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10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 329 - 337

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_329

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung 317 Damit lassen sich die Fragen an das vorliegende empirische Material formulieren: 1. Welche Instrumente der Prozess-Steuerung werden vorzugsweise verwendet? 2. In welcher Kombination werden sie eingesetzt? Gibt es „Stile“ der Prozess-Steuerung? 3. Welche Intensität der Prozess-Steuerung führt zu höherem Erfolg, bei wel cher Intensität und unter welchen Bedingungen schlägt die Wirkung ins Gegenteil um? 4. Welchen Einfluss hat der Innovationsgrad auf den Einsatz der Instrumente und auf den Erfolg ? 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung 10.3.1 Die Ausgangsfrage: Lohnt sich intensive Prozess-Steuerung in Innovationsprozessen? In der Studie von Weise1 wird der Stand der Forschung aufgearbeitet. Weise beschreibt die Untersuchungen zunächst qualitativ und fasst die Befunde sodann in einer Meta- Analyse quantitativ zusammen. Insgesamt wertet er 39 Forschungs arbeiten zur Planung und Steuerung von Innovationsprojekten aus, von denen für die hier betrachtete Prozess-Steuerung 9 Studien von Belang sind2. In den ausgewerteten Untersuchungen wird „formelle Prozess-Steuerung“ zumeist durch die folgenden Regeln und Prozeduren beschrieben: • Meilensteinplanung, Netzplantechnik, Zeitvorgaben und ihre Einhaltung, Projektstrukturplanung, • • Budget- (Kosten-)vorgaben und ihre Einhaltung, Partizipation der Projektmitarbeiter an der Projekt-Steuerung. • Die qualitative Auswertung ergibt kontroverse Befunde. Erst wenn die Befun de einer quantitativen Meta-Analyse unterzogen werden, gibt es deutliche Hinweise, dass formelle Prozess-Steuerung und Erfolg (gemessen durch unterschiedliche Messwerte) positiv korreliert sind. Auf den ersten Blick scheint sich die formelle Prozess-Steuerung auch in Innovationsprozessen zu lohnen. Dieses wenig differenzierte Bild ändert sich deutlich, wenn der moderierende Einfluss des Innovationsgrades beachtet wird. Es geht also nicht mehr um die schlichte Frage, ob und wie sich ein Mehr oder Weniger an Steuerung lohnt, sondern um das wesentlich komplexere Problem, ob eine solche Wirkung nach unterschiedlichen Innovationsgraden zu differenzieren ist. Werfen wir zunächst einen Blick auf frühere, von Weise nicht berücksichtigte Untersuchungen: (1) Sicotte/Langley betrachten den Einfluss des Innovationsgrades in differenzierter Form, indem sie einerseits das Ausmaß der technischen und administrativen Komple- 1 Weise (2005), S. 95 ff. 2 Moenart et al. (1994), Olson et al. (1995), Griffin (1997), Dvir et al. (1998), Lynn et al. (1999), Lynn et al. (2000), Tatikonda/Montoya-Weiss (2001), Shenhar et al. (2002), Bonner et al. (2002). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 317 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen318 xität („Uncertainty“) und andererseits die relative Vertrautheit der Unternehmung mit dem neuen Produkt („Equivocality“) unterscheiden. Vergleichen wir dabei zunächst die Befunde der beiden Extremausprägungen1: In Innovationsprojekten mit hoher Komplexität und geringer Vertrautheit, also in • den Fällen einer „ radikalen“ Innovation, ist die Erfolgswirkung der formalen Prozess-Steuerung vergleichsweise gering. Stattdessen kommt es bei diesem Typ auf einen Projektleiter mit hohem Einfluss potential und auf intensive Kommunikation im Team an. Neue Formen der Informationstechnologie unterstützen diese Beziehungen. Formale Prozess-Steuerung ist bei radikalen Innovationen weniger bedeutsam als der Einfluss des Projektleiters. Hingegen sind die Aktivitäten des • Projektmanagements, wie Meilen stein planung, Work-Breakdown-Structure, Zeitplanung, Kostenplanung, insbeson dere in solchen Innovationsprozessen erfolgswirksam, in denen eine geringe Komplexität des Problems mit