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11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 359 - 365

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_359

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen348 Bleibt letztlich nur die Möglichkeit, die Erfolgsbeurteilung durch eine Gruppe von Sachverständigen vornehmen zu lassen und dieser Gruppe zugleich eine formale Prozedur der Urteilsbildung vorzuschreiben. 11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung Theoretische Erwägungen und empirische Prüfungen gelten der Frage: Wie trägt die Evaluierung zur Steigerung von Effektivität und Effizienz der Innovationstätigkeit der Unternehmung bei? Erfolgt die Evaluierung lediglich nach Abschluss eines Innovationsprozesses in Form eines Post-Project Review, kann sie am Ergebnis dieses Prozesses nichts mehr ändern. Sie kann indessen einen organisationalen Lernprozess einleiten, in dem systematisch Erkenntnisse und Erfahrungen aus abgelaufenen Prozessen gesammelt werden, um das Management zukünftiger Prozesse zu verbessern1. Eine solche Aufarbeitung gleicht im Grundsatz der empirischen Forschung und verlangt ein dementsprechend sorgsames methodisches Vorgehen. Wenn indessen die Evaluierung auch während des Prozesses erfolgt, können ihre Ergebnisse in den nachfolgenden Prozess-Teilen noch verwertet werden. Zwar wird die Grenze zwischen Monitoring und Evaluierung damit fließend, aber das ist kein Einwand gegen die Evaluierungstätigkeit, die sich nach Einschätzung des Verfassers durch ihr größeres Gewicht und Förmlichkeit immer noch deutlich vom monatlichen oder quartalsmäßigen Monitoring unterscheidet. Wir konzentrieren uns im Folgenden auf diese Variante der Evaluierung und stellen uns konkret vor, dass sie nach Vorlage bedeutsamer Zwischenergebnisse und/oder in größeren Abständen, etwa im Jahresrhythmus, erfolgt. Welche Funktionen erfüllt die Evaluierung und wie wirkt sie dadurch auf den Innovationsprozess? 11.3.1 Funktionen der Evaluierung 11.3.1.1 Rechenschaftslegung Eine förmliche Rechenschaftslegung ist immer dann zu erwarten, wenn externe Partner durch Einbringung ihrer Ressourcen am Innovationsprozess beteiligt sind: Ein originäres Interesse an einer derartigen Rechnungslegung sollte man bei • Eigenkapitalgebern erwarten. Für die Unternehmensbewertung ist die Bestimmung eines „Innovationskapitals“ höchst bedeutsam, auch wenn das von den internen Ressorts des Finanzbereichs nicht so gesehen wird2. Externe Investoren • , wie Banken, Wagniskapitalgesellschaften oder die Öffentliche Hand über Transferzentralen und Investitionsbanken vereinbaren üblicherweise von vornherein eine regelmäßige Berichterstattung über den Mitteleinsatz, den Projektfortschritt und die Projektergebnisse. Dieses Verlangen steht im Einklang mit den Annahmen der Prinzipal-Agenten-The orie. 1 von Zedtwitz (2002), S. 255 ff. 2 Völckner/Pirchegger (2006), S. 228 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 348 11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung 349 Kooperationspartner in der Wertschöpfungskette • , Kunden und Lieferanten, beteiligen sich durch Einsatz ihrer Mitarbeiter, durch Materiallieferungen, durch Zurverfügungstellung von Maschinen und Testzeiten am gemeinsamen Innovationsprozess. Dieser Ressourceneinsatz ist präzise zu erfassen und zu bewerten. Er dient dazu, eine spätere Erfolgsteilung zu fundieren, wie immer diese auch vereinbart werden mag. Die Evaluation soll jeweils eine Zwischenbilanz des Kooperationsvorhabens ziehen und das Ausmaß des beiderseitigen Ressourceneinsatzes bewusst machen. Auch das Top-Management benötigt eine formelle Rechenschaftslegung, um das Projekt mit anderen Vorhaben vergleichen zu können. Nur wenn alle lau fenden Projekte nach den gleichen Kriterien evaluiert werden, ist gewährleistet, dass sie sachgerecht verglichen und bewertet werden können. Wir stellen diese Funktion der Evaluierung bewusst an den Anfang der theoretischen Erwägungen. Es gilt das Argument zu widerlegen, dass eine laufende Evaluation von Innovationen nicht möglich sei. Die vielfältigen Erfahrungen mit einer extern auferlegten Rechenschaftspflicht belegen nachdrücklich: Eine Unternehmung ist prinzipiell in der Lage, eine Evaluation bis hin zu einer Innovationsabrechnung vorzulegen. 