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11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 349 - 359

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_349

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen338 Ist das Rechnungswesen des laufenden Betriebes in der Lage, Aussagen zum ökono- • mischen Erfolg von Innovationen zu liefern? Die folgende Darstellung soll Antworten auf diese Fragen liefern. 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem „It is just as inappropriate to measure managerial performance regarding ongoing innovation projects by short-term profitability as by long-term commercial success of an innovation. The first performance criterion is too restrictive, and the second is too permissive.“ Mensch (1982), S. 11 Die Evaluierung ist die kritische Bewertung des Ergebnisses eines Arbeitsprozesses, in unserem Falle: des Innovationsprozesses. Sie setzt voraus, dass dieser Prozess formell zum Abschluss gekommen ist. Das gilt auch für Teilprozesse. Evaluierung ist eine förmliche, herausgehobene Kontrollaktivität. Das un terscheidet sie vom Monitoring, das als Instrument der Feinsteuerung laufend erfolgt, den Prozessfortschritt im Auge hat und damit ständig Impulse abgeben soll, den Prozess in Richtung der angestrebten Ziele zu beeinflussen. Evaluierung ist eine Spezialaufgabe des Controlling, dessen Hauptaufgabe die laufende Planungs- und Kontrolltätigkeit ist. Evaluierung ist stets Fremdcontrolling, nicht Selbstcontrolling1. Einer Evaluierung ist der Auftrag, der Auftraggeber und dessen Interessenlage vorangestellt. Sie beschreibt sodann das Mess-Instrumentarium, wendet es auf das vorliegende Ergebnis an und kommt durch Vergleich mit dem Referenzzustand zum abschließenden Ergebnis. Wenn der gesamte Innovationsprozess nach seinem Abschluss zum Gegenstand der Evaluierung gemacht wird, spricht man von einem „ Post-Project- Review“ (PPR)2. Die Evaluierung stellt das Ergebnis förmlich fest, vergleicht dieses mit einem Referenzzustand und fällt ein Urteil über die erbrachte Leistung. Die folgenden Betrachtungen konzentrieren sich auf den Inhalt der Evaluierung, auf die Interessenlagen und auf die Dimensionen. Es geht uns dabei insbeson dere um die Lösung der Mess- und Bewertungsprobleme und weniger um den Steuerungsauftrag der Evaluierung. 11.2.1 Interessenlagen zur Evaluierung des Innovationserfolgs (1) Innovationen fordern als Investitionen einen hohen Kapitaleinsatz. Zwar sind die Erfolgsaussichten der Innovation offenkundig weniger gut bestimmbar als die anderer Investitionen. Zwar ist selbst der Investitionsbetrag höchst unsicher, aber es gilt als Axiom der betriebswirtschaftlichen Theorie: Innovationen sind nicht als Glücksspiel, sondern als Investition mit hoher Unsicherheit zu behandeln. Dieses Axiom verdient seinen Namen indessen nicht: In vielen Fällen ist es gerade keine Investitionsabsicht, die die Freigabe finanzieller Mittel für Innovationen leitet, 1 Littkemann (2005a), S. 42 ff. 2 Zur PPR-Literatur siehe Koners/Goffin (2005), S. 336 f., Koners/Goffin (2007), S. 243 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 338 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem 339 sondern es sind Motive, die zusammenfassend als „Konsum-Moti ve“ zu bezeichnen sind. Ihr gemeinsames Kennzeichen ist, dass ein finanzieller Überschuss über das eingesetzte Kapital hinaus nicht erwartet, ja dass selbst dieser Kapitaleinsatz als verloren angesehen wird. Wir betrachten dabei bewusst nicht den Staat in seiner Rolle als Innovationsförderer oder