einer geringen Vertrautheit mit dem neuen Produkt zusammenfallen. Wenn der Weg in weniger komplexe, aber unbekannte Technologiebereiche oder Märkte führt, ist es nicht falsch, auf die vertrauten Steuerungsinstrumente zurückzugreifen. (2) Die Untersuchung von Tatikonda/Rosenthal zu den einzelnen Instrumenten der Prozess-Steuerung hat zunächst den wichtigen Einfluss der Formalisierung, der Ressourcenflexibilität und der Teamautonomie auf den Projekterfolg belegt2. Der Einsatz von formalen Instrumenten der Prozess-Steuerung ist vor allem in Kombination mit Handlungsautonomie des Projekt teams erfolg versprechend. (3) Die Untersuchung von Lewis et al. geht einen Schritt weiter. Nach ihren Befunden hat sich eine Mischung von klassischen Instrumenten des Monitoring mit partizipativer Führung als erfolgreich erwiesen. Gilt das nun auch in Projekten unterschiedlichen Innovationsgrades? Die • Kontrolle durch Vorgesetzte wirkt in der Situation hoher technischer Unsicherheit positiv auf den Projekterfolg. Das • Monitoring, insbesondere das der Meilensteine, hat eine besonders hohe positive Erfolgswirkung in den Fällen hoher technischer und wirt schaftlicher Unsicherheit. In der gleichen Situation hoher wirtschaftlicher Unsicherheit findet sich indessen zwischen Termineinhaltung und Meilenstein-Monitoring ein negativer Zusammenhang. Liegt hier eine umgekehrte Kausalität vor: Mehr Monitoring wegen der Terminver fehlungen? Formelle Reviews • sind bei technischer Unsicherheit erfolgversprechend. Gleichzeitig ist aber die Beziehung zur Budgeteinhaltung negativ. Ebenfalls umgekehrte Kausalität: Mehr Reviews wegen der Budgetüberziehungen? Lewis et al. ziehen folgenden Schluss3: 1 Sicotte/Langley (2000), S. 23, ähnlich lassen sich die Fallstudienergebnisse von Clift/Vandenbosch (1999), S. 190 f., interpretieren. 2 Tatikonda/Rosenthal (2000), S. 416 f. 3 Lewis et al. (2002), S. 559 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 318 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung 319 „When a project’s science and technology is nebulous, formal re views and directive control may provide teams with vital direction.“ (4) Weise hat die Frage nach der moderierenden Wirkung des Innovationsgrades metaanalytisch untersucht. Obwohl die Zahl der verbleibenden Studien relativ klein ist, lässt sich auch hier der moderierende Einfluss des Innovationsgrades belegen1: Mit zunehmendem Innovationsgrad sinkt die positive Erfolgs wirkung der formellen Prozess-Steuerung, sie wirkt sogar negativ. In seiner eigenen empirischen Untersuchung kann Weise diese Befunde erneut bestätigen: Erweist sich die Prozess-Steuerung (Projektstruktur-, Meilenstein-, Ressourcenplanung, Kostenabschätzung und Dokumentation) in seiner Stichprobe von 136 Projekten zur Entwicklung von Hochtechnologie-Produkten ins gesamt noch als erfolgsneutral, so wirkt sie bei Berücksichtigung des Innovationsgrades ambivalent: „Formelle Prozess-Steuerung wirkt erfolgssteigernd bei niedrig innovativen und erfolgshemmend bei hochinnovativen Projekten“2. Die Befunde von Weise bestätigen damit unsere Hypothesen zum umgekehrt u-förmigen Verlauf und zum unterschiedlichen Niveau von Steuerungsintensität und Effizienz bei unterschiedlichen Innovationsgraden. 10.3.2 Wirkungen einzelner Instrumente der Prozess-Steuerung 10.3.2.1 Ergebnis- und Terminvorgaben: Meilensteine (1) Cardinal3 betrachtet die Rolle von Ergebnisvorgaben bei der Hervorbringung neuer Pharmazeutika. Sie kann belegen, dass klar definierte Produktziele da durch zur Effektivität beitragen, dass sie unzweideutige Kriterien für die Alternativenbeurteilung liefern. Dieser Befund gilt eindeutig für Neuprodukte, hin gegen nicht für Verbesserungen vorhandener Produkte. (2) Die kombinierte Festlegung von Zwischenergebnissen und Zwischenterminen in der Form der Meilensteinplanung ist ein überaus erfolgreiches Steuerungs instrument für innovative Prozesse4. Eisenhardt/Tabrizi zeigen