11.3.1.2 Kontrolle Eine Evaluation der Innovationstätigkeit hat nach dem Denkansatz der Neuen Institutionenökonomie einen festen Platz im Innovationsmanagement: Im • Transaktionskostenkalkül geht es um die Frage, ob bestimmte betriebliche Funktionen ausgegliedert oder selbst vollzogen werden sollen. Konkret betrifft das die Auslagerung bestimmter Teile des Innovationsprozesses auf Kunden, Lieferanten, Hochschulen, Berater, Ingenieurbüros, Patent anwälte, Marktforschungsunternehmen etc. Ohne eine genaue Ermittlung der Kosten der Eigenfertigung fehlt eine Vergleichsgrundlage für die Kosten des Fremdbezugs. Im • Prinzipal-Agenten-Problem geht es um die Frage, wie verhindert werden kann, dass die Agenten sich gegenüber dem Prinzipal opportu nistisch verhalten. Wir wollen die von der Literatur so gern gepflegten charakterlichen Defizite des Agenten hier bewusst ausblenden, können aber nicht verleugnen, dass die Agenten in der Innovationssituation dazu tendieren, mittels „ Bootlegging“ Mittel aus offiziell gewährten Budgets für andere Zwecke abzuzweigen, sich in wenig effektiven Tüfteleien zu verlieren und einem uneffizienten Perfektionsstreben zu verfallen. Die förmliche Evaluierung hält opportunistische Innovationsleiden schaft in Grenzen. Die Evaluation schafft Transparenz. Sie erhöht damit die Rationalität im Innovationsprozess. Sie ermöglicht effizienten Ressourceneinsatz. 11.3.1.3 Koordination Unter führungstheoretischer Perspektive hat Evaluation die Funktion einer in höchstem Maße formalisierten Rückmeldung, im Zweifel sogar als Rückmeldung über eine spezialisierte Prüfungsinstanz. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 349 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen350 Als eine derartige Feedback-Meldung hat sie zunächst lediglich eine Informationsfunktion. Der Evaluierungsbericht verläuft ausgehend von den Informationslieferungen der Projektmanager über eine Evaluierungsinstanz an den eigent lichen Adressaten, die Unternehmens- oder Bereichsleitung. Die Evaluierungsinstanz hat dabei die Aufgabe, diese Rückmeldung von unvollständigen, ein seitigen und manipulierten Informationen zu befreien und unter einheitlichen Kriterien zu ordnen, wenn ihr nicht sogar zusätzlich die Aufgabe übertragen ist, eine wertende Stellungnahme abzugeben. Die Koordinationsleistung der Evaluierung besteht darin, dass sie zunächst die Projektleitung und -mitarbeiter zwingt, einen in sich abgestimmten Bericht vorzulegen und ihn gegenüber der Evaluierungsinstanz zu vertreten. Berichterstellung und kritische Diskussion vereinheitlichen den Informationsstand und vermindern Wissens- und Wahrnehmungskonflikte zwischen den Projektmitarbeitern. Damit wird die Information über den Projektzustand und -fortschritt versachlicht. Gleichzeitig werden damit die Bewertungen objektiviert mit der Folge, dass auch die – positiven wie negativen – persönlichen Konsequenzen intersubjektiv kontrollierbar bleiben. Die Bemühungen um Objektivierbarkeit bei der Evaluierung erhöhen die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz von Anreizen und Sanktionen. In beiden Funktionen der Koordination erhöht die Evaluierung den Erfolg des Innovationsprozesses. 11.3.2 Intensität der Evaluierung Die bisherige Darstellung könnte die Vorstellung nähren, die Evaluierung würde in ihrer Wirkung auf den Innovationserfolg ausschließlich positiv eingeschätzt. Tatsächlich haben schon die Ausführungen zu den Dimensionen der Evaluierung erkennen lassen, dass die Intensität der Evaluierung unterschiedlich hoch sein kann. Damit stellt sich die Frage, ob es eine optimale Intensität der Evaluierung gibt, unterhalb derer noch positive Grenzerträge zu erwarten, oberhalb derer aber schon negative Grenzerträge zu befürchten sind. Unterstellt wird damit eine umgekehrt u-förmige Beziehung zwi schen Intensität der Evaluation und dem Erfolg der Innovation. (1) Damit ist die Frage nach der Skalierung der