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10.4 Einzelne Gestaltungsansätze in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 337 - 346

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_337

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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10.4 Einzelne Gestaltungsansätze 325 Die zusammenfassende Schlussfolgerung1 lautet: „Fast product development emerges as more uncertain than pre-dict able, more experiental than planned, and more iterative than linear.“ Die Vorstellung ist nicht unpopulär, dass Kreativität in einer chaotischen Um gebung besser gedeihe als in einer geordneten. Die Forschung hat im letzten Jahrzehnt demgegenüber zunehmend Hinweise dafür gebracht, dass Innovationstätigkeit durchaus in geordneten Bahnen erfolgen kann und das erfolgreich. Aber man sollte genauer hinsehen: Es ist die Mischung von straffer Prozess-Steuerung mit gleichzeitiger Gewährung • von Autonomie, die Erfolg verspricht. Insbesondere eine klare Vorgabe von Zwischenergebnissen und Zwischenterminen • in Meilensteinen richtet das Handeln der Beteiligten klar und robust aus. Hingegen scheint eine strengere Ablaufvorgabe für das Handeln nicht möglich oder nicht erfolgversprechend zu sein. • Formalisierung, Schriftlichkeit, Dokumentation sind nicht innovations hinderlich. Sie geben dem Prozess Struktur, dokumentieren die Urheberschaft, präzisieren die persönliche Verantwortung und ergänzen die Review-Tätigkeit bei der Meilenstein- überwachung. Die formale Kontrolle des Projektfortschritts durch Vorgesetzte ist nützlich. Dem • widerspricht nicht, dass gleichzeitig partizipativ geführt wird. Diese Beobachtungen gelten offenbar unabhängig vom Innovationsgrad des Pro- • jektes. Hier besteht unseres Erachtens noch am ehesten weiterer Forschungsbedarf, denn die vergleichende Messung des Innovationsgrades ist bisher wenig befriedigend. Nur in zwei Untersuchungen werden nicht-lineare Beziehungen geprüft2 – und das ohne Erfolg. Die Realität hat sich offenbar bereits in einer optimalen Zone der Steuerungsintensität eingependelt. Das eine Extrem – Steuerung über „das“ Endergebnis und „den“ Endtermin – ist schlicht unrealistisch. Das andere Extrem – Feinsteuerung des Handelns durch strenge Regelung von Abfolgen und Terminen, wie z. B. in detaillierten, kosten- oder zeitoptimierten Netzplänen, – wurde ebenfalls nicht beobachtet. Hier hat man in der Praxis mög licherweise experimentiert und die Effizienz in der Innovationssituation bezweifelt. Vielleicht hat eine solche Feinsteuerung eine höhere Bedeutung im zeitlichen Nahbereich, also im Zeithorizont weniger Monate, nicht aber für das Gesamtprojekt mit einer Laufzeit von mehreren Jahren. 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze Die Literatur zum Projektmanagement hat eine generelle Eigenschaft: Die Schriften sind sehr umfänglich. Eine frühere Messung des durchschnittlichen Seitenumfangs von einschlägigen Büchern ergab einen Wert von über 500 bei einer Standardabweichung von 270 Seiten. Angesichts dieser beeindruckenden Dokumentation von kon- 1 Ebenda, S. 104. 2 Eisenhardt/Tabrizi (1995), S. 102, Ernst (2001), S. 308. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 325 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen326 zeptionellen Entwürfen, von praktischen Erfahrungen, von erprobten Vorschlägen, aber auch von spekulativen Skizzen wird unser Versuch, die Gestaltungsansätze auf wenigen Seiten zusammenzufassen, als vergebliches Bemühen eingestuft werden müssen. Aber die vorangehenden theoretischen Erwägungen und empirischen Befunde lassen Skepsis aufkommen, ob vieles von dem, was als Projektmanagement-Wissen angeboten wird, auch in innovativen Situationen mit Erfolg