den Philanthropen in seiner Rolle als Mäzen. Wir betrachten ganz bewusst das Unternehmen, das es sich leisten kann, eine innovative Idee zu verfolgen, ohne dass es eine konkrete Absicht auf Erzielung eines späteren Erfolges hegt: Ein solches Unternehmen sieht in dem Innovationsprojekt eine Form der „Gewinnverwendung“, deren Zweck nicht weiter in Frage gestellt wird. Dies ist der eine Grenzfall: Die Investitionsabsicht wird aufgegeben, die Innovation kann solange verfolgt werden, wie die freigegebenen Mittel reichen. Eine Erfolgsmessung und eine Erfolgsbeurteilung sind in diesem Falle entbehrlich. Stellt sich später ein Erfolg ein, wird man ihn sicherlich begrüssen – aber er steht als Ergebnis damit am Ende, nicht als Ziel am Anfang des Innovationsprojektes. (2) Im entgegengesetzten Grenzfall wird die Frage nach dem finanziellen Erfolg an den Anfang, vor Eintritt in das Projekt, gestellt. Dieses ist die Position des idealtypischen Investors: Wird die Innovation einen definierten Minimalerfolg nach einer fixierten Frist bringen? Der Investor verlangt permanente Quantifizierung des Auszahlungsund Einzahlungsstromes im Zeitablauf und bewertet die Einzahlungsüberschüsse anhand einer vorgegebenen Richtgröße. Dieses ist auch die Anschauung der betriebswirtschaftlichen Theorie: Wenn und soweit Innovationen im Rahmen von Unternehmen durchgeführt werden, liefert der Kapitalwert der Einzahlungsüberschüsse letztlich die Antwort auf die Frage, ob eine Innovation erfolgreich ist. (3) Innovatoren oder Fachpromotoren mögen den Erfolg an ganz anderen, vor al lem an technischen Indikatoren messen. Sie denken in Kategorien wie Größe, Geschwindigkeit, Volumen, Temperaturen – immer gepaart mit dem Ehr geiz, der Erste sein zu wollen. Solange der finanzielle Erfolg noch aussteht, müssen sie aber fragen oder sich fragen lassen, ob sie wenigstens auf dem rich tigen Wege sind. Gefragt wird damit ebenfalls nach nicht-finanziellen Zwischen ergebnissen, die notwendige, wenn auch nicht unbedingt hinreichende Bedin gun gen für einen finanziellen Erfolg sein mögen. (4) Controller stehen als Evaluatoren zwischen Investoren und Innovatoren. Sie sind Planer, kritische Prüfer und zugleich Anwälte beider Seiten: In ihrer Eigenschaft als • Planer erarbeiten sie mit dem Innovationsmanagement die finanziellen Anforderungen und ermitteln die Leistungs- sowie die Zeitziele. Hierbei vertreten sie den Innovator gegenüber dem Investor. Als • Prüfer überwachen sie den sachgerechten Einsatz der finanziellen Ressourcen und kontrollieren die Einhaltung der Leistungs- und Zeitziele. Hierbei vertreten sie den Investor gegenüber dem Innovator. Die Fragen der Controller nach dem Innovationserfolg sind damit zwar differenzierter als die der Investoren, sie müssen notwendigerweise auch technisch orientiert sein, sie lösen sich aber nicht von der ökonomischen Grundperspektive. Die ökonomische Perspektive bewahrt den Controller davor, in die technologischen Verstrickungen der Innovatoren zu geraten. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 339 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen340 11.2.2 Dimensionen der Evaluierung Die folgende Darstellung basiert auf einer Meta-Analyse empirischer Untersuchungen, in denen der Innovationserfolg als abhängige Variable berücksichtigt wurde1. Wir verwenden diese Messungen als Ausgangspunkt für ein realitätsnahes Kon zept der Messung des Innovationserfolges. Dieser Stand der Forschung gibt wertvolle Impulse zur Beschreibung von Möglichkeiten der Messung. Das bedeutet indessen nicht, dass es der Wissenschaft bereits gelungen ist, zu einer einheitlichen Messkonvention vorzudringen. 