Evaluierungsintensität gestellt. Auf der Suche nach einer Antwort knüpfen wir an unsere Überlegungen zur Steuerungsintensität an. Die Evaluierungsintensität kann danach skaliert werden, wie viele unterschiedliche Dimensionen sie umfasst und wie fein diese Dimensionen unterteilt sind. Sachliche Differenzierung unterscheidet nach monetären und nicht-monetären Kriterien: Monetäre Kriterien • beziehen sich auf Kosten und Erlöse sowie auf die Saldogröße Erfolg als Gewinn oder Verlust. Ggf. treten an die Stellen von Kosten und Erlösen in einer robusteren Variante Auszahlungen und Einzahlungen mit der Saldogröße Überschuss oder Fehlbetrag. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 350 11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung 351 Nicht-monetäre Kriterien • setzen an den hierarchisch untergeordneten Ein satzmengen an Produktionsfaktoren an, z. B. an Maschinenstunden, Per sonen-Monaten, Materialmengenangaben. Der feineren Unterteilung sind kaum Grenzen gesetzt1. Zeitliche Differenzierung bietet eine weitere Möglichkeit, die Evaluierungs intensität zu erhöhen: Die Evaluation kann unterschiedliche • zeitliche Unterteilungen der Aussagen vornehmen, etwa nach Jahres-, Semester- oder Quartalswerten. Die Evaluierung kann sich auf die • Vergangenheit beschränken oder auch zukünftige Entwicklungen einschließen. Wir brechen hier ab. Es ist erkennbar, dass die Intensität der Evaluierung deut lich variierbar ist. Kein Mensch, auch eine kühl kalkulierende Evaluierungsinstanz, ist davon frei, die Analyse immer weiter zu vertiefen. Um so dringlicher wird damit die Frage nach der optimalen Evaluierungsintensität. Die Kosten einer förmlichen Evaluierung sollten nicht unterschätzt werden. Diese Problematik ist dann besonders bedeutsam, wenn externe Evaluatoren einzubeziehen und gesonderte Informationssysteme aufzubauen sind sowie durch intensive Befragungen der Mitarbeiter nicht unerhebliche Opportunitätskosten entstehen. Zur Evaluierung gehört die Evaluierung der Evaluierung selbst. Auch sie hat sich Kosten-/Nutzenerwägungen zu stellen. Dazu gehört schließlich eine Beschränkung der Evaluierung auf Innovationsprozesse besonderer Größe oder Relevanz. Nicht jeder kleinere Innovationsprozess rechtfertigt eine förmliche Evaluierung. (2) Bei einer einmaligen Evaluierung nach Abschluss eines Innovationsprozesses muss die Effizienz nach dem Wert des organisationalen Lerneffektes be messen werden. Dieser ist schwer zu beziffern, weiß man doch nicht, ob ein Innovationsprozess wie der soeben absolvierte noch einmal zu durchlaufen ist. Realistischer ist es wohl, danach zu fragen, welcher Wert dem Transfer der Erfahrungen auf andere Innovationsprozesse beigemessen wird. Da man dabei von Annahmen ausgehen muss, die von Spekulation nicht frei sind, wird sich die Bereitschaft zu intensiver Evaluierung unter dem Effizienzaspekt in Grenzen halten. Organisationale Lerneffekte allein sind kein zwingendes Argument für eine intensive Evaluation des Innovationsergebnisses. Das ist anders, wenn die Effizienz der Evaluierung nach dem Wert möglicher Schadensersatzansprüche bemessen wird. Eine solche Evaluierung ist dann zu erwarten, wenn der Innovationsprozess nicht zum erwarteten Erfolg geführt hat. Im Nebenergebnis erbringt eine solche Evaluierung auch Einsichten für die per sönliche Verantwortung der Personen, die für das Innovationsmanagement zuständig waren. Einmalige Evaluierung ist ökonomisch gerechtfertigt, wenn durch Klärung von persönlicher Verantwortung und von Schadensersatz-ansprüchen die Kosten der Evaluierung kompensiert werden. 1 Thamhain (2003), S. 392, Leker (2005), S. 578 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 351 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen352 (3) Für die Evaluierung gelten im Übrigen auch die Argumente, die für das Monitoring und das Berichtswesen sprechen: Wer sich einer förmlichen Überprüfung seiner Leistungen im Innovationsprozess stellen muss, wird zu einer ganzheitlichen Würdigung seiner Stärken und Schwächen veranlasst. Er kann sich nachträglich zu den ausgetragenen Konflikten und den gefundenen Konfliktlösungen äußern. Er kann förderliche und schädliche Wirkungen des Zeitdrucks beurteilen. Er kann die Qualität der Prozess-Steuerung bewerten. Er kann die Einflussnahme und Lei stungsbeiträge externer Partner kritisch betrachten. Kurz: Eine förmliche Evaluation bietet die Möglichkeit der kritischen Selbstevaluation der Beteiligten. Dass dabei vielfältige Versuche zur Rechtfertigung und zur Verantwortungsverschiebung unternommen werden, sollte bei solchen Selbstevaluationen in Rechnung gestellt werden. 