Content

10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 317 - 329

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_317

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung 305 Die Fallstudie „Projektmanagement für das Schiff der Zukunft“ regt zu folgenden Fragen an: Welches sind die wichtigsten Instrumente der Prozess-Steuerung? • Wie greifen die Instrumente der Prozess-Steuerung ineinander? • Ist der Steuerungsbedarf vom Innovationsgrad abhängig? • Wie detailliert erfolgt die Steuerung? • Lässt sich der Prozess in bestimmte Phasen untergliedern? • Wird der Innovationserfolg von der Prozess-Steuerung beeinflusst? • Auf diese Fragen werden in den folgenden Abschnitten Antworten gegeben. 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung „Managing the execution of high and super-high system projects requires more than just detailed planning tools and sufficient technical and engineering skills.“ Shenhar (1998), S. 42 Prozess-Steuerung ist eine Meta-Aktivität. Sie ist kein Selbstzweck: Sie soll die unterschiedlichen intellektuellen und physischen Aktivitäten der Hervorbrin gung der neuartigen Zweck-Mittel-Kombination auf das angestrebte Ziel ausrichten (Effektivitätsaspekt). Sie hat das unter wirtschaftlichem Mitteleinsatz zu leisten (Effizienzaspekt). Die theoretische Frage lautet: Wie intensiv ist durch das Instrumentarium der Prozess-Steuerung in den Innovationsprozess einzugreifen, um einerseits das Innovationsziel zu erfüllen und andererseits das Gebot der Wirtschaftlichkeit zu beachten? 10.2.1 Das Instrumentarium der Prozess-Steuerung – ein Überblick Wir unterscheiden bei den Instrumenten der Prozess-Steuerung zwei Gruppen. Bei den „ • Grundparametern eines Projektes“1 handelt es sich um grund legende Vorgaben, die bis zum expliziten Widerruf für die Gesamtdauer des Projektes gelten. Sie beziehen sich einerseits auf den Output, andererseits auf den Input des Innovationsprozesses. Mit dem Begriff „ • Feinsteuerung“ bezeichnen wir demgegenüber solche Instrumente, die im laufenden Vollzug des Projektes mehrfach und durchaus unterschiedlich eingesetzt werden, konkret geht es um Information und Dokumentation sowie um das laufende Monitoring. Die Abbildung 10.3 gibt einen Überblick über diese Varianten der Prozess-Steuerung: 10.2.2 Die Bestimmung der Grundparameter 10.2.2.1 Ergebnisvorgabe Die Vorgabe eines Ergebnisses ist das Mindesterfordernis jeglicher Prozess-Steuerung. Dieses Instrument lässt sich danach differenzieren, ob nur das Endresultat als solches oder auch Zwischenergebnisse auf dem Wege zu diesem Endergebnis vorgegeben werden. 1 Burghardt (1993), S. 30. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 305 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen306 Die Vorgabe von Ergebnissen entspricht dem klassischen Delegationsmodell: Dem Handlungsträger wird lediglich ein erwünschtes Resultat vorgegeben. Ihm ist es überlassen, den Weg zu diesem Ziel autonom zu bestimmen. In der Terminologie dieser Schrift wird damit lediglich das Leistungsziel der Innovation bestimmt: Findung einer neuen Zweck-Mittel-Kombination. Dieses Steuerungskonzept ist umso eher anwendbar, je präziser die Ziele formulierbar sind: Die Zielvorgabe nennt bestimmte Funktionen, die zu erfüllen sind. Sie kann Hinweise auf mögliche Verwendungen enthalten. Sie beschreibt negative Effekte, die zu verhindern oder beheben sind. Sie legt dar, wo Lei stungsgrenzen bisheriger Lösungen liegen, die zu überschreiten sind. Sie kann sogar – wesentlich enger – angeben, dass bestimmte Materialien, Maschinen, Verfahren durch andersartige Lösungen zu ersetzen sind. Kurz: Das Ziel kann unterschiedlich präzise bestimmt sein und unterschiedlich viele Objekte betreffen. Für die Steuerung