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2.1 Fallstudien zu den Funktionen des Innovationsmanagements in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 38 - 42

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_38

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Inhaltsübersicht 2.1 Fallstudien zu den Funktionen des Innovations managements . . . . . . . 26 2.2 Begriff und Abgrenzung des Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . . . 29 2.3 Die traditionelle Forschung zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen 31 2.4 Die theoretischen Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.1 Führungstheoretische Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.2 Ressourcentheoretische Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.4.3 Diffusionstheoretische Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Unternehmens- und Inno vationshistorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.5.1 Projektkonkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.5.2 Eigenschaften des Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.5.3 Eigenschaften des Umfeldes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.5.4 Eigenschaften der Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.6 Trennung und Verknüpfung von Innovation und Routine . . . . . . . . . . 46 2.7 Die Funktionen des Innovationsmanagements als Ergebnis strategischer Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.7.1 Bewusste Nicht-Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.7.2 Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . 49 2.7.3 Innerbetriebliches Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.7.4 Gestaltung des Innovationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.8 Personalwirtschaftliche Konsequenzen : Innovationsmanager als Beruf? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 25 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe26 2.1 Fallstudien zu den Funktionen des Innovationsmanagements Dem 2. Kapitel stellen wir kurze Passagen aus der Wirtschaftspresse und aus Geschäftsberichten deutscher Unternehmen voran. Diese Zitate sollen zum einen in Inhalt und Sprache darstellen, wie sich das Innovationsmanagement in der Wirtschaftspraxis und -presse präsentiert. Zum anderen soll verdeutlicht werden, wie Innovation zunehmend als strategisches und damit auch als ein strukturelles Problem gesehen wird. (1) Akquisition und Beteiligung „Wolfgang Hartwig weiß, wo’s langgeht. Seit Jahren schon wacht der Chef der Pharmaforschung bei der Bayer AG mit seinem Expertenteam über die internationale Biotech- Elite. Wie kaum ein anderer kennt sich der For schungschef in der Szene aus und kann so treffsicher entscheiden, wo auf der Welt Pharmaunternehmen biotechnologische Spitzenforschung am besten einkaufen können. … Für seinen Arbeitgeber zog der Pharmaexperte im vergangenen Jahr den größten Biotech-Deal aller Zeiten durch. 225 krankheitsbeeinflussende Gene soll das US-Forschungsunternehmen Millennium Pharmaceuticals Inc. mit Sitz in Cam bridge, Massachusetts, binnen fünf Jahren für die Leverkusener identifizieren. „Millennium verfügt über die entscheidenden Techno logien, um derartige Gene aufzuspüren“, erklärt Forschungschef Hartwig Sinn und Zweck der Allianz. „In einem zweiten Schritt überprüfen wir mit einer von uns entwickelten Roboter-Screening-Technik, ob die Gene auf Arzneimittelwirkstoffe ansprechen.“ Rund 488 Millionen Euro (955 Millionen Mark) will der deutsche Konzern in das Mam mutprojekt investieren, das in der Branche als ehrgeizig gilt. …“ (Wirtschaftswoche Nr. 25, 17.6.1999) (2) Imitation „Vor dem Hintergrund steigender Gesundheitskosten, umfassender staatlicher Kostendämpfungsmaßnahmen und stärkerer Preisregulierung gehören Generika zu den am schnellsten wachsenden Segmenten des weltweiten Pharmamarktes. … Hintergrund des starken Wachstums ist, dass rund 15 der weltweit führenden Substanzen – so genannte Blockbuster – in den nächsten Jahren ihren Patentschutz verlieren. … Merck zählt in diesem wettbewerbsintensiven Markt zu den weltweit führenden Anbietern. Im Jahr 1994 stieg Merck mit der Akquisition einiger Unternehmen in das Generika-Geschäft ein. Kurz danach ergänzte die Gruppe ihre Aktivitäten … durch die Gründung verschiedener Start-up-Unternehmen. Über Unterneh menskäufe in Deutschland und Japan konnten zusätzliche Marktanteile erreicht werden. … Um die kritische Größe zu