11.2.2.1 Der Evaluierungsbereich Auf welches Objekt, auf welchen Bereich bezieht sich der Innovationserfolg? Zu unterscheiden ist eine Mikro- von einer Makroebene2. (1) Auf der Mikroebene ist die kleinste Einheit das Innovationsprojekt zu verstehen als Summe aller Prozess-Schritte. Dieses ist auch der Fokus dieser Schrift. (2) Auf der Makroebene werden mehrere Projekte zusammengefasst: Die für den Betriebswirt interessanteste Zusammenfassung erfolgt auf der Unternehmens ebene, z. B. ist die „Produktinnovationsrate“3 ein typisches Maß für die Innovativität eines gesamten Unternehmens. Wird die Innovationsaktivität einer Unternehmung in einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung spezi alisiert, dann ist dieses Segment oft der Bereich der Erfolgsbestimmung. Kapitalmarktorientierte Evaluierungen von Innovationen beziehen sich in erster Linie auf ganze Unternehmen4. Industrieökonomische und volkswirtschaftliche Mes sungen von Innovationserfolgen beziehen sich auf Branchen, Nationen oder Wirtschaftsblöcke5. (3) Zwischen Mikro- und Makroebene lässt sich möglicherweise die Produkt-„Familie“ ansiedeln, bei der die Erfolgsmessung sich auf die Synergien mehrerer technisch verwandter Produktinnovationen bezieht. Ähnliche Konzepte er strecken sich auf die Messung des Erfolgs von Projektserien. Abbildung 11.2 zeigt die möglichen Messbereiche im Überblick. 11.2.2.2 Die Evaluierungskriterien Anhand welcher Eigenschaften des Innovationsobjektes wird der Erfolg ge messen? Abbildung 11.3 zeigt die Dimensionen im Überblick. Einhellig werden in der Literatur technische Dimensionen von Markt- oder von ökonomischen Dimensionen getrennt. Hinzu kommen gelegentlich sonstige individuelle oder soziale Dimensionen. (1) Die technischen Effekte sind in höchst spezifischen Messwerten zu erfassen, die für jedes Innovationsprojekt eigens zu bestimmen sind. Einen gewissen Eindruck von derartigen Dimensionen liefert die Studie von Gemünden6. Es fällt auf, dass die Literatur ansonsten nicht auf die technischen Details der untersuchten Innovationen eingeht. Das liegt wohl nicht zuletzt daran, dass diese Untersuchungen höchst unterschiedliche 1 Hauschildt (1991b), S. 451 ff. 2 Johne/Snelson (1988), S. 116. 3 Brockhoff (1981), S. 433 ff. 4 Pauwels et al. (2004), S. 149 ff. 5 Glismann/Horn (1988), S. 1169 ff. 6 Gemünden (1981), S. 208 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 340 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem 341 Innovationen jeweils in einer einzigen Studie zu erfassen suchten. Ein weiterer Grund für die geringe Beachtung technischer Details ist sicherlich, dass den wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Forschern das sachlich gebotene technische Wissen fehlt. Neben den direkten technischen Effekten wird gern eine Reihe indirekter Effekte angeführt: Selbst wenn eine Innovation technisch nicht erfolgreich war, wird auf Lernerfolge, auf Gewinnung von Erfahrung, auf das Zusammenführen und Zusammenhalten eines Forschungsteams, auf Transfer- und Spin-off-Effek te, auf Werbeerfolge, auf Sicherungs- und Abwehreffekte sowie auf die Erkenntnis von Schwachstellen verwiesen. Gerade bei Innovationen mit einem hohen Innovationsgrad sind diese indirekten Effekte oft bedeutsamer als die direkten Effekte1. Werden die direkten und indirekten Effekte zusammenfassend beurteilt, so bestimmt man einen „technischen Nutzen“. Dieser technische Nutzen berücksichtigt trade-offs zwischen