteratur, Dokumentationen, Archiven und Datenbanken. Aber Wissensmanage- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 38 2.4 Die theoretischen Leitlinien 39 ment von Innovationen verlangt mehr: Mobilisierung von verborgenem, vergessenem, geheim gehaltenem und nicht artikulierbarem Wissen. Es geht prinzipiell um Wiedergewinnung der Verfügungsmöglichkeit über vorhandenes, aber zum Nutzungszeitpunkt nicht präsentes Wissen. Wissensmanagement wird damit zur Meta-Aktivität: Schaffung von Wissen über potentielle Wissensquellen, auch über ungenutzte, aber möglicherweise nutz bare. Neben das Fachwissen tritt das Führungswissen, nämlich Strategisches Wissen • : Information über Ziele, Restriktionen und Pläne, in die die Innovation einzubinden ist, Personenkenntnis • : Wissen um Personen, die über besondere Befähigungen verfügen, die für die Innovation von Bedeutung sind – positiv wie negativ. Netzwerkwissen • : Kenntnis von Interaktions- und Kooperationspartnern innerhalb und außerhalb der Unternehmung, die die Innovation fördern oder behindern können. Wo Ressourcen fehlen, werden Potentiale benötigt, sie zu beschaffen oder zu ersetzen. Diese Potentiale sind Fähigkeiten, die höchst spezifisch in jeder Unternehmung ausgeprägt sind. Da ebenfalls höchst unterschiedliche Ressourcen fehlen können, ist der Charakter dieser Potentiale entsprechend vielgestaltig. Wir unterscheiden: Potentiale zur Wissensgenerierung • : vor allem die Kreativität der Experten, fachlich neues Wissen hervor zubringen, in funktionsfähige Problemlösungen einzubringen und in die Anwendung zu überführen. Organisationspotentiale • : die Fähigkeit, problemspezifische Formen der Spezialisierung und der Koordina tion zu entwickeln. Planungspotentiale • : als Erwartungsplanung die Fähigkeit, die Ungewissheit und Unsicherheit zu- – künftiger Erwartungen in ihrer Auswirkung auf die Innovation zu erkennen, zu quantifizieren und in ihren monetären Effekten zu bestimmen; als Aktionsplanung die Fähigkeit, die eigenen Handlungen inhaltlich und in – Terminen, Phasen und Fristen zeitlich zu bestimmen. Vernetzungspotentiale • : die Fähigkeit, ein Netz von Kooperationspartnern zu knüpfen. • Kooperationspotentiale: die Fähigkeit, die Kooperationspartner zu spezifischen Leis tungen zu bewegen sowie die Kooperationsbeziehungen nachhaltig zu pflegen. Finanzierungspotentiale • : die Fähigkeit, Finanzierungsmittel für die Inno vation zu beschaffen – inner betrieblich wie außerbetrieblich. • Konfliktregulierungspotentiale: die Fähigkeit, die bei Innovationen auftre en en Widerstände und gegensätzlichen Verhaltensweisen in einer solchen Weise zu regulieren, dass eine erfolgversprechende Innovation nicht vorzeitig abgebrochen oder prinzipiell modifiziert werden muss. Es ist das Kennzeichen dieser Potentiale im Innovationsprozess, dass sie an Individuen gebunden sind. Die Leistungen dieser Individuen haben durchaus einen höchst persönlichen Charakter. Gleichwohl wird dieses persönliche Engagement durch hierarchischen Rang, Status, Fachautorität und andere Herrschaftsinstrumente verstärkt. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 39 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe40 Man könnte – wie es viele empirische Studien getan haben – die Potentiale bestimmten Personen zuordnen und schon das Auftreten derartiger Individuen in Innovationsprozessen als Erfolgsfaktor ansehen. Demgegenüber kommt es uns darauf an, die Leistungsbeiträge dieser Personen deutlich zu machen. Wir wollen genauer wissen, was sich z. B. hinter der unpräzisen Formulierung verbirgt, eine Innovation sei deshalb nicht erfolgreich, weil es ihr an „ Top-Management-Support“ gefehlt habe. 2.4.3 Diffusionstheoretische Perspektive Inventionen werden erst zu Innovationen, wenn sie sich auf einem Markt durchsetzen. Insofern ist die innerbetriebliche Perspektive systematisch um einen marktbezogenen Ansatz zu ergänzen. Das gilt zumindest für Produktinno vationen, weniger für Prozessinnovationen. Die Vorstellung eines solchen „market based view“ bezieht sich zunächst in aller Regel auf das Verhältnis eines Lieferanten zu seinen Kunden, auf den nächsten Partner in der Wertschöpfungskette (siehe dazu Kapitel 6). Was aus der Sicht des Lieferanten Diffusion ist, bedeutet aus der Sicht dieses Kunden Adoption. Die Diffusion zum ersten Anwender ist die beschwerlichste, seine Sonderstellung wird durch besondere Begriffe, wie „ Referenz kunde“, „Erstanwender“, „ lead user“ oder „launching customer“ auch gebührend hervorgehoben. Er ist der erste einer möglichst langen Reihe von Zielkunden, zu denen eine Geschäftsbeziehung etabliert oder fortgeführt werden soll. Von dieser branchenbezogenen Sichtweise ist der