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2.2 Begriff und Abgrenzung des Innovationsmanagements in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 42 - 44

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_42

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2.2 Begriff und Abgrenzung des Innovationsmanagements 29 Welche strategischen Überlegungen leiten die Entscheidung, Innovationen als • innerbetriebliche oder als zwischenbetriebliche Aufgaben zu behandeln? Kann man Innovation ohne weiteres realisieren, indem man sie einkauft oder • Lizenzen zur Nutzung erwirbt? Kann man mit einer Unternehmung auch ihr gesamtes Innovationspotential erwer- • ben? Was muss man tun, um ein vorhandenes Innovationspotential zu erhalten und auszubauen? Ist • Imitation eine Alternative zur Innovation? Welches sind die leistungsfähigsten Partner einer Innovationskooperation? Ist • Kooperation auch mit Wettbewerbern möglich und sinnvoll? Wodurch unterscheidet sich Projekttätigkeit von Betriebstätigkeit? • Welches sind die Besonderheiten von Innovationsprojekten? • Die folgenden Ausführungen sollen Antworten auf derartige Fragen liefern. 2.2 Begriff und Abgrenzung des Innovationsmanagements „So the question is not one of whether or not to innovate but rather of how to do so successfully.” Bessant (2003), S. 761 (1) Innovationsmanagement: Institution vs. Funktion Der Titel dieser Schrift verknüpft den schillernden Begriff der Innovation mit dem nicht weniger schillernden des Managements. Auch dieser Begriff verlangt Festlegungen, um Miss verständnisse auszuschließen und klare Aufgaben zu bestimmen. Die reichhaltige Literatur zum Management unterscheidet Institution und Funktion des Managements. Die Institution bezeichnet formal die organisatorisch zuständigen, inhaltlich die faktischen Träger der betrieblichen Macht. Die Funktion umschließt stets dispositive, nicht hingegen ausführende Tätigkeiten. Management ist dadurch gekennzeichnet, dass es Strategien und Ziele definiert und verfolgt, Entscheidungen trifft, Informations flüsse bestimmt und beeinflusst, soziale Beziehungen herstellt und gestaltet, auf die Partner in diesen sozialen Beziehungen einwirkt, um die getroffenen Entscheidungen zu realisieren. Diese Sichtweise ist vornehmlich eine prozessuale. Sie stellt den Entscheidungs- und Durchsetzungsaspekt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Innovations management ist danach dispositive Gestaltung von Inno vationsprozessen. Das Kontrastkonzept wird durch eine systemtheoretische Sicht geliefert1. Inno vationsmanage ment ist danach bewusste Gestaltung des Innovationssystems, d. h. nicht nur einzelner Prozesse, sondern auch der Institution, innerhalb derer diese Prozesse ablaufen. Wir werden diese Aspekte im Kapitel 3 („Das Innovationssystem der Unternehmung“) behandeln. 1 Uhlmann (1978), S. 82, ähnlich das umfassende Konzept von Marr (1991), S. 358. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 29 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe30 An dieser Stelle ist aber die Besinnung auf die Kernaufgabe des Innovationsmanagements bedeutsam, nämlich auf die Gestaltung des einzelnen Innovati onsprozesses1. Wir kehren damit zu den ursprünglichen Ideen Schumpeters zurück, der folgende Funktionen des dynamischen Unternehmers hervorhebt: „Bei der Durchsetzung neuer Kombinationen … tut er zweierlei: Erstens fällt er die von einer unübersehbaren Anzahl unterschiedlicher Momente, von denen manche über haupt nicht genau gewertet werden können, abhängige richtige Entscheidung, ohne diese Momente erschöpfend zu untersuchen, was nur wenigen Leuten von ganz bestimmter Anlage möglich ist, und zweitens setzt er sie dann durch. Das sind die Charakteristiken unsres Unternehmers, unsres Mannes der Tat. Sie sind untrennbar und gleich wichtig.“2 Damit steht der einzelne Innovationsprozess im Zentrum der Betrachtung. Dieser Innovationsprozess ist in das System Unternehmung einzubinden. (2) Innovationsmanagement vs. F&E-Management Innovationsmanagement ist gegenüber dem Management von Forschung und Entwicklung abzugrenzen3. Forschungs- und Entwicklungsprozesse sind un strittig Innovationsprozesse, dieser Satz gilt aber nicht umgekehrt. Wo liegen die Unterschiede? • Forschung und Entwicklung beziehen sich auf naturwissenschaftlich-technische Prozesse. Innovationen umschließen darüber hinaus auch ad ministrative Prozesse. Forschungs- und Entwicklungsprozesse werden in vielen Unternehmen systema- • tisch durchgeführt, d. h., sie folgen bestimmten Konzepten, sind in Raum und Zeit stärker eingegrenzt, in Grenzen planbar