positiven und negativen Einzeleffekten. (2) Auch die ökonomischen Effekte lassen sich in direkte und indirekte zerlegen. Die Messung des direkten ökonomischen Erfolgs konzentriert sich zunächst auf Gewinn oder Deckungsbeiträge. Die Messprobleme sind dabei erheblich. Das gilt mit Sicherheit für die Kosten der lehrreichen, als solche aber nicht verwertbaren Entwicklungen, für die sog. „erkenntnisbringenden Fehlinvestitionen“2. Im Übrigen ist gesondert festzulegen, über welchen Zeitraum sich die Erfolgsermittlung zu erstrecken hat, ob sie die Erst-Nutzung, die Dauernutzung, die Nachnutzung und auch die Entsorgung einbeziehen soll. Vielfach ist eine Deckungsbeitragsrechnung nicht vorhanden. In dieser Situation werden dann Messwerte des Absatzes als Orientierungshilfen für den ökonomischen Erfolg genommen, z. B. Umsatz oder Umsatzänderungen, mengenmäßiger Absatz oder seine Änderungen oder Marktanteilsänderungen oder ersatzweise auch qualitative Einschätzungen der Zufriedenheit oder der Akzeptanz durch die Kunden. Es handelt sich um Messwerte, die wenigstens zeigen, ob die Innovation vom Markt positiv auf- 1 Keil et al. (2009), S. 615 ff. 2 Maidique/Zirger (1985), S. 305. Evaluierungsbereiche des Innovationserfolges Mikro-Ebene („Projekt“-Ebene) Semi-Mikro-Ebene („Familien“-Ebene) Makro-Ebene (Zusammenfassung vieler Projekte) Unternehmens-Ebene („Programm“-Ebene) Branche (Industriezweig) Nation oder Wirtschaftsblöcke Abbildung 11.2: Evaluierungsbereiche des Innovationserfolges Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 341 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen342 genommen worden ist. Wenn ein neues Produkt in diesem Sinne „sehr“ erfolgreich ist, dann wird in der Regel die Kostenseite für unerheblich gehalten. Zumindest lässt sich beobachten, dass bei sprunghaftem Umsatzwachstum aufgrund von Innovationen regelmäßig die kostenrechnerische Bewältigung nachhinkt. Nach den Befun- Eigenschaften des Innovationserfolges Technische Effekte (techn. Dimensionen) direkte indirekte Effekte Effekte zu bestimmen -- Lernerfolge in spezifischen -- Erfahrung, Messwerten Know-how -- Transfereffekte, Spin-offs -- Werbeeffekte -- Sicherungseffekte -- Abwehreffekte -- Schwachstellenerkenntnis Sonstige Effekte systembezogene individuelle Effekte Effekte -- Umwelteffekte -- wissenschaftl. -- soziale Effekte Anerkennung, -- Autonomie- -- Selbst- Effekte verwirklichung „technischer Nutzen“ „sonstiger Nutzen“ Ökonomische Effekte (monetäre Dimensionen) direkte indirekte Effekte Effekte -- Umsatz -- Umsatzverringer- -- Subventionen ung der Konkurrenz -- Gewinn/ -- Kostenerhöhung Deckungs- der Konkurrenz beiträge -- „Umwegrentabilität“ -- Kosten „ökonomischer Nutzen“ „Gesamt-Nutzen“ Abbildung 11.3: Kriterien zur Evaluierung des Innovationserfolges Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 342 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem 343 den von Griffin/Page konzentrieren sich die Praktiker auf absatzwirtschaftliche und finanzielle Kriterien1. Bei Prozessinnovationen kann naturgemäß der ökonomische Erfolg nicht anhand einer Umsatzveränderung bestimmt werden. Der Erfolg besteht in einem Rationalisierungsgewinn. Auch diese Kostensenkung ist oftmals nicht eindeutig zu ermitteln. Die oben erwähnten Probleme der zeitlichen und sachlichen Zurechnung bestehen auch hier. Wichtiger ist vielfach die Betrachtung von mittelbaren Kostenveränderungen, etwa aufgrund von Verbesserung der Produktionsqualität, Verminderung von Ausschuss, Verkürzung von Durchlaufzeiten, geringerer