verwendet werden kann. Die folgenden Darlegungen sollen einige Leitlinien für die Beurteilung von Gestaltungsvorschlägen liefern und damit die Lektüre der genannten Quellen aus der Perspektive des Innovationsmanagements erleichtern. Dabei macht es einen Unterschied, ob die Steuerung auf kreative Prozesse im Bereich Forschung und Entwicklung oder auf andere Innovationsprozesse ausgerichtet ist. In Unternehmen, die regelmäßig Forschung und Entwicklung betreiben, haben kreative Tätigkeiten trotz aller Neuartigkeit in großen Zügen einen stärker routineartigen Charakter. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sind eigene Betriebe im Betrieb, die zwar nach ganz anderen Regeln geführt werden als andere operative Abteilungen. Unstrittig ist aber, dass die Prozess steuernden Instanzen in den Forschungsund Entwicklungsabteilungen auf ein größeres Repertoire von Planungstechniken zurückgreifen können als Instanzen, die andere Innovationsprozesse steuern1. Die Komplexität und die Ungewissheit von Innovationen außerhalb von Forschung und Entwicklung verlangen sehr viel robustere Instrumente, die bei den allfälligen Störungen nicht stets eine völlig neue Programmierung oder Formulierung verlangen. Feinsinnige Instrumente wären unwirtschaftlich, wenn sie die Aufmerksamkeit der Beteiligten von ihrer Sacharbeit ablenken und auf die Planungs- und Programmierarbeit der Prozessorganisation umlenken würden2. Die theoretischen Erwägungen und die empirischen Befunde haben die Ansatzpunkte für die Steuerung innovativer Prozesse deutlich werden lassen: Bestimmung von Endund Zwischenergebnissen, Fixierung von End- und Zwischenterminen, Festlegung des finanziellen Rahmens, Herstellung von homogenen Informationsständen, horizontale Kommunikation, Schnittstellenmanagement, Kontrolle der Vorgaben – aber eben nicht: Vorgabe von Lösungsmethoden3. Mit diesen Anforderungen vor Augen wollen wir die wichtigsten Methoden des Projektmanagements daraufhin klassifizieren, in welchem Ausmaß sie der Komplexität von Innovationsproblemen entsprechen. 10.4.1 Varianten der Ablaufregelung Ob die Polaris-Rakete im Jahre 1958 eine Innovation war, mag Militärhistoriker interessieren. Für Betriebswirte war es unstrittig eine Innovation, dass zur Ent wicklung dieser Militärtechnik eine neue Planungstechnik verwendet wurde, die 11 000 Auftragnehmer zu koordinieren vermochte und gegenüber den traditionellen Ansätzen noch eine Zeitersparnis von ca. zwei Jahren erbrachte4: „Program Evaluation and 1 Mellerowicz (1958), S. 92 f. 2 Souder (1987), S. 235. 3 Vgl. auch Gerpott/Winzer (1996), S. 131 ff., siehe den ausführlichen Überblick bei Katz et al. (2005), S. 49. 4 Zimmermann (1980), Sp. 1379. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 326 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze 327 Review Technique“ (PERT). Sie und die fast gleichzeitig entstandene „Critical Path Method“ (CPM) lösten eine intensive Beschäftigung mit den Methoden der Netzplantechnik in Praxis und Wissenschaft aus. Die Fülle der Varianten von Netzplänen ist erheblich. Auf den ersten Blick scheinen Netzpläne das ideale Instrument der Steuerung eines komplexen Prozesses zu sein, verlangen sie doch seine geistige Durchdringung nach einem klaren Konzept1. (1) Vorgangsanalyse Das Projekt ist in einzelne Vorgänge und Ereignisse zu zerlegen. Vorgänge sind Aktivitäten (Verrichtungen an Objekten), die jeweils zu einem Ereignis (auch: Ergebnis, Resultat) führen. Die Vorgangsanalyse orientiert sich dabei vorzugsweise an den Objekten, d. h., sie stellt den Prozess als eine Bearbeitung einzelner Objektgruppen, Einzelobjekte oder Teilobjekte dar („work breakdown struc ture“). Die Vorgangsanalyse wird in Vorgangslisten dokumentiert, die die geplanten