erhöhen und interessante Märkte, einschließlich der USA, zu erobern, sucht die Gruppe nach weiteren Unternehmen, die zum Verkauf stehen. Die F&E-Strategie unserer Generika-Gruppe besteht darin, alle wichtigen Produkte, deren Patent in naher Zukunft ausläuft, zu identifizieren und sicherzustellen, dass unsere generischen Versionen in allen relevanten Regionen zum Datum des Patentablaufs käuflich erhältlich sind. …“ (Merck KGaA Geschäftsbericht 2002, S. 27) (3) Kooperation mit Lieferanten „Früher hießen sie „Zulieferer“, heute spricht man von „Systempartnern“. Ist das alter Wein in neuen Schläuchen oder eine wortgewandte Aufwertung eines abgenutzten Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 26 2.1 Fallstudien zu den Funktionen des Innovations managements 27 Begriffs? Beileibe nicht, wie die jüngste Partnerschaft zwischen Daimler-Benz auf der Fahrzeugherstellerseite und der Zahn radfabrik Friedrichshafen (ZF) auf der „Partnerseite“ beweist. … Ziel von Daimler-Benz war es, die Zahl der Zulieferer für die M-Klasse so gering wie möglich zu halten. Die Achsen waren dabei als eines der Systeme vorgesehen. Aus gutem Grund, denn so einfach das Wort „Achse“ klingt, so komplex ist, was ZF für Daimler-Benz fertigt: Nabe, Radla ger, Achsschenkel, Lenker und Subrah men gehören ebenso zum System wie Lenkgetriebe, Spurstangen und Stabilisa toren, Bremssättel, Bremsscheiben und Feststellbremse, dazu Achsgetriebe und die seitlichen Antriebswellen. An der Kompetenz des Fahrzeugherstellers, das Grundkonzept eines Fahrwerks mitsamt der Achskinematik zu definieren, wird auch in dieser Partnerschaft nicht gerüt telt. Denn nur so erhält das Fahrzeug seinen markenspezifischen Charakter. Auf bauend auf einer solchen Grundkonzep tion, kann allerdings ein mit entsprechenden Freiheiten ausgestatteter Systempart ner sehr weitgehend – und frühzeitig – entwickelnd tätig werden. … Die Erprobung der Einzel komponenten wie auch des kompletten Systemumfangs steht voll und ganz in der Verantwortung des Systempartners; dage gen gehören Fahrerprobung und Feinab stimmung selbstverständlich wieder zur Kernkompetenz des Fahrzeugherstellers.“1 (4) Einzelprojektmanagement „Mit einem Treffer im Hauptgefechtsstand besiegelte gleich der erste Schuss das Schicksal des schweren Kreuzers „Blücher“. Nach zwei Torpedotreffern unterhalb der Wasserlinie sank das Schiff mit dem Bug voraus auf den Grund des Oslofjords. Die „Blücher“ ist bis heute eine Gefahr für die Norweger – mit dem Inhalt ihrer Treibstofftanks. In den vergangenen Jahren waren über der Untergangsstelle immer wieder buntschillernde Ölteppiche entdeckt worden. … Doch jetzt wird die Gefahr gebannt. Das norwegische Umweltministerium startete Mitte Oktober nach dreijähriger Vorbereitung die „Operation Blücher“: Bis zum Ende des Jahres soll der größte Teil des Dieselöls aus den 180 Tanks des in 90 Metern Tiefe liegenden Wracks abgepumpt werden … Als Operationsbasis dient den Ölspezialisten die schwimmende Förderplattform „Semi 1“, die mit 100 Mann Besatzung aus der Nordsee abgezogen und im Oslofjord mit Hilfe von Satellitennavigation genau über die „Blücher“ dirigiert wurde. … Ein Computer, der die Zeit- und Ortssignale der Satelliten des amerikanischen Global Positioning System (GPS) und einer Bodenstation der norwegischen Hydrographischen Gesellschaft permanent auswertet, registriert selbst die kleinste Abdrift und korrigiert sie … Schwerstarbeit wird derweil 90 Meter tiefer geleistet.. Taucher … fixieren einen hydraulischen Bohrer mit drei großen Saugnäpfen an der Bordwand. Mit 200 Umdrehungen in der Minute schneidet dieser zwei Löcher mit einem Durchmesser von 10 Zentimetern in den Stahl und den dahinterliegenden Öltank … In den ersten drei Arbeitstagen wurden zwölf Tanks entleert. Weitere 121 sollen in den kommenden Wochen folgen … „Wenn alles glattgeht, werden wir immerhin 90 Pro- 1 Wildhage (1997). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 27 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe28 zent der Ölvorräte abpumpen”, hofft Odd Arne Follum, Chefingenieur der norwegischen Umweltbehörde SFT …“ (WirtschaftsWoche Nr. 45/3.11.1994, S. 124 ff.) (5) Multiprojektmanagement Schering stellt in seinem Geschäftsbericht 2002 die Verteilung der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in folgender Weise dar: „755 Mio. € (80 %) unserer F&E-Aufwendungen lassen sich einzelnen Projekten zuordnen und verteilen sich wie folgt auf unsere Geschäftsbereiche: Auf Gynäkologie & Andrologie entfielen 23 %, auf Spezial-Therapeutika 43 %, auf Diagnostika & Radiopharmaka 18 % und auf Dermatologie 8 %. … Bei den F&E-Aufwendungen, die nicht einzelnen Projekten zugeordnet werden können, handelt es sich in erster Linie um Aufwendungen für Forschung im vorklinischen Bereich, Verwaltung, Infrastruktur, internationales Projektma nagement sowie um indirekte Kosten im Zusammenhang mit der Erfüllung von Zulassungsvorschriften.