und auf jeden Fall vielfach wiederholte Abläufe. Das Innovationsmanagement muss darüber hinaus auch solche Prozesse beherrschbar machen, die diese Eigenschaften systematischer Forschung und Entwicklung nicht aufweisen. Forschung und Entwicklung können leichter institutionalisiert und besser organi- • siert werden als viele andere Innovationsprozesse. Die Grund struk turen der Forschungs- und Entwicklungsabläufe sind besser bekannt. Spezialisierung wird möglich, Koordination damit nötig. Das Innovationsmanagement muss aber überdies auch solche Prozesse meistern, die einmalig und unwiederholbar auftreten, bei denen Speziali sierung nicht möglich oder sinnvoll ist, für die somit eine formale Institutionalisierung nicht wirtschaftlich ist. Forschungs- und Entwicklungstätigkeit ist somit eine Teilmenge der Innovationsaktivität eines Unternehmens. Wir werden sie daher aus dieser Schrift nicht völlig ausklammern. Es kommt uns aber darauf an, auch die Rest menge zum Gegen stand wissenschaftlicher Betrachtung und praktischer Gestaltung zu machen. Wir wollen die Schriften zum Management von Forschung und Entwicklung systematisch ergänzen. 1 Zur Stellung der Prozessperspektive in der Innovationsforschung siehe den umfassenden Literaturüberblick bei Wolfe (1994), S. 409 ff. 2 Schumpeter (1912), S. 177, (Hervorhebung durch Verfasser). 3 Vgl. auch Geschka (1970), S. 54 ff., Brockhoff (1999a), S. 50 f., Gerpott (1999), S. 55 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 30 2.3 Die traditionelle Forschung zu den Erfolgsfaktoren 31 2.3 Die traditionelle Forschung zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen „… the more we study innovation, the more we realize how complex a process it is and how difficult it is to ’master‘ it, whether at a corporate or government policy level.“ MarinovaPhillimore (2003), S. 51 (1) Erfolgsbezug als Kern der betriebswirtschaftlichen Sichtweise Innovationen in Unternehmungen sollen nachhaltig den Gewinn der Unternehmung steigern. Dieser Absicht entspricht es zu fragen, durch welche Instru mente des Innovationsmanagements der Innovationserfolg ermöglicht wird. Diese klare Ausrichtung kennzeichnet die betriebswirtschaftliche Sichtweise. Sie unterscheidet sich dabei prinzipiell von einer • naturwissenschaftlich-technischen Sichtweise, bei der eine technische Funktion der Innovation im Vordergrund steht, von einer • sozialwissenschaftlichen Sichtweise, die nach den gesellschaft lichen Umständen fragt, unter denen Innovationen gedeihen, von einer • politikwissenschaftlichen Sichtweise, die nach Zielen und Gestaltungsmöglichkeiten eines politischen Einflusses auf Innovations aktivitäten fragt, von einer • volkswirtschaftlichen Sichtweise, die die gesamtwirtschaftlichen Voraussetzungen und Wirkungen der Inno vationsaktivität untersucht. Betriebswirte fragen demgegenüber nach den Ursachen des Innovationserfolgs für das Unternehmen („Erfolgsfaktoren“). (2) Paarweiser Vergleich erfolgreicher und erfolgloser Innovationen Die Forschung zu den Erfolgsfaktoren der Innovation geht auf eine englische Gruppe von Ingenieuren zurück, deren Ergebnisse als SAPPHO-Studie im Jahre 1974 ver- öffentlicht wurden1. Unter Roy Rothwell am SPRU in Brighton fragte diese Gruppe, durch welche Eigenschaften sich erfolgreiche Unternehmen und Projekte von nicht erfolgreichen unterscheiden. Diese Arbeiten wurden vor allem in Kanada von Cooper und Kleinschmidt weitergeführt. Im Jahre 1979 legten sie eine in Konzept und Vorgehensweise ähnliche Studie unter dem Namen NewProd vor. Damit erfolgte der Durchbruch. Seither lassen sich mit Sicherheit mehr als 60 großzahlige empirische Untersuchungen identifizieren, die sich intensiv um die Frage bemühen, ob es „das“ Erfolgskonzept gibt, das man den Unternehmen an die Hand geben sollte, wenn sie das Wagnis eingehen, qualitativ neuartige Produkte auf den Markt zu bringen. Die Fülle der Ergebnisse verlangt inzwischen nach Verdichtung. In den letzten Jahren sind konsequenterweise mehrere Meta-Analysen erschienen, die – mit unterschiedlichem methodischen Anspruchsniveau – folgende Bündel von Erfolgsfaktoren für Innovationen aus den vielen Einzelstudien herausdestilliert haben: Balachandra/Friar • 2 beziehen sich auf 19 Studien und liefern eine schlichte Auszählung der Nennungen einzelner Erfolgsfaktoren (Abbildung 2.1). Mit der Dreiteilung 1 Rothwell et al. (1974), S. 258 ff., die Vorläuferstudie von Myers/Marquis (1969) fand weniger Aufmerksamkeit. 2 Balachandra/Friar (1997). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 31

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.