Aktivitäten der Tatsache nach enthalten. (2) Strukturanalyse Die Vorgänge sind sodann nach ihrer sachlichen und zeitlichen Abhängigkeit zu ordnen. Diese Ordnung folgt stets der Frage, welche Vorgänge notwendige Voraussetzungen für einen bestimmten Vorgang sind. „Notwendig“ heißt in diesem Zusammenhang: Erst wenn das Ergebnis dieser vorangehenden Vorgänge vorliegt, kann mit den nachfolgenden Vorgängen begonnen werden. Die Notwendigkeit wird bei technologischen Innovationen in der Regel durch technische Sachzwänge bestimmt. Nebenergebnis dieser Reihenfolgeplanung ist die Feststellung derjenigen Vorgänge, die parallel bearbeitet werden können, weil ihre Ergebnisse erst in einem späteren Vorgang wieder zusammengeführt werden müssen. Hier liegt der Ansatzpunkt für die vielfältigen Maßnahmen der Parallelisierung von Innovationsaktivitäten, wie sie unter dem Stichwort des „ Simultaneous Engineering“ oder „ Concurrent Development“ vor allem zur Senkung von Entwicklungszeiten vorgeschlagen werden. Die Strukturanalyse führt zu Sequenzen, die lediglich die Vorgänge in ihrer technologisch bedingten Abhängigkeit ordnen. (3) Zeitanalyse Sodann ist der Zeitbedarf für die einzelnen Vorgänge zu schätzen. Diese Zeitangaben sind im CPM-Konzept deterministisch, im PERT-Konzept stochastisch. Stochastische Zeitschätzungen können auf unterschiedlichen Verteilungstypen basieren. (4) Kapazitätsanalyse Bei der Bearbeitung der Vorgänge werden Personen, Material und Betriebsmittel kombiniert. Da diese Produktionsfaktoren nicht unbegrenzt verfügbar und nur teilweise austauschbar sind, werden die Struktur- und die Zeitanalyse durch die ermittelten Kapazitätsrestriktionen modifiziert. 1 Dean/Chaudhuri (1980), S. 215 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 327 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen328 (5) Zielanalyse Es ist festzulegen, auf welches Ziel hin der Netzplan zu optimieren ist. Die klassischen Zielannahmen des CPM-Verfahrens richteten sich auf die Minimierung der Projektdauer. Zeit und Kosten sind aber partiell substituierbar, d. h. bei Akzeptanz höherer Kosten lassen sich Zeitgewinne erzielen. Daher richtet sich der ökonomische Kalkül auf die Bestimmung einer kostenminimalen Projektdauer. Wenn es möglich ist, über den Ansatz von Opportunitätskosten die möglichen Ertragseinbußen bei zeitlichen Verzögerungen zu bestimmen, kann man formal das Zeitziel in das Kostenziel überführen. (6) Optimierung In der Optimierung werden die Analysen zusammengefasst und nach einem zu bestimmenden Algorithmus durchgerechnet. Im Ergebnis liegt die optimale Reihenfolge der Vorgänge vor, d. h. im Einzelnen Angaben über die Kette derjeniger Vorgänge, die • – ausgehend vom Startereignis und en dend beim Abschlussereignis – die insgesamt kürzest mögliche Dauer des Projektes ohne Pufferzeiten als „kritischen Pfad“ bestimmen, diejenigen Vorgänge, die mit möglichst geringen Schlupfzeiten • parallel zum kritischen Pfad vollzogen werden können, die • Start- und Abschlusstermine für die einzelnen Vorgänge, die Nutzung von Engpasskapazitäten nach Zeitpunkten und Fristen, d. h. vor allem • Zuordnung der Vorgänge zu Menschen und Maschinen. Ihren Aufmerksamkeitswert haben Netzpläne nicht wegen der soeben geschilderten Konzeption der Analyse erreicht, sondern wegen ihrer schaubildlichen Darstellung. Netzpläne sind gerichtete Graphen, in denen zumeist die Vorgänge als Kanten (üblicherweise als Pfeile) und die Ereignisse als Knoten (üblicherweise als Kreise oder Kästchen) dargestellt sind. Der kritische Pfad lässt sich in diesem Netzwerk gut veranschaulichen. Aus der unterschiedlichen Länge der Kanten lässt sich auch der relative Zeitbedarf angeben. Bei Projektion auf eine Zeitachse lässt sich überdies die