Umweltbelastung, höherer Produktionssicherheit oder höherer Pro duktionsflexibilität. Innovationen sind schließlich in der Lage, nicht nur über Umsätze oder Kostensenkungen finanzielle Mittel in die Kassen der Unternehmung zu bringen. Ein erfolgreiches Image der „Innovativeness“ der gesamten Unternehmung oder der offenkundige technische Erfolg bei einzelnen Produkt- oder Prozessinnovationen kann z. B. die Erlangung von Subventionen für Folgeprojekte ermöglichen. Der indirekte ökonomische Erfolg der Innovation liegt in ihrer Wirkung auf die Konkurrenz. Dies ist der Grund, Patente und andere gewerbliche Schutzrechte bei der Erfolgsmessung auch unter ökonomischen Kriterien zu berücksichtigen. Sie bewirken Umsatzeinbußen oder Kostenerhöhungen (durch Lizenzvergabe) bei der Konkurrenz. Auch die ökonomischen Effekte sind somit vieldimensional. Ähnlich wie bei den technischen Effekten lassen sich gegenläufige, aber nicht saldierbare Effekte nur über die Bildung einer integrierenden Messgröße „ ökonomischer Nutzen“ ausdrücken. (3) Die sonstigen Effekte liegen auf individueller oder sozialer Ebene. Für den Innovator mag wissenschaftliche Anerkennung in Publikationen, Zitationen, Preisen und anderen Auszeichnungen den eigentlichen Innovationserfolg aus machen, wenn er nicht gar in der Innovation nach Selbstverwirklichung strebt, die einer sozialen Anerkennung nicht bedarf. Für die Unternehmung kann eine Innovation zur Erfüllung von Humanzielen beitragen. Unstrittig wird es heute als Innovationserfolg angesehen, wenn ein neues Produkt oder Verfahren die Umweltbelastung mindert. Wenn über alle diese direkten und indirekten technischen, ökonomischen und sonstigen Effekte ein Urteil abgegeben werden soll, bestimmt man den Gesamt-Nutzen als „overall success“. 11.2.2.3 Die Evaluierungsmaße Hinsichtlich der Messung des Innovationserfolges verwenden die wissenschaftlichen Untersuchungen drei unterschiedliche Konzepte2: Der • qualitative Ansatz geht auf integrierende Urteile der befragten Praktiker zurück. In einzelnen Studien wird dieses Urteil durch Kontrollfragen, Kontrollpersonen, Kontrollprozeduren oder gesondert durch externe Experten validiert. Die Qualität derartiger Urteile dürfte im Wesentlichen davon abhängen, ob die Innovationsprojekte präzise und eng abgegrenzt oder ob ihre Kontur und Struktur un- 1 Griffin/Page (1993), S. 297 f. 2 Pappas/Remer (1985), S. 15. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 343 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen344 scharf sind. Eine umfassende Sammlung derartiger Beurteilungsfragen findet sich bei Thamhain1. Quantitative Techniken • greifen auf präzise bestimmbare Kennzahlen und nachvollziehbare Berechnungsalgorithmen zurück. Sie verlangen keine zusätzliche Kontrollerhebung. Ihre Qualität ist indessen von der Manipulierbarkeit der einbezogenen Informationen bestimmt. Wenn sie auf finanzielle Daten zurückgreifen, verlangen sie homogene Datenerfassung, zeit liche und sachliche Zuordnung von Erträgen und Aufwendungen zu den Projekten sowie Konsens der Beteiligten darüber. Zweifel an dieser Informationsbasis werden nicht geäußert. Die empirischen Forscher vertrauen den Auskünften der Befragten, den Geschäftsberichten, den Datenbanken. Die Tatsache, dass diese Daten in Kardinalskalen vorliegen, besagt indessen nicht, dass es sich um harte Fakten handelt. Semi-quantitative Techniken • sind nach unserem Eindruck auf dem Vor marsch. Pappas/Remer charakterisieren sie folgendermaßen: „… basically judgements that are converted to numbers …“2. Ausgangspunkt