sogar, dass der Erfolg (hier gemessen an der Prozessgeschwindigkeit) steigt, wenn die Zahl der Meilensteine wächst oder anders gesagt: wenn sich der zeitliche Abstand zwischen den Meilensteinen verringert5. Die Autoren liefern die inter essante Begründung, dass mit den recht robust definierten Meilensteinen dem Prozess eine klar verständliche Struktur gegeben und zugleich auf feinsinnigere Planung einzelner Aktivitäten verzichtet werden kann. (3) Shenhar untersucht in extensiven Fallstudien die Bedeutung von Prozess-Steuerungsinstrumenten in unterschiedlich definierten Innovationssituationen. An dieser Stelle verdient seine Beobachtung festgehalten zu werden, dass mit zunehmender Komplexität die Anzahl der Meilensteine ansteigt: Bei geringer Komplexität liegt sie zwischen 7 und 8, bei höherer Komplexität bei 12 bis 136. 1 Weise (2005), S. 142. 2 Ebenda, S. 272. Siehe auch Salomo et al. (2007), S. 296, 3 Cardinal (2001), S. 26 f., 28 f. 4 Grün (2005), S. 209. 5 Eisenhardt/Tabrizi (1995), S. 101 ff. 6 Shenhar (1998), S. 43. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 319 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen320 In einer Folgestudie aus dem gleichen Material belegen Shenhar et al.1, dass die Objektdetaillierung in Verbindung mit Meilensteinplanung insbesondere in Pro jekten mit großer Ungewissheit erfolgreich ist. (4) Kessler/Chakrabarti bestätigen diese Beobachtungen vor allem für Projekte mit hohem Innovationsgrad. Sie sehen die Ursache für den erfolgreichen Einsatz von Meilensteinplanungen vor allem darin, dass sie zwingen, die unüberschau bare Gesamtproblematik der Innovation zu strukturieren2. (5) Ernst fasst die Vorgaben zu den Grundparametern in einem Faktor zusammen, den er „prozessbegleitende Bewertung und Steuerung“ nennt. Er um fasst Vor gaben für Meilensteine, Kriterien für die Projektfortführung sowie die Steuerung des Prozesses der Neuproduktentwicklung. Bemerkenswert ist bei dieser Unter suchung, dass die Erfolgswirkung dieses Faktors von den Informanten auf der Projektebene besser beurteilt werden kann als von denen der Leitungsebene. Die Validität des Ergebnisses ist umso höher: Diese Management-Aktivität ist ein Erfolgsfaktor3. Interessanterweise handelt es sich dabei um eine lineare Beziehung. Im untersuchten Segment ließen sich umgekehrt u-förmige Zusammenhänge nicht nachweisen. (6) Kleinschmidt et al. beleuchten den Zusammenhang zwischen Professformalisierung und Innovationserfolg genauer und in einem globalen Kontext. Anhand einer Stichprobe von 387 internationalen Neuproduktentwicklungsprogrammen zeigen sie, dass sich ein gut strukturierter und formaler Innovationsprozess mit definierten Entwscheidungspunkten positv auf die Durchführungsfähigkeiten auswirkt. Darunter verstehen sie die Integration von globalen Informationen, sorgfältige Vorprojektanalysen, sowie systematische Markteinführungsaktivitäten. Diese Prozessfähigkeiten wirken sich wiederum direkt auf den finanziellen Programmerfolg und das Erschlie- ßen neuer Märkte und Technologien aus4. Meilensteine geben dem Prozess eine klare und begreifbare Struktur. Sie eröffnen den Akteuren Handlungsautonomie, motivieren sie und bewirken Selbstkoordination. 10.3.2.2 Vorgabe des finanziellen Rahmens: Budgets (1) Die Wirkungen von Budgetvarianten als Instrument der Prozess-Steuerung ist verhältnismäßig selten untersucht worden. Das ist insofern überraschend, als gerade dieses Steuerungsinstrument akademischen Forschern in leidvoller Strenge bewusst ist. In einer leider unzureichend dokumentierten Untersuchung findet Bart Belege dafür, dass Knappheit von Budgets („tightness of a subordinate’s budget“) für den Produkterfolg irrelevant ist5. (2) Eindeutiger sind die Befunde von Tatikonda/Rosenthal: Sie prüfen die Beziehung zwischen der Flexibilität bei der Allokation von Ressourcen und dem Pro jekterfolg. Diese Ressourcenflexibilität wird durch die Freiheitsgrade bestimmt, die das Projektmanagement bei der Verwendung finanzieller, personeller und Sachmittelressourcen 1 Shenhar et al. (2002), S. 119, 121. 