konkrete kalendermäßige Beanspruchung erkennen. Trotz dieser unbestreitbaren Leistungen der Netzplantechnik für Analyse und Veranschaulichung von Projekten ist ihre Nutzung für Innovationsprojekte in der Praxis umstritten1. An dieser Skepsis hat auch eine exzellente Ausrüstung mit EDV-Hardware und -Software nicht viel geändert. Wie ist es zu begründen, dass ein scheinbar ideales Steuerungsinstrument vor derartigen Akzeptanzproblemen steht? (1) Unzureichende Datenqualität Die Qualität des Netzplanes ist von der Qualität der Eingangsdaten abhängig. Wo diese Daten extrem unsicher, ja teilweise unbekannt sind, scheitert die Netzplanung schon in der Vorgangsanalyse. Bei Innovationen ist die Struktur des Entwicklungsprozesses offen2. Wenn man die Objektstruktur nicht kennt, kann man sich allenfalls – und das behelfsweise – an eine Phasengliederung der Verrichtungen halten, wenn man eine Vorgangsanalyse durchführt. Überdies sind die Kapazitäten der einzusetzenden Pro- 1 Schelker (1976), S. 224, Liberatore/Titus (1983), S. 968 ff., Müller (1989), S. 291 f. 2 Picot et al. (1988), S. 119 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 328 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze 329 duktionsfaktoren nicht gut kalkulierbar. Zeitschätzungen sind also auch von dieser Seite her fragwürdig. Permanente Änderungen des Netzplans sind somit zwingend. Abgesehen von dem Änderungsaufwand verursachen derartige Anpassungen eine ständige Korrektur der Zeitziele. Wer sich auf Zeitangaben des Netzplanes verlässt und ständige Anpassungen oder Neuplanungen erlebt, wird zur ständigen Neujustierung seiner persönlichen Zeiteinteilung gezwungen. Weiterhin ist es für die Glaubwürdigkeit einer Pla nung geradezu katastrophal, wenn sie dauernd umgestoßen wird. Schließlich sind sophistische Kostenkalküle höchst fragwürdig, wenn sie die Kosten der Plankorrekturen nicht enthalten. (2) Unrealistisches Phasendenken Wird ein Netzplan konsequent entwickelt, liegt die kreative Phase vor der Vorgangsanalyse. Danach ist ein ungeplantes Ausbrechen aus dem Ablauf nicht erlaubt, schon gar nicht, wenn man auf dem kritischen Pfad marschiert. Damit wäre die Netzplantechnik von vornherein auf einen ausführenden Teil des Innovationsprozesses beschränkt. Nun haben aber die Erwägungen zur Problemdefinition, zur Zielbildung und zur Alternativenfindung gezeigt, dass eine der artige Trennung von kreativ-offenen und realisierend-geschlossenen Aktivitäten gerade in innovativen Situationen unrealistisch ist. Die große Stunde der Netzpläne schlägt erst, wenn weitere Planänderungen ausgeschlossen sind, und das ist bei Innovationen praktisch nie der Fall. (3) Einschnürung der Handlungsautonomie Eine vorgangsbezogene Netzplanung hat eine relativ hohe Steuerungsintensität, da sie Tätigkeiten, Objekte, Zuordnung zu Menschen und Maschinen, Zeitpunkte und Fristen sowie schließlich Zwischen- und Endergebnisse festlegt. Vermutlich ist mit einer Netzplanung die optimale Intensität der Prozess-Steuerung in innovativen Prozessen überschritten. Organisation wird unter dieser Beleuchtung von den Beteiligten nicht als sinnvolle Ordnung, sondern zunehmend als belästigende Bürokratie empfunden. Im Ergebnis kann es nicht verwundern, dass Netzpläne vor allem zur Abwicklung von großen Bauvorhaben, zur Durchführung von Instandhaltung und Anla genwartung, zur Steuerung von Mammut-Konferenzen und anderen Großveranstaltungen sowie nicht zuletzt zur Abwicklung umfassender Prüfungsvorgänge1 herangezogen werden, aber eben nicht zur Steuerung innovativer Prozesse. Bedeutet das nun, dass man auf alle Ideen der Netzplantechnik in Innovationen verzichten muss? Die Antwort lautet: Nein, die Versuche gehen in zwei Richtungen: • Flexibilisierung der Netzplanung durch Einbau von Entscheidungsknoten, Verwendung einer " • robusten“ Netzplanungstechnik (Meilenstein-Tech nik) für das Gesamtprojekt und Beschränkung der feinsinnigen Verfahren auf kurzfristig durchführbare, gut überschaubare und in unmittelbarer Zukunft liegende Teilprojekte. 