ist lediglich beachtlich, dass es dem handelnden Innovator überlassen wird, die Lösung zu bestimmen. Naturgemäß steht und fällt dieses Steuerungskonzept mit der Möglichkeit und Fähigkeit, das gewollte Ergebnis so zu bestimmen, dass eine klare Leitlinie für das Handeln und die spätere Kontrolle gegeben ist. Das ist nach den im Kapitel 8 (Zielbildung) vorgetragenen Befunden in der innovativen Situation keinesfalls selbstverständlich. In diesem Dilemma ist das Konzept nur noch anwendbar, wenn nicht allein das Endergebnis, sondern auch einzelne Zwischenergebnisse vorgegeben werden, z. B. Skizzen, Konstruktionen, Modelle, Patente, Prototypen etc.1. Es werden damit nicht die Aktivi- 1 Vgl. Heyde et al. (1991), S. 34 ff. Grundparameter des Innovationsprozesses (explizite Vorgaben oder Pläne) :negozebtupni :negozebtuptuo Ergebnisvorgabe Terminvorgabe Ressourcenvorgabe Ablaufvorgabe - Endergebnis - Endtermin - Global-Budget - nach Objekten - Zwischenergebnisse - Zwischentermine - Partial-Budgets - nach Verrichtungen - gemischt gnirotinoM sednefuaL-snoitamrofnI setreisilamroF management Feinsteuerung des Innovationsprozesses Abbildung 10.3: Überblick über das Instrumentarium der Prozess-Steuerung Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 306 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung 307 täten in Inhalt, Umfang oder Form festgelegt, die zu diesem Zwischenergebnis führen. Es wird lediglich verlangt, dass ein bestimmtes Resultat geliefert wird. Wer nicht nur das Endergebnis, sondern auch bestimmte Zwischenergebnisse verlangt, greift intensiver in die Struktur des Innovationsprozesses ein. Entsprechend der Zahl der verlangten Zwischenergebnisse sinkt der Freiheitsgrad des Innovators. Dieses Instrument der Prozess-Steuerung ist überaus mächtig. Bei Nicht-Erfüllung eines dieser Zwischenergebnisse drohen möglicherweise der Projektabbruch oder zusätzliche Eingriffe in den Handlungsspielraum. Die Ergebnisvorgabe ist nicht nur ein notwendiger Grundparameter des Innovationsprozesses, sondern zugleich auch ein Steuerungs instrument mit hohem Strukturierungs- und starkem Motivations potential. 10.2.2.2 Terminvorgabe Üblicherweise wird in Innovationsprozessen die Ergebnisvorgabe mit einer Terminvorgabe verbunden. Im einfachsten Falle wird lediglich ein • Endtermin gesetzt, zu dem das Ergebnis vorgelegt werden soll. Nicht selten sind derartige Endtermine von außen auferlegt: von Kunden verlangt und bei Überschreiten mit Konventionalstrafen geahndet, aber auch durch Messetermine, Konkurrenzaktivitäten oder Verbundverpflichtungen erzwungen. Intern bestimmte Endtermine ergeben sich aus einer von vornherein befristeten Projektlaufzeit oder aus dem Auslaufen einer Projektfinanzierung. Regelmäßig kommt es zur Fixierung von • Zwischenterminen, wenn neben dem Endergebnis auch Zwischenergebnisse verlangt werden. Diese Kombination ist gemeint, wenn die Praxis von „ Meilensteinen“ spricht. Losgelöst von markanten Einschnitten im Verlauf des Prozesses können Zwischen- • termine nach Ablauf bestimmter Perioden rhythmisch gesetzt werden: als Jahresoder als Quartalspräsentationen des jeweiligen Projektstandes. Schließlich ist die • bedingte Terminvorgabe zu erwähnen: Sie findet sich in der Regel als Neuvereinbarung eines folgenden Präsentationstermins bei Vorlage eines bestimmten Zwischenergebnisses. Dabei werden üblicherweise die Schritte des weiteren Vorgehens besprochen, aus deren Zeitbedarf sich dann eine nächste Terminvorgabe ergibt. Terminvorgaben sind einfach und zugleich sehr präzise. Sie werfen keine Verständigungsprobleme auf. Sie entsprechen vielfach – in Schule und Hochschule – gelernten Handlungsrestriktionen. Sie erzeugen Zeitdruck, erlauben aber auch persönliche Zeitdisposition. Terminvorgaben sind vermutlich das wirksamste Instrument der Prozess- Steuerung. 