2 Kessler/Chakrabarti (1999), S. 238, 243. 3 Ernst (2001), S. 308. 4 Kleinschmidt et al. (2007), S. 428 ff. 5 Bart (1999), S. 407 f., ähnlich der Befund von Davila (2000), S. 403. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 320 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung 321 hat. Die Beziehung ist eindeutig positiv. Das gilt auch, wenn man Projekte unterschiedlicher Priorität und unterschiedlichen Innovationsgrades in die Betrachtung einbezieht1. Flexible Handhabung von Budgets steigert die Effizienz des Innovationsprozesses. (3) Shenhar et al.2 machen schließlich darauf aufmerksam, dass die Prozess-Steuerung über Budgets und ihre Kontrolle offenbar eher bei Projekten niedriger Ungewissheit von Bedeutung ist. 10.3.2.3 Formalisierung des Prozessverlaufs Das offenkundige Spannungsfeld zwischen Kreativität und Formalisierung hat die Forschung fasziniert. (1) Bart geht auf folgende Aspekte der Formalisierung ein: Existenz von Regeln und Verfahrensvorschriften, Umfang schriftlicher Instruktion, Häufigkeit der Berichterstattung. Leider werden die Operationalisierungen nicht dokumentiert. Das erste der drei Formalisierungsinstrumente korreliert signifikant positiv mit dem Prozesserfolg3. Für die anderen Instrumente zeigen sich Nicht-Befunde. Die geringe Zellenbesetzung mindert den Wert dieser Feststellungen. (2) In der Untersuchung von Cardinal in 57 Unternehmen der pharmazeutischen Industrie ist branchenbedingt eine höhere Formalisierung des Forschungs- und Entwicklungsprozesses zu erwarten. Der Befund entspricht diesen Annahmen, jedenfalls für die Entwicklung neuartiger Pharmazeutika: Hohe Formalisierung durch schriftliche Regeln und Verfahrensvorschriften korreliert mit hoher Zahl neuartiger Produkte. (3) Ein differenzierteres Bild liefert die Untersuchung von 121 Projekten aus 13 F&E- Einheiten einer Großunternehmung von Sicotte/Langley. Die Projekte befassten sich mit Problemstellungen aus höchst unterschiedlichen naturwissenschaftlich-technischen Disziplinen. Die Autorinnen untersuchten explizit den Einfluss von Planung und Prozessgliederung („Planning and process specification“) auf den Projekterfolg (Effektivitäts- und Effizienzvariablen). Im Einzelnen fragten sie nach dem Vorhandensein von Meilensteinen, Objektgliederung („work-breakdown-structure“), Netzplantechnik und nicht zuletzt nach der Planung des finanziellen Erfolgs. Im ersten Testansatz korreliert Planung und Prozessgliederung hoch mit dem Projekterfolg4. Aber diese Beziehung wird durch eine andere Variable mediatisiert, durch horizontale Kommunikation außerhalb der vertikalen Vorgesetzten-/Untergebenen-Kommunikation. Diese Variable beschreibt das Ausmaß ungebundener, freier Informationsflüsse, face-to-face-Kommunikation in Kommissionen, Vertrauen in die Informationspartner5. Sicotte/Langley ziehen folgende Schlussfolgerung: 1 Tatikonda/Rosenthal (2000), S. 415. 2 Shenhar et al. (2002), S. 119, 121. 3 Bart (1999), S. 407 f. 4 Sicotte/Langley (2000), S. 18. 5 Zum gleichen Ergebnis kommen Hirst/Mann (2004), S. 154 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 321 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen322 „In conclusion, we suspect that softer and more unpredictable management skills need to be combined with formal integration mechanisms to optimize the innovative capability of R&D project groups“.1 Die produktive Kraft der Prozess-Steuerung entfaltet sich im Zusammenwirken der formalen Planungstechnik mit der informalen Informations aktivität. (4) Den stärksten Einfluss einer „Formality“ auf den Projekterfolg (gemessen an der Zielerfüllung für Qualität, Kosten und Zeit) können Tatikonda/Rosenthal in ihrer Untersuchung von 120 Projekten aus 57 (vornehmlich wissensbasierten) Unternehmen nachweisen: Sie fragten nicht nur