1 Drexl (1990), S. 79 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 329 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen330 (1) Flexibilisierung der Netzplanung Die Fortführung eines Innovationsprojektes ist nicht nur davon abhängig, dass ein Vorgang der Tatsache nach abgeschlossen wurde. Entscheidend ist vielmehr, mit welchem Ergebnis der Vorgang endet. Je nach Ergebnis sind unter schiedliche Weiterführungen möglich, analysierbar und damit planbar. Wer bei Erreichen eines derartigen kritischen Ereignisses erst einen eigenen Entscheidungsprozess absolvieren muss, verliert Zeit gegenüber demjenigen, der bereits einen Ausweg durchdacht hat. Dieses ist der Leitgedanke der GERT-Netz plantechnik („Graphical Evaluation and Review Technique“)1. Der Unterschied zu den klassischen Netzwerkkonzepten besteht darin, dass der GERT- Netzplan alternative Prozessverläufe vorsieht, von denen je nach Ein treten eines bestimmten Zustandes des kritischen Ereignisses ein bestimmter Verlauf gewählt und die alternativen Verläufe verworfen werden. Man kann überdies die Wahrscheinlichkeit des Auftretens dieser Ereigniszustände ex ante schätzen und damit den wahrscheinlichen Gesamtverlauf des Prozesses bestimmen. Auf diese Weise verbindet man den Gedanken des Netzplanes mit dem der Zustandsbäume in Entscheidungen. Eine weitere Konsequenz dieser Wahrscheinlichkeitsbestimmung könnte es sein, die weniger wahrscheinlichen Wege auch weniger detailliert zu planen als die wahrscheinlicheren. Auch das GERT-Verfahren wird für den praktischen Einsatz skeptisch beurteilt, nicht zuletzt wegen des hohen Planungs- und Adjustierungsaufwandes2. Wie immer werden bei derartigen Urteilen die Zeitersparnisse nicht in Geld bewertet. (2) Meilenstein-Technik Als robustes Instrument der Ablauforganisation wird die „Meilenstein“-Technik bei der Planung von Innovations-, Forschungs- und Entwicklungsprozessen ganz offenkundig hochgeschätzt und gern verwendet3. In Abbildung 10.2 findet sich ein Ausschnitt aus dem Zeitplan für die Entwicklung des „Schiffes der Zukunft“, in dem die Meilensteinplanung durch Balkendiagramme veranschaulicht wird. Ein Meilenstein ist ein herausgehobenes Ereignis, das einen bestimmten Abschnitt des Gesamtprozesses abschließt. Oftmals sind derartige Meilen steine zugleich Zwischenstationen im Gesamtprozess, bei denen über Abbruch oder Fortführung entschieden wird. Das Meilenstein-Verfahren besticht durch seine eindeutige Objekt-, bzw. Ergebnisorientierung in Verbindung mit der Terminfixierung. Es konzentriert sich auf Leistungsziel und Zeitziel. Es wird ein Zeitrahmen für die Erreichung dieses Ergebnisses festgelegt, vorgegeben und kontrolliert. Es bleibt der zuständigen Person oder Institution überlassen, wie dieses Ergebnis erreicht wird. Wichtig ist lediglich, dass dabei das Zeitlimit eingehalten wird. Der Vorteil des Meilenstein-Konzeptes liegt in seiner Übersichtlichkeit. Jeder Beteiligte kann mit einem Blick seine Rolle im Gesamtprojekt erkennen, auch wenn ihm 1 Dean/Chaudhuri (1980), S. 227 ff. 2 Müller (1989), S. 283. 3 Pfeiffer (1987), S. 228. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 330 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze 331 nicht bewusst gemacht werden kann, ob er auf dem kritischen Pfad ist. Es ist daher zweckmäßig, die einzelnen Teilprojekte zusätzlich als Kompetenzbereiche bestimmter Personen zu definieren. Auf diese Weise wird das Leistungs- und Zeitziel zu einem persönlich zu verantwortenden Stellenziel: Die für die Planung notwendigen Commitments sollen von dem gleichen Stelleninhaber gegeben werden, der auch die allfälligen Abweichungen gegenüber seinem Auftraggeber zu vertreten hat. Diese persönliche Verantwortung erhöht die Motivation: Der Stelleninhaber wird alles in seinen Kräften stehende tun, um die versprochenen Leistungen auch pünktlich zu liefern. Der Nachteil dieses Konzeptes gegenüber den zuvor behandelten Netzplänen ist offenkundig: Man sieht nicht, wie die einzelnen Aufgabenbündel miteinander verknüpft sind, ja die Darstellung erweckt sogar den Anschein, als seien sie voneinander unabhängig. Allenfalls implizit kann aus dem Vergleich vom Starttermin einer Aktivität mit dem Schlusstermin einer anderen geschlossen werden, dass die eine von der anderen abhängt. Hilfsweise werden die einzelnen Aktivitäten gern mit gestrichelten Linien verbunden, die die technisch bedingte Reihenfolge sichtbar machen sollen. Wie angedeutet, schließt die generelle Verwendung der Meilenstein-Planungs technik den Einsatz anderer Formen der Netzplantechnik nicht aus. Nach dem Gedanken einer „rollenden“ Ablauforganisation würden in fernerer Zukunft liegende Projektteile danach eher durch Meilenstein-Charts, unmittelbar bevorstehende Projektteile eher durch CPM- oder PERT-Netzwerke gesteuert. Es kommt weniger darauf an, bei jeder Gelegenheit die Netzplantechnik in höchst perfekter Form anwenden zu wollen. Unbedingt nötig ist aber, dass die Prozess steuernde Instanz über die Fähigkeit zum Denken in Netzplänen verfügt und sie auch den übrigen Prozessbeteiligten vermittelt. 10.4.2 Varianten der Dokumentation Als Informationsprozesse verlangen Innovationen nach Dokumentation. Die Dokumentation in schriftlicher Form hat folgende Aufgaben: (1) Herkunftskennzeichnung Die Dokumentation verbindet die Sache mit der Person. Sie macht kenntlich, wer zu welchem Zeitpunkt welche Arbeit durchgeführt und/oder welches Ergeb nis hervorgebracht hat. Sie liefert damit Urheberschaftsnachweise und ist die Basis für materielle und immaterielle Prämien oder Sanktionen. (2) Speicherung Die Dokumentation soll die Arbeitsprozesse nachvollziehbar und kontrollierbar machen. Sie ermöglicht es, früher erreichte Zwischenergebnisse wieder aufzu greifen. Sie legt Irrwege und Umwege offen und erspart einem Nachfolger Wiederholungen. Sie erlaubt Abstraktionen und Vergleiche mit anderen Theorien. (3) Kommunikation Die Hauptaufgabe der Dokumentation und des Berichtswesens liegt in der Verbreitung der Informationen an einen bestimmbaren Kreis von Adressaten. Durch Unterrich- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 331 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen332 tung der anderen, in den Innovationsprozess einbezogenen Stel len wird Transparenz über Arbeit und Ergebnisse hergestellt. Insoweit steht das Berichtswesen vornehmlich im Dienste der Koordination auf das Leistungs- und Zeitziel hin. Das Berichtswesen ist weiterhin die Basis der Kontrolle. Es liefert die Ist-Daten, die von den Projekt-Controllern mit den Soll-Ansätzen verglichen werden. Damit wird auch die Einhaltung des Kostenziels überprüfbar. Es soll nicht verkannt werden, dass durch diese Dokumentation und Berichter stat tung eine lästige Behinderung der freien Kreativität eintreten kann. Der Zwang, das bisher Erforschte verständlich und umfassend darzustellen, ist für manchen kreativen Geist eine unangenehme Pflicht. Dennoch ist der mit der Rechenschaftslegung verbundene Zwang zur Distanzierung von der Tagesgeschäftigkeit notwendig und nützlich. Andererseits ist zu beobachten, dass sich erfolglose Innovatoren umgekehrt in eine exzessive Dokumentation der geleisteten Arbeit flüchten, weil sie eben keine Ergebnisse