11.3.3 Evaluierungskriterien Mit der Frage nach der optimalen Evaluierungsintensität können die theoretischen Erwägungen nicht enden. Denn es gilt zu verhindern, dass sich die Evaluation mit optimaler Intensität des falschen Gegenstandes annimmt. Zwar wurde bereits bei der Intensitätsdiskussion nach monetären und nicht-monetären Evaluierungskriterien unterschieden, es ist aber noch zu bestimmen, auf welche sachlichen Inhalte sich diese Kriterien beziehen. Wir blenden bei dieser Frage von den technischen und sonstigen Effekten ab und konzentrieren uns auf die ökonomischen Effekte. Ganz unstrittig ragen dabei die in Abbildung 11.4 unter dem Stichwort „direkte Effekte“ genannten Umsatzsteigerungen und Kostensenkungen, bzw. ihr Saldo Gewinn, hervor. Diese Effekte sind am Ressourceneinsatz zu relativieren, um die Innovation mit konkurrierenden Ressourceneinsätzen vergleichbar zu machen. Sachgerechte Evaluierungskriterien sind aus der betrieblichen Investitionspolitik abzuleiten. Die Ergebnisse von Innovationsprozessen sind immateriell: Technik oder Technologie: • Prototypen von Produkten oder Verfahren, Rechte, • Patente, Gebrauchsmuster, Informationen: ein Wissensvorsprung vor der Konkurrenz oder • • Know-how: fachspezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten. Innovationen sind „ immaterielle“ Investitionen, da oft dem Input oder dem Output des Innovationsprozesses die Eigenschaft fehlt, als materielles, konkretes Objekt begreifbar zu sein. Im externen Rechnungswesen gilt für selbsterstellte immaterielle Wirtschaftsgüter das Aktivierungsverbot. Das bedeutet indessen nicht, dass interne Kontrollrechnungen dieser Anschauung folgen müssen. Es ist aber zu vermuten, dass die Perspektive des externen Rechnungswesens auch auf die Betrachtungsweise des internen Rechnungswesens durchschlägt. Innovationen sind erfolgsorientierte Investitionsprojekte. Damit sind für ihre Behandlung im Rechnungswesen folgende Aspekte wesentlich: Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 352 11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung 353 (1) Innovationen sind Projekte. Sie stellen insoweit arteigene, isolierungsbedürftige, befristete Rechnungseinheiten dar. (2) Innovationen sind Investitionen. Sie verursachen Auszahlungen bzw. Aus gaben und Einzahlungen bzw. Einnahmen und berühren insoweit die Liquidität. Das Zeitfeld ihrer Ausgaben liegt deutlich vor dem der Einnahmen. Damit erhebt sich zugleich das Problem des Zeithorizontes und möglicher Zurechnungen der Ausgaben auf mehrere Perioden. Innovationen sind zudem Großinvestitionen. Sie erreichen mit Anteilen von 5 bis 10 % am Umsatz Größenordnungen, die es verbieten, sie als Quantité négligeable unter der Position „Sonstiges“ zu behandeln. (3) Innovationen verlangen Ermittlung ihres Erfolgs (Gewinn oder Verlust). Die Erfolgsermittlung kann dabei nicht allein als Rechnung für die Total-Projekt periode durchgeführt werden. Die Zahlungsströme sind vielmehr auch als Aufwendungen und Erträge periodengerecht zu verrechnen und im Periodenerfolg auszuweisen. Wird diese pagatorische Gedankenwelt verlassen und statt dessen eine kalkulatorische gewählt, wird aus der Innovationsergebnisrechnung eine Rechnung mit Kosten- und Erlöskomponenten, wodurch es möglich wird, besondere Bewertungen bereits in die Rechnung einzubringen. Angesichts dieser theoretischen Erwägungen stützt sich eine Evaluierung dann auf die sachgerechten Messwerte, wenn sie die Innovation als Investition behandelt, d. h. ihre • Auszahlungen und Einzahlungen sowie als Saldo einen Einzah lungsüberschuss oder -fehlbetrag