Fall zu unterscheiden, in dem ein Anbieter diese etablierte Wertschöpfungskette verlässt und mit einer bekannten, ihm wohl vertrauten Technologie vollkommen neue Anwendungen in ganz anderen Branchen erschließen will. Basis dieses Verhaltens ist eine bewusste, technologische Kernkompetenz. Dieser Technologie-Transfer außerhalb der traditionellen Werschöpfungskette stellt insofern höhere Anforderungen an den Innovator, als er sich auf Zielkunden einstellen muss, die ihm bislang unbekannt sind. Aus diesen Diffusionskonzepten lassen sich wiederum einzelne Aktivitätenbündel ableiten, die für den Innovationserfolg maßgeblich sind. Da es ebenfalls um die Bewältigung von Komplexität geht, handelt es sich im Prinzip nicht um andere Aktivitäten als diejenigen, die wir bereits bei Würdigung der führungstheoretischen Perspektive betrachtet haben: Problemkonturierung und -struk turierung, Informationsbeschaffung und Wissensgenerierung, Konfliktregulierung und nicht zuletzt Prozess-Steuerung. Nur der Gegenstand ist hier eindeutig der Markt, der Kunde, der Wettbewerb. Konkret geht es um die Bestimmung von • Bedürfnissen und Präferenzen möglicher Kunden, die Entscheidungen zur • Produktqualität und zur Überlegenheit des Produktes gegenüber den Konkurrenzprodukten, die Festlegung und Darstellung des • Kundennutzens durch das innovative Produktangebot, die Marktforschung zur Abschätzung der möglichen • Absatzmengen, -preise und ihrer Entwicklung, die Gestaltung der • Vertriebswege und Distributionsnetze, Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 40 2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge 41 das Procedere bei der • Einführung des neuen Produktes in den Markt, insbesondere die Wahl des Zeitpunktes, die nachhaltige • Sicherung der Nachfrage, die offensive Auseinandersetzung mit dem • Wettbewerb, insbesondere die Verhinderung von Imitation. Wenn das Innovationsmanagement erfolgreich sein will, muss es die drei Perspektiven – die Führungs-, die Ressourcen- und die Diffusionsperspektive – integrieren. Das bedeutet auch, dass nach den Wechselbeziehungen, nach verstärkenden und abschwächenden Effekten zu fragen ist. Eines ist indessen unstrittig: Keine der drei Perspektiven kann vernachlässigt werden. Jede ist notwendige, keine allein eine hinreichende Bedingung für den Innovations erfolg. Innovation ist keine ausschließliche Domäne des Ingenieurs oder Naturwissenschaftlers, kein Monopol des Marktkenners oder Marktmachers, kein Exklusivrecht des Managers. Nur im Zusam menwirken dieser Kräfte kommt es zum Innovationserfolg. 2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge „Perhaps the two characteristics most required in managing the innovation and change processes are vigilance in detecting the unforeseen as early as possible, and flexibility in reacting to it.” KingAnderson (2002), S. 164 f. Innovationsmanagement vollzieht sich in Zeit und Raum. Es unterliegt damit wie jedes menschliche Handeln situativen Einflüssen – Bindungen und Zwängen. Zwar suggerieren Management-Literatur und Beratungs-Praxis vielfach, es gäbe „das“ Erfolgsrezept oder „den einzig richtigen“ Kurs des Innovationsmanagements1. Aber schon die Alltagserfahrung und eindrucksvoller noch: die empirische Forschung belegen, dass dem nicht so ist. Innovationsmanagement kann sich nur innerhalb begrenzter Spielräume entfalten und muss sich den Sach zwängen anpassen. Dem handelnden Manager steht nur ein begrenzter Handlungsspielraum für die Auswahl und den Einsatz der Instrumente des Innovationsmanagements zur Verfügung. Wer diese situativen Einflüsse vernachlässigt, verrät Mangel an Professionalität: Er erlebt als Forscher, dass die Beziehungen zwischen Innovationsmanagement und Innovationserfolg vielfach instabil sind und keine zuverlässigen Prognosen ermöglichen. Als Praktiker wird er konstatieren müssen, dass er deshalb nicht erfolgreich ist, weil er das Innovationsmanagement nicht wachsam und flexibel genug betrieben hat. Die folgende Betrachtung soll diese situativen Begrenzungen im Überblick bewusst machen. Die traditionelle Erfolgsfaktorenforschung hat situative Einflüsse zumeist übersehen oder nur beiläufig erhoben. Die Auswertung der Literatur, vor allem der empirischen Befunde, zeigt demgegenüber ein höchst differenziertes Bild, das wir im Abbildung 2.5 zusammengefasst haben2. 1 Poole/van de Ven (1989), S. 637 ff., insbes. S. 644 ff. 2 Zur empirischen Basis und zum Ansatz siehe Meffert (1976), S. 78 ff., Schrader (1993), S. 226 ff., vgl. auch Leder (1990), S. 17 ff., Galende/de la Fuente (2003), S. 722. Die umfassendste Aus- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 41

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.