“ Schering präsentiert sodann eine Aufstellung von 20 großen Entwicklungsprojekten. Die folgende Liste zeigt einen Ausschnitt, die Projekte des größten Geschäftsbereichs, der Spezial-Therapeutika: Entwicklungsprojekt Status Anwendung Fasudil Oral Phase II Wirkstoff für die orale Behandlung der Angina pectoris AGT-MI Phase II/III Einsatz des Gens FGF-4 in der angiogenen Gentherapie (AGT) bei koronaren Herzkrankheiten, um die Neubildung von Blutgefäßen im Sinne eines „Bio-Bypass“ anzuregen MesopramTM Phase II PDE IV-Inhibitor zur oralen Behandlung der MS MS-209 Phase III Wirkstoff gegen solide Tumoren bei Brustkrebs und nicht-kleinzelligem Lungenkrebs Spheramine Phase II Dopamin produzierende, humane Zellen, die an Mikrocarrier gebunden sind; zur Zelltherapie bei Parkinson-Patienten VEGFR-Inhibitor Phase III oraler Angiogenesehemmer; soll die Einsprossung von Blutgefäßen in den Tumor hemmen Quelle: Schering Geschäftsbericht 2002, S. 38–39 Diese kurzen Darstellungen von Innovationsaktivitäten regen zu folgenden Fragen an: Lässt sich das Innovationsgeschehen überhaupt systematisch gestalten? • Verlangt die Gestaltung spezifische Management-Tools? • Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 28 2.2 Begriff und Abgrenzung des Innovationsmanagements 29 Welche strategischen Überlegungen leiten die Entscheidung, Innovationen als • innerbetriebliche oder als zwischenbetriebliche Aufgaben zu behandeln? Kann man Innovation ohne weiteres realisieren, indem man sie einkauft oder • Lizenzen zur Nutzung erwirbt? Kann man mit einer Unternehmung auch ihr gesamtes Innovationspotential erwer- • ben? Was muss man tun, um ein vorhandenes Innovationspotential zu erhalten und auszubauen? Ist • Imitation eine Alternative zur Innovation? Welches sind die leistungsfähigsten Partner einer Innovationskooperation? Ist • Kooperation auch mit Wettbewerbern möglich und sinnvoll? Wodurch unterscheidet sich Projekttätigkeit von Betriebstätigkeit? • Welches sind die Besonderheiten von Innovationsprojekten? • Die folgenden Ausführungen sollen Antworten auf derartige Fragen liefern. 2.2 Begriff und Abgrenzung des Innovationsmanagements „So the question is not one of whether or not to innovate but rather of how to do so successfully.” Bessant (2003), S. 761 (1) Innovationsmanagement: Institution vs. Funktion Der Titel dieser Schrift verknüpft den schillernden Begriff der Innovation mit dem nicht weniger schillernden des Managements. Auch dieser Begriff verlangt Festlegungen, um Miss verständnisse auszuschließen und klare Aufgaben zu bestimmen. Die reichhaltige Literatur zum Management unterscheidet Institution und Funktion des Managements. Die Institution bezeichnet formal die organisatorisch zuständigen, inhaltlich die faktischen Träger der betrieblichen Macht. Die Funktion umschließt stets dispositive, nicht hingegen ausführende Tätigkeiten. Management ist dadurch gekennzeichnet, dass es Strategien und Ziele definiert und verfolgt, Entscheidungen trifft, Informations flüsse bestimmt und beeinflusst, soziale Beziehungen herstellt und gestaltet, auf die Partner in diesen sozialen Beziehungen einwirkt, um die getroffenen Entscheidungen zu realisieren. Diese Sichtweise ist vornehmlich eine prozessuale. Sie stellt den Entscheidungs- und Durchsetzungsaspekt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Innovations management ist danach dispositive Gestaltung von Inno vationsprozessen. Das Kontrastkonzept wird durch eine systemtheoretische Sicht geliefert1. Inno vationsmanage ment ist danach bewusste Gestaltung des Innovationssystems, d. h. nicht nur einzelner Prozesse, sondern auch der Institution, innerhalb derer diese Prozesse ablaufen. Wir werden diese Aspekte im Kapitel 3 („Das Innovationssystem der Unternehmung“) behandeln. 1 Uhlmann (1978), S. 82, ähnlich das umfassende Konzept von Marr (1991), S. 358. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 29

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.