ist eine Vielzahl von Beobachtungsoder Befragungs-Items, die mittels Faktoren- oder Clusteranalysen auf einer Skala verdichtet werden. Diese Messtechnik verbindet die Vielfalt einer Befragung mit der Konzentration auf wenige inhaltliche Aussagen und kommt damit auch den Wünschen der Praxis nach Übersichtlichkeit bei Respektierung der Mannigfaltigkeit entgegen. Eine förmliche Evaluierung kann sich nicht auf quantitative Messtechniken beschränken. Sie muss prinzipiell bereit sein, einen Methoden-Mix aus qualitativen, quantitativen und semi-quantitativen Messtechniken einzusetzen. 11.2.2.4 Der Evaluierungszeitpunkt Wann sollte der Innovationserfolg gemessen und bewertet werden? Ob eine Innovation erfolgreich ist oder nicht, hängt davon ab, zu welchem Zeitpunkt man die Messung vornimmt. Unstrittig ist, dass ein Messzeitpunkt „nach“ der Einführung in den Markt oder Betrieb gewählt werden muss, wenn es darum geht, den ökonomischen Effekt der Innovation zu bestimmen. Aber viel mehr als diesen reichlich unbestimmten Zeitschnitt findet man in der Literatur kaum. In den meisten Fällen wird überhaupt keine Zeitangabe gemacht, gelegentlich wird eine pauschale Frist (z. B. zwei Jahre nach Markteinführung) angegeben. Möglicherweise entspricht das auch der Sicht der Praxis, die üblicherweise nach zwei bis drei Jahren prüft, ob ein neues Produkt fortgeführt oder aufgegeben werden soll. Die Forschung hat zwar detaillierte Phasenkonzepte der Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren vorgelegt – nur werden diese bei der Er folgsmessung nicht zur Kenntnis genommen. Schon das einfachste Lebenszyklusmodell ent hält implizit die Warnung, Produkterfolge nicht in einem beliebigen Zeitpunkt nach der Markteinführung zu messen3. Hier liegt u. E. eines der schwersten Defizite der empirischen Innovationsforschung. Solange auf die Frage „Erfolg – wann?“ keine standardisierte Antwort gegeben wird, 1 Thamhain (1996), S. 9.7. 2 Pappas/Remer (1985), S. 15. 3 Suomala (2004), S. 203 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 344 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem 345 sind die Studien kaum vergleichbar. Wir vermuten, dass auch in der Wirtschaftspraxis der oder die Zeitpunkte für die Messung des Innovationserfolgs nicht konsistent festgelegt sind. Abbildung 11.4 zeigt die möglichen Messzeitpunkte im Überblick. 11.2.2.5 Die Referenzgrößen der Evaluierung Das Urteil über den Innovationserfolg verlangt nicht nur Messung, sondern auch Bewertung. Die Bewertung erfolgt im Vergleich des erreichten Zustandes mit einem Referenzzustand. Womit wird der Innovationserfolg verglichen? Abbildung 11.5 zeigt die Referenzzustände im Überblick. (1) In der Planungsphase liefert der Vergleich des erwarteten Innovationserfolges mit dem bestehenden Zustand oder mit alternativen Innovationsmöglichkeiten ein Urteil über die Vorteilhaftigkeit. Es sei unterstellt, dass die Innovation diese Vorteile versprochen hat – andernfalls wäre sie nicht realisiert worden. Spricht man mit Praktikern, so kommt der Fall alternativer Innovationsmöglichkeiten selten vor. In echten Innovationsprozessen scheint sich die Entscheidung in einer sehr frühen Phase auf ein „Ja“ oder „Nein“ zu reduzieren. Die Variante des „Nein“ ist im Startzeitpunkt in höchstem Maße bewusst. Kein Wunder, dass dieser – ex post gesehen – fiktive Zustand gern als Referenz gewählt wird: „Wenn wir die Innovation nicht durchgeführt hätten, dann wäre die Konkurrenz zum Zuge gekommen …, dann wären wir zurückgefallen …, dann hätten wir den Vorsprung verloren …“ etc. Das Horrorgemälde der Nicht- Innovation rechtfertigt jede Innovation. Kein Wunder, dass sie dann definitionsnotwendig erfolgreich ist. Evaluierungszeitpunkte des Innovationserfolges zu einem „sehr frühen“ Zeitpunkt: anlässlich der - Idee - Entdeckung - Erstpublikation zu einem „ frühen“ Zeitpunkt: anlässlich der - Konstruktion - Erfindung zu einem „zentralen“ Zeitpunkt: anlässlich der - Vorstellung eines Prototyps - Patentierung zu einem „späten“ Zeitpunkt: anlässlich der - Einführung der Innovation in den Markt - Produktpräsentation zu einem „sehr späten“ Zeitpunkt: nach definierter Frist (z.B. zwei Jahre nach Launch) anlässlich des - Erreichens des Gipfels im Lebenszyklus - Überschreiten des Gipfels t Abbildung 11.4: Evaluierungszeitpunkte des Innovationserfolges Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 345 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen346 Effizienz inkrementale Innovation radikale Innovation Ei Er Abbildung 11.5: Referenzgrößen der Evaluierung des Innovationserfolges (2) Auch der Zeit- und der Betriebsvergleich erlauben eine Erfolgsaussage, die an das erinnert, was Parteivorsitzende am Abend nach der Wahl im Fernsehen sagen. Es findet sich im Zweifel immer ein Zustand, der noch schlechter ist als der erreichte. Man kann der Innovation somit unter Bezug auf diesen willkürlich wählbaren Referenzzustand einen Erfolg bescheinigen. Das Rechtfertigungsbemühen, vor allem nach harten Anstrengungen im Wettbewerb, und das Streben nach Vermeidung kognitiver Dissonanz lassen es verständlich erscheinen, dass in derartigen Vergleichen vorzugsweise der Erfolg betont und der Misserfolg unterdrückt werden. Man muss vermuten, dass die Einordnung einer Innovation in die Klasse der erfolgreichen Projekte von diesen Verzerrungen nicht frei ist. (3) Der Vergleich des Innovationserfolges mit einem zuvor definierten Ziel ist der einzig rationale Messvorgang. Er setzt voraus, dass diese Ziele tatsächlich existierten, Konsens fanden und nicht im Nachhinein umdefiniert oder uminterpretiert wurden. Die Ergebnisse der Zielforschung in innovativen Situa tionen wecken indessen erhebliche Zweifel, dass diese Unterstellungen rea listisch sind. Innovationen ähneln eben doch oft mehr einem Glücksspiel als einer Investition. Und wer den finanziellen Einsatz im Innovationszeitpunkt bereits abgeschrieben hat, der ersetzt Ziele durch Hoffnungen. Für ihn ist ein bescheidener finanzieller Rückfluss im Zweifel schon ein Erfolg. 11.2.2.6 Die Evaluierungspersonen Wer sollte bestimmen, ob eine Innovation erfolgreich war? Dabei sind Messungen und Bewertungen durch Insider von denen durch Out sider zu unterscheiden. Angesichts der immer wieder akzentuierten, persönlichkeitsbestimm- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 346 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem 347 ten Verzerrungen der Erfolgsbeurteilung gilt es hier aber, noch fei ner zu differenzieren. Abbildung 11.6 gibt einen Überblick über die möglichen Messsubjekte. Insider ist nicht gleich Insider. Persönlich Betroffene, Zuständige werden anders reagieren als Nichtbetroffene, Unzuständige. Techniker werden anders urteilen als Kaufleute. Generalisten haben eine andere Einstellung als Speziali sten. Auch bei den Outsidern gibt es erhebliche Unterschiede. Ein Sachgebietsleiter in einem Patentamt hat andere Sachkenntnis als ein Wissenschaftler. Ein Beam ter eines Aufsichtsamtes urteilt anders als ein freiberuflicher Ingenieur. Ein Anhänger einer bestimmten Technikphilosophie gibt andere Wertungen ab als