10.2.2.3 Ressourcenvorgabe Die Vorgabe von Ressourcen, vor allem in der Form finanzieller Limits, aber auch in der Bereitstellung von Personen und Engpasskapazitäten, ist die wichtigste input-bezogene Variante der Prozess-Steuerung. Durch die Zuweisung eines bestimmten Betra- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 307 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen308 ges finanzieller Mittel für einen bestimmten Zweck, für einen bestimmten Zeitraum, zur Verfügung durch eine bestimmte Stelle (Budget) wird der Handlungsspielraum weiter eingeengt. Die Mittelbewilligung ist im Allgemeinen an einen Plan gebunden, der vorher von dem Antragsteller vorzulegen und von der Prozess beherrschenden Instanz zu akzeptieren ist1. Dieser Plan legt zugleich die Prämissen offen, die bei Beginn des Prozesses gesetzt wurden – eine notwendige Information, um Begründungen für spätere Budgeterhöhungen überprüfen zu können. Die Budgetzuweisung selbst verlangt die Einhaltung des finanziellen Limits. Die Praxis spricht in gleichem Sinne von Einhaltung des „ Kostenziels“. Die Budgetvorgabe steht in Konkurrenz zu der Ergebnis- und der Terminvorgabe. Vor allem der Termindruck lässt sich durch Mitteleinsatz mindern. Zugleich aber eröffnet diese Substitutionsmöglichkeit dem Innovationsmanager zusätzliche Handlungsspielräume der Prozess-Steuerung: Er hat ein persönliches Kalkül darüber anzustellen, ob er eine Chance sieht, das vorgegebene Ergebnis unter Einhaltung der zeitlichen und finanziellen Restriktionen zu erfüllen. Er wird dabei tolerierte Überschreitungen von Zeitvorgaben und Budgets einkalkulieren. Er wird die bewusste Verletzung des Zeitlimits und insbesondere des Budgets in der Erwartung in Kauf nehmen, die budgetbewilligende Instanz werde die end gültige Fertigstellung der Innovation nicht an einer letzten Rate scheitern lassen. Hier zeigt sich die hohe Bedeutung einer laufenden Budgetkontrolle, die am ehesten derartigen Praktiken vorbeugen kann. Dieser Handlungsspielraum wird deutlich eingeschränkt, wenn die Ressourcen nicht als so genanntes „ Globalbudget“ bewilligt werden, sondern als spezifizierte Budgets an bestimmte Kriterien gebunden sind2: Wenn die Innovationsprozesse durch Zwischenergebnisse mit Zwischenter minen • gesteuert werden, liegt es nahe, die Freigabe weiterer Ressourcen an das Erreichen dieser Ziele zu binden. Hier liegt ein innerer Zusammenhang dieser drei Steuerungsparameter vor, der noch als sachgerecht angesehen werden kann. Anders ist das bei • sachlicher Differenzierung der Budgets, wie sie das Handeln von staatlichen Stellen bestimmt. Wer etwa Personal- von Sachbudgets unterscheidet, diese wiederum in Investitionsbudgets und Budgets für laufende Ausgaben zerlegt und den Ausgleich von Budgetüberschreitungen aus anderen Titeln untersagt, überträgt das Innovationspotential einer Behörde auf Unternehmen. Man soll sich nicht täuschen: Auch die Finanzdisposition von Unternehmen ist von diesem Denken nicht frei, zumal nicht in Zeiten finanzieller Engpässe. Die Vorgabe eines Soll-Ergebnisses, eines Zeitrahmens und eines finanziellen Budgets sowie die laufende Kontrolle mit der Ermittlung einer Ergebnis-, Zeit- und/oder Budgetabweichung lässt es letztlich immer noch im Ermessen des Inno vators, wie er seine Resultate erreicht. Die folgenden Steuerungsinstrumente greifen nun auch in diese Autonomie ein. 1 Eisenführ (1992), Sp. 364. 2 S.a. Lachnit et al. (1994), S. 42 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 308 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung 309 10.2.2.4 Ablaufvorgabe „Effective innovation management requires two different types of processes: a spiral stage-gate process for radical innovation and a linear stage-gate process for incremental innovation.