vorzuweisen haben. Diese unterschiedlichen Motivlagen zur Nicht- bzw. zur Überdokumentation können nur dadurch gesteuert werden, dass eine standardisierte Berichts pflicht eingeführt wird. Abbildung 10.6 enthält einen Morphologischen Kasten zur Standardisierung der Berichte. Die eher am linken Rand angeordneten Varianten weisen einen hohen, die am rechten einen niedrigen Formalisierungsgrad auf. Dieser Grad der Formalisierung wird umso niedriger sein müssen, je höher der Innovationsgrad ist. Man muss die Berichtspflicht im Zusammenhang mit anderen Formen des Informationsaustausches, z. B. mit Kommissionsarbeit sehen. Beide können sich partiell sub- Abbildung 10.6: Morphologischer Kasten zur Dokumentation und zum Berichtswesen netnairaV retemaraP P1 Inhalt V1.1 Arbeitsprozess und Ergebnis V1.2 Nur Arbeitsprozess V1.3 Nur Ergebnis P2 Zeitbezug V2.1 Nur Vergangenheit V2.2 Vergangenheit und Zukunft V2.3 Nur Zukunft P3 Rhythmus V3.1 Monatlich V3.2 Quartalsweise V3.3 Jährlich V3.4 Ohne Rhythmus, nach Ergebnis V3.5 Kombination V33/V34 P4 Zielbezug V4.1 Nur über Leistungsziel V4.2 Über Leistungsziel und Zeitziel V4.3 Über Leistungsziel und Kostenziel V4.4 Über Leistungs-, Kosten- und Zeitziel V4.5 Andere Kombinationen P5 Bindung der Darstellung V5.1 Nur geschlossene Fragen V5.2 Geschlossene Fragen und frei gestaltbarer Text V5.3 Checkliste für freien Text V5.4 Völlig frei gestaltbarer Text P6 Verteiler V6.1 Nur intern V6.2 Intern und extern an begrenzten Adressatenkreis V6.3 Freie Publikation, intern und extern Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 332 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze 333 stituieren. Die rechte Mischung mag unter Kostengesichtspunkten gefunden werden. Für Abschlussberichte gilt das indessen nicht: In der Abschlusspräsentation gehören schriftlicher Bericht, mündlicher Vortrag und fachliche Diskussion zusammen. Es handelt sich um eine Interaktion des fachlich zuständigen Innovators mit seinem Vorgesetzten, der sich beide nicht entziehen können. Das gilt auch für den Fall, dass der Vorgesetzte von der von seinem Untergebenen bearbeiteten Materie nichts versteht. Ggf. muss er fachlich kompetente Drittgutachter hinzu ziehen. Sachgerechter ist in dieser Situation ohnehin nicht die bilaterale Verhandlung, sondern das Kontrollgespräch in einem fachlich kompetenten Arbeitskreis. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 333 Inhaltsübersicht 11.1 Eine Fallstudie: Abbruchentscheidungen bei der Kautschuk-Synthese 336 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 11.2.1 Interessenlagen zur Evaluierung des Innovationserfolgs . . . . . 338 11.2.2 Dimensionen der Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 11.3.1 Funktionen der Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 11.3.2 Intensität der Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 11.3.3 Evaluierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 11.4 Empirische Befunde zur Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 11.4.1 Evaluierungsintensität und -kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 11.4.2 Einbindung des Rechnungswesens in den Innovationsprozess 357 11.4.3 Evaluierung und Innovationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 11.5 Einzelne Gestaltungsvorschläge zur Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 11.5.1 Die Innovationsergebnisrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 11.5.2 Prozessbegleitende Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 335

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Zusammenfassung

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Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

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