nach der formalen Existenz von Regeln, Verfahrensvorschriften, Formularen, sondern auch nach deren tatsächlicher Nutzung und nach der Häufigkeit der Prüfung des Verfahrensfortschritts, beziehen also schon ein Element des Monitoring in den Faktor „Formality“ ein. Die Ergebnisse sind völlig eindeutig: Durchgängig korreliert dieser Faktor posi tiv mit den drei Variablen des Prozesserfolgs2. Allerdings sollte vermerkt werden, dass sich diese Untersuchung bewusst auf die Durchführungphase des Projektes und nicht auf seine Planungsphase („ Fuzzy front end“) bezieht. Für die kreative Frühphase gilt das nach den Befunden von Troy et al. nicht3. 10.3.2.4 Begleitende Prozess-Kontrolle: Monitoring Fast alle diesbezüglichen empirischen Unersuchungen sind amerikanischen Ursprungs. Daher übernehmen wir auch den Begriff „Monitoring“ aus dem amerikanischen Sprachgebrauch. Es geht dabei um die Abweichungen zwischen Soll und Ist, konkret: um die Unterschiede zwischen realisiertem Zustand und den vorgegebenen Werten zu den Grundparametern Qualität, Zeit, Kosten und Reihenfolgen. Dabei geht man in drei Schritten vor: Laufende Ermittlung der Abweichungen • zwischen Soll und Ist als Aufgabe einer Stelle mit Kompetenz zur Erfassung der entsprechenden Informationen4, „ • Review“: Laufende Diskussion dieser Abweichungen mit dem Verursacher, Bewertung • der Abweichungen und laufende Veranlassung möglicher Korrekturen. Bei dieser Betrachtung ist Monitoring ein recht formales Verfahren, das tendenziell eher einer Welt der bürokratischen Kontrolle und einer mechanistischen Managementkultur zu entstammen scheint. Es dient der nachträglichen Koordination. Die Prozess-Kontrolle könnte sich auf die Kontrolle des Ergebnisses beschränken („Resultatkontrolle“), sie kann sich aber auch auf die Aktivitäten erstrecken, die zur Erreichung dieses Ergebnisses führen („Verfahrens- oder Verhaltenskontrolle“). Die Kontrolle kann durch den Handelnden selbst („Selbst kontrolle“) oder durch eine andere Person, etwa den Vorgesetzten oder eine spezielle Kontrollinstanz, vorgenommen werden („Fremdkontrolle“)5. Kombiniert man diese Varianten, stellt sich die Frage nach dem höchsten Einfluss auf den Erfolg. 1 Sicotte/Langley (2000), S. 32. 2 Tatikonda/Rosenthal (2000), S. 414, ähnlich Tatikonda/Montoya-Weiss (2001), S. 164, mit vermutlich derselben Stichprobe. 3 Troy et al. (2001), S. 95. 4 Balachandra et al. (1996), S. 249 f. 5 Littkemann (2005a), S. 42 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 322 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung 323 (1) Henderson/Lee1 geben Antworten auf diese Frage durch eine Untersuchung von 310 Mitgliedern aus 41 IT-Design Teams. Das Ergebnis ist eindeutig: Erfolgreich ist eine doppelte Kombination: Verhaltenskontrolle als Fremdkontrolle durch das Management und Resultatkontrolle als Selbstkontrolle durch die Teammitglieder. Bemerkenswert ist die Beobachtung, dass die beiden Kontrollvarianten keine Gegensätze darstellen, sondern durchaus nebeneinander existieren. Kontrolle ist offenbar nicht nur eine gestrenge Überprüfung der Leistung, sondern zugleich Anknüpfungspunkt für Hilfestellung, Klärung von Missverständnissen und gemein sames Nachdenken über einen besseren Weg. (2) Diese Einsichten werden durch die Befunde von Lewis et al. im Kern bestätigt und zugleich verfeinert: Formelle Reviews und Kontrolle durch Vorgesetzte • erweisen sich ins besondere für die Verbreiterung der Technischen Wissensbasis als bedeutsam. Partizipative Führung • korreliert mit der Erfüllung wirtschaftlicher Ziele. Völlig unerwartet finden sich bei diesem Führungsstil auch die besten Ergebnisse für die Einhaltung der Termine und nicht etwa bei der Formalkontrolle der Meilensteine. Formelle Reviews • korrelieren negativ mit der Einhaltung der Budgetvorgaben. Hier könnte eine Umkehrung der Kausalität im Spiel sein: Eine erkennbar werdende Budgetüberschreitung veranlasst zur Intensivierung der Kontrolle. Die • Bedeutung der Instrumente der Prozess-Steuerung nimmt im Laufe des Projektes ab. Das gilt für beide Stile. Lediglich die partizipative Führung mit relativ großer Team-Autonomie wird über die betrachteten Mess zeitpunkte mit gleicher Intensität praktiziert. Die klassischen Instrumente des Monitoring – formelle Reviews und Kontrolle durch Vorgesetzte – in Verbindung mit partizipativer Führung zur Steigerung von Motivation und Kreativität erweisen sich als erfolgversprechende Instrumente der Prozess-Steuerung. 