“ Miller (2006), S. 8 f. Prozesse sind Verkettungen von Aktivitäten. Mit Verkettung ist gemeint, dass die einzelnen Aktivitäten in spezifischer Weise mit anderen Aktivitäten verbunden sind. Die hier zu betrachtenden Ablaufvorgaben richten sich auf die Reihenfolge und die Parallelisierung dieser Aktivitäten. Konkret: Die Ablaufvorgabe bestimmt, welche Aktivitäten vor anderen zu erfüllen sind und welche gleichzeitig erledigt werden können. Unterstellt wird damit zugleich Arbeitsteilung, die eine Parallelisierung zulässt. Aktivitäten sind Verrichtungen an Objekten. Gleiche Verrichtungen werden an unterschiedlichen Objekten vollzogen. Gleiche Objekte werden durch unter schiedliche Verrichtungen gestaltet. Für die Ablauforganisation sind damit Ob jekte oder Verrichtungen der Ansatzpunkt der Reihenfolgebestimmung: Bei • objektdefinierten Abläufen wird der Prozess in Abschnitte zerlegt, in denen jeweils ein bestimmtes Objekt (oder Teilobjekt) durch unterschiedliche Verrichtungen von seinem Ausgangszustand in den erwünschten Endzustand überführt wird. Die einzelnen Prozess-Schritte können durch diese spezifischen Objekte isoliert und benannt werden. Ein Objekt wird nach dem anderen „abgearbeitet“, die Verrichtungen wechseln. Bei • verrichtungsdefinierten Abläufen wird der Prozess in Abschnitte zerlegt, in denen jeweils gleiche Verrichtungen zusammengefasst werden. Die Objekte wechseln, die Verrichtungen bleiben gleich. Die Phasen so definierter Prozesse werden durch Verrichtungen oder Tätigkeiten gleicher Art beschrieben und benannt. Welche Arten von Ver richtungen sind im Innovationsprozess zu vollziehen, die sich zur Definition einer Verrichtungsgliederung eignen? Es sind zum einen die technisch-physischen Verrichtungen, wie „Entwickeln“, „Konstruieren“, „Bauen“, „Testen“. In den Schriften zum Projektmanagement wird von diesen Ingenieurstätigkeiten zumeist abgeblendet. Stattdessen stehen dort die kognitiven Verrichtungen im Vordergrund, wie „Anregen“, „Wahrnehmen“, „Informieren“, „Analysieren“, „Suchen“, „Bewerten“, „Entscheiden“, „Anweisen“, „Motivieren“, „Schlichten“, „Kontrollieren“. Diese kognitiven Aktivitäten sind die Basis für die so genannte „ Phasengliederung“ des Innovationsprozesses. Kaum ein Lehrbuch, kaum ein Handbuch für die Praxis verzichtet auf die Vorlage eines derartigen Konzeptes, nach dem die einzelnen Prozess- Schritte dadurch definiert sind, dass in ihnen bestimmte (und keine anderen) Verrichtungen konzentriert sind. Als Beispiel für eine derartige Phasengliederung sei das bekannte „ Stage-GateTM“-Konzept von Cooper1 erwähnt. Danach soll der Prozess der Neuproduktentwicklung in folgende Phasen untergliedert werden: Discovery • Scoping • Build Business Case • 1 Cooper (2003), S. 147, Cooper (2008), S. 213 ff. Stage-GateTM is a legal tradename of RG Cooper & Associates Consultants Inc. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 309 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen310 Development • Testing & Validation • Launch • Post-Launch Review. • Wer eine Ablaufvorgabe als Instrument der Prozess-Steuerung einsetzt, gibt den Handelnden bestimmte Reihenfolgen ihres Tuns vor. Er strukturiert damit den Pro zess der Erreichung dieses Ergebnisses inhaltlich vor und engt damit den Gestaltungsspielraum der innovierenden Personen enorm ein. Im Klartext: Sie sollen sich in einem bestimmten Prozessabschnitt nur um das definierte Objekt kümmern und um kein anderes. Nach Abschluss dieses Prozess-Schrittes erfolgt das so genannte „freezing“, d. h. weitere Änderungen des abgeschlossenen Objektes dürfen sie nicht mehr vornehmen. Oder