ermittelt bzw. in einer periodisierten Rechnung mit • Aufwendungen und Erträgen rechnet sowie als Saldo Gewinn oder Verlust ausweist bzw. in einer güterlichen Basisrechnung mit gesondert angesetzten Faktoreinsatz- • preisen mit einer Kosten- und Erlösrechnung arbeitet und als Saldo positive oder negative Projektergebnisse bestimmt. Jede dieser Rechnungen ist dann eine unternehmerische, wenn sie sich auf eine Saldogröße richtet. Sie hat prinzipiell Inputgrößen und Outputgrößen zusam menzufassen. Die Rechnung ist nicht sachgerecht, wenn sie sich auf eine der beiden Seiten beschränkt, auch wenn die mikroökonomische Sicht der Dinge den Blick einseitig auf die Kostenseite lenkt. Die Evaluation kann sich nicht allein auf die Kostenseite der Innovation beschränken, sie muss auch die Markt- und Erlösseite einbeziehen. Damit können wir uns den empirischen Befunden zuwenden: Verwendet die Evaluierung die sachgerechten Messwerte? • Welche Evaluierungsintensität fördert die Effektivität und die Effizienz des Innova- • tionsprozesses? Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 353 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen354 11.4 Empirische Befunde zur Evaluierung 11.4.1 Evaluierungsintensität und -kriterien „Das gehet nicht an, die Herren denken zu fleißig an meine Ausgabe, der Einnahme reflectieren sie nicht.“ Randbemerkung Friedrichs des Großen Borchardt (1937), S. 63 Evaluierungen von Innovationen verlangen systematische Erfassung der Informationen, die für den Erfolg der Innovation von Belang sind. Wir fragen zu nächst nach der Erfassung von monetären Größen der Innovation im Rechnungswesen der Unternehmung. (1) In einer Befragung von 101 Bewerbern um den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft 1992 konnten wir folgende Feststellungen zur Behandlung von Innovationen im Rechnungswesen treffen1: Zum Projektbezug • Nur in drei Viertel der Fälle erschien es möglich, das Projekt von anderen Aktivitäten zu isolieren. Dem entspricht, dass in 29 % der Fälle keine Innovationsrechnung in irgendeiner Form erstellt wurde. Zum Investitionscharakter • Die Einzahlungen und Auszahlungen werden in den Fällen, in denen das Projekt isolierbar ist, in aller Regel erst dann erfasst, wenn die Ideenphase abgeschlossen ist und das Projekt in eine Forschungsphase eintritt. Nur 37 % der Unternehmen, denen eine Projektisolierung möglich war, versuchen, die Ausgaben schon in der Ideenphase zu erfassen. Zur • Aktivierung Nur in 38 % der Fälle konnten wir ein tendenziell ausgeprägtes Investitionsbewusstsein feststellen. Diese Unternehmen würden es begrüßen, wenn die Innovation auch in der Bilanz aktiviert werden könnte, denn sie sei ja „eigentlich eine echte Investition“. Ihr Ausweis „vermeide den Eindruck von Verlusten“. Zu den Evaluierungskriterien • Nur 30 % der befragten Unternehmen gaben an, die Innovation in einer Deckungsbeitragsrechnung zu erfassen, in der sowohl Erlös- als auch Ko sten komponenten berücksichtigt werden. Weitere 46 % der Nennungen entfielen auf die Aussage, dass die Innovation in einer arteigenen Kostenträgerrechnung erfasst wird. Überwiegend wird die Kostenseite der Innovation bewusst gemacht, die Erlösseite indessen nicht. Das zusammenfassende Urteil lautet: Das Budgetdenken dominiert. Die Erfassung und Verrechnung von Einnahmen bzw. Erlösen (oder Erträgen) ist gegenüber den Ausgaben bzw. Kosten (oder Aufwendungen) deutlich unterentwickelt. Wir vermuten überdies – Befunde dazu liegen indessen nicht vor –, dass interne Investitionsrechnungen und interne Aktivierungen von Innovationsausgaben mit anschlie- 1 Hauschildt (1994b), S. 180 ff., Hauschildt (1994a), S. 1018. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 354

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Zusammenfassung

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Aus dem Inhalt:

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* Die Funktionen des Innovationsmanagements

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* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

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