10.3.3 Innovationsgrad und kombinierte Wirkungen der Steuerungsinstrumente Die Ausführungen zu den einzelnen Instrumenten der Prozess-Steuerung haben verschiedentlich anklingen lassen, dass in der Verbundwirkung mehrerer In strumente besondere Effekte erwartet werden können: Gibt es unterschiedliche „Stile“ der Steuerung von Innovationsprozessen? Sind sie unterschiedlich wirk sam? Sind sie möglicherweise nach unterschiedlichen Innovationsgraden zu differenzieren? (1) Zum Verbund von Steuerungsaktivitäten in Innovationsprozessen liegen zwei ältere deutsche Studien vor: Joost • 2 bestimmt die organisatorischen Aktivitäten bei 191 Erstentscheidungen zum Computer als formale Ordnung von Arbeitsinhalt, Arbeitszeit und Arbeitszuordnung (Kompetenzerteilung für bestimmte Personen). 1 Henderson/Lee (1992), S. 757, insbes. 770 ff. 2 Joost (1975), S. 32 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 323 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen324 Uhlmann • 1 untersucht unter dem Stichwort „Objekt der Kontrolle“ die Steuerungsaktivität in 208 Innovationsprozessen der Energiewirtschaft und bezieht sich dabei auf die Dimensionen: Zeit und Arbeitsinhalt (Lösungs wege) sowie Häufigkeit der Fortschrittskontrolle. In beiden Untersuchungen wird der Zusammenhang der Steuerungsinstrumente durch Faktorenanalysen belegt. Die Ergebnisse deuten in die gleiche Richtung: Die einzelnen Steuerungsinstrumente treten in aller Regel im Verbund auf. In Innovationsprozessen kommt es in erheblichem Um fang zur Kombination der Aktivitäten der Prozess-Steuerung. Sie richten sich in erster Linie auf Termine und Zwischenergebnisse, überdies auf ihre strukturierte Kontrolle während des Prozesses. Wenn in Innovationsprozessen überhaupt gesteuert wird, dann relativ gleichartig und gleich intensiv: Wer steuert, der steuert konsequent. Die neueren Studien begnügen sich mit dieser Feststellung nicht. Sie fragen nach Spielarten der Steuerung und wollen unterschiedliche Wirkungen nachweisen. Sie wollen überdies den Einfluss des Innovationsgrades berücksichtigen. (2) Eisenhardt/Tabrizi unterscheiden zwei Steuerungsmodelle2: Das „ • Compression Model“ geht von der Vorstellung aus, der Innovations prozess bestehe aus einer vorhersagbaren Abfolge wohldefinierter Schritte. Um diesen Prozess zu beschleunigen, sollten Teilprozesse auf Lieferanten ausgelagert, CAD-Techniken eingesetzt, multifunktionale Teams gebildet und Prämien für Zeiteinhaltung gewährt werden. Dieses Modell sei einer Situation mit relativ hoher Sicherheit angemessen. Das „ • Experiental Model“ gelte demgegenüber eher in Situationen relativ hoher Unsicherheit. Seine Kennzeichen seien vielfache Iterationen und Tests während des Prozesses. Nur sie ermöglichen den Weg „through foggy and shifting markets and technologies“3. Mit der Zahl der Testdurchläufe wachse zwangsläufig die Zahl der Meilensteine. Notwendig sei überdies eine einflussreiche Führungspersönlichkeit. Der empirische Test dieses Konzepts in 72 Unternehmen der Computerindustrie liefert überraschende Ergebnisse4: Entgegen der Erwartung • verkürzen die Elemente des Compression Models – rigide Planung, Verwendung von CAD-Techniken und Auslagerung von Teilprozessen auf Lieferanten – die Projektlaufzeit nicht. Lediglich der Einsatz funktionenübergreifender Teams steigert das Entwicklungstempo. Hingegen bestätigen sich die Erwartungen • , die aus dem Experiental Model abgeleitet wurden: Eine vielfache Iteration, verbunden mit entsprechend häufigen Tests und mächtiger Projektleitung beschleunigen den Prozess. Man fühlt sich an das geflügelte Wort erinnert: „Probieren geht über Studieren“. Diese Effekte zeigen sich insbesondere bei größerer Unsicherheit der technologischen und marktspezifischen Verhältnisse. 