ein Jünger einer anderen Schule. Wer Gelegenheit hat, die Stellungnahmen unterschiedlicher Experten zur öffentlichen Förderung bestimmter Innovationen zu lesen, gibt schnell die Illusion auf, die externe Begutachtung sei weniger verzerrt als die interne. Nicht Sachverständige SachverständigeOutsider Kaufleute/ Financiers Techniker GeneralistenSpezialisten Nicht BetroffeneBetroffene Insider Individuum Gruppe strukturierten Beurteilungsprozess ohne einen mit einem Abbildung 11.6: Personen zur Evaluierung des Innovationserfolges Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 347 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen348 Bleibt letztlich nur die Möglichkeit, die Erfolgsbeurteilung durch eine Gruppe von Sachverständigen vornehmen zu lassen und dieser Gruppe zugleich eine formale Prozedur der Urteilsbildung vorzuschreiben. 11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung Theoretische Erwägungen und empirische Prüfungen gelten der Frage: Wie trägt die Evaluierung zur Steigerung von Effektivität und Effizienz der Innovationstätigkeit der Unternehmung bei? Erfolgt die Evaluierung lediglich nach Abschluss eines Innovationsprozesses in Form eines Post-Project Review, kann sie am Ergebnis dieses Prozesses nichts mehr ändern. Sie kann indessen einen organisationalen Lernprozess einleiten, in dem systematisch Erkenntnisse und Erfahrungen aus abgelaufenen Prozessen gesammelt werden, um das Management zukünftiger Prozesse zu verbessern1. Eine solche Aufarbeitung gleicht im Grundsatz der empirischen Forschung und verlangt ein dementsprechend sorgsames methodisches Vorgehen. Wenn indessen die Evaluierung auch während des Prozesses erfolgt, können ihre Ergebnisse in den nachfolgenden Prozess-Teilen noch verwertet werden. Zwar wird die Grenze zwischen Monitoring und Evaluierung damit fließend, aber das ist kein Einwand gegen die Evaluierungstätigkeit, die sich nach Einschätzung des Verfassers durch ihr größeres Gewicht und Förmlichkeit immer noch deutlich vom monatlichen oder quartalsmäßigen Monitoring unterscheidet. Wir konzentrieren uns im Folgenden auf diese Variante der Evaluierung und stellen uns konkret vor, dass sie nach Vorlage bedeutsamer Zwischenergebnisse und/oder in größeren Abständen, etwa im Jahresrhythmus, erfolgt. Welche Funktionen erfüllt die Evaluierung und wie wirkt sie dadurch auf den Innovationsprozess? 11.3.1 Funktionen der Evaluierung 11.3.1.1 Rechenschaftslegung Eine förmliche Rechenschaftslegung ist immer dann zu erwarten, wenn externe Partner durch Einbringung ihrer Ressourcen am Innovationsprozess beteiligt sind: Ein originäres Interesse an einer derartigen Rechnungslegung sollte man bei • Eigenkapitalgebern erwarten. Für die Unternehmensbewertung ist die Bestimmung eines „Innovationskapitals“ höchst bedeutsam, auch wenn das von den internen Ressorts des Finanzbereichs nicht so gesehen wird2. Externe Investoren • , wie Banken, Wagniskapitalgesellschaften oder die Öffentliche Hand über Transferzentralen und Investitionsbanken vereinbaren üblicherweise von vornherein eine regelmäßige Berichterstattung über den Mitteleinsatz, den Projektfortschritt und die Projektergebnisse. Dieses Verlangen steht im Einklang mit den Annahmen der Prinzipal-Agenten-The orie. 1 von Zedtwitz (2002), S. 255 ff. 2 Völckner/Pirchegger (2006), S. 228 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 348

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References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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