1 Uhlmann (1978), S. 132. 2 Eisenhardt/Tabrizi (1995), S. 88 ff. 3 Ebenda, S. 94., ähnlich von Hippel/Tyre (1995), S. 2. 4 Eisenhardt/Tabrizi (1995), S. 101. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 324 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze 325 Die zusammenfassende Schlussfolgerung1 lautet: „Fast product development emerges as more uncertain than pre-dict able, more experiental than planned, and more iterative than linear.“ Die Vorstellung ist nicht unpopulär, dass Kreativität in einer chaotischen Um gebung besser gedeihe als in einer geordneten. Die Forschung hat im letzten Jahrzehnt demgegenüber zunehmend Hinweise dafür gebracht, dass Innovationstätigkeit durchaus in geordneten Bahnen erfolgen kann und das erfolgreich. Aber man sollte genauer hinsehen: Es ist die Mischung von straffer Prozess-Steuerung mit gleichzeitiger Gewährung • von Autonomie, die Erfolg verspricht. Insbesondere eine klare Vorgabe von Zwischenergebnissen und Zwischenterminen • in Meilensteinen richtet das Handeln der Beteiligten klar und robust aus. Hingegen scheint eine strengere Ablaufvorgabe für das Handeln nicht möglich oder nicht erfolgversprechend zu sein. • Formalisierung, Schriftlichkeit, Dokumentation sind nicht innovations hinderlich. Sie geben dem Prozess Struktur, dokumentieren die Urheberschaft, präzisieren die persönliche Verantwortung und ergänzen die Review-Tätigkeit bei der Meilenstein- überwachung. Die formale Kontrolle des Projektfortschritts durch Vorgesetzte ist nützlich. Dem • widerspricht nicht, dass gleichzeitig partizipativ geführt wird. Diese Beobachtungen gelten offenbar unabhängig vom Innovationsgrad des Pro- • jektes. Hier besteht unseres Erachtens noch am ehesten weiterer Forschungsbedarf, denn die vergleichende Messung des Innovationsgrades ist bisher wenig befriedigend. Nur in zwei Untersuchungen werden nicht-lineare Beziehungen geprüft2 – und das ohne Erfolg. Die Realität hat sich offenbar bereits in einer optimalen Zone der Steuerungsintensität eingependelt. Das eine Extrem – Steuerung über „das“ Endergebnis und „den“ Endtermin – ist schlicht unrealistisch. Das andere Extrem – Feinsteuerung des Handelns durch strenge Regelung von Abfolgen und Terminen, wie z. B. in detaillierten, kosten- oder zeitoptimierten Netzplänen, – wurde ebenfalls nicht beobachtet. Hier hat man in der Praxis mög licherweise experimentiert und die Effizienz in der Innovationssituation bezweifelt. Vielleicht hat eine solche Feinsteuerung eine höhere Bedeutung im zeitlichen Nahbereich, also im Zeithorizont weniger Monate, nicht aber für das Gesamtprojekt mit einer Laufzeit von mehreren Jahren. 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze Die Literatur zum Projektmanagement hat eine generelle Eigenschaft: Die Schriften sind sehr umfänglich. Eine frühere Messung des durchschnittlichen Seitenumfangs von einschlägigen Büchern ergab einen Wert von über 500 bei einer Standardabweichung von 270 Seiten. Angesichts dieser beeindruckenden Dokumentation von kon- 1 Ebenda, S. 104. 2 Eisenhardt/Tabrizi (1995), S. 102, Ernst (2001), S. 308. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 325

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Aus dem Inhalt:

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* Die Funktionen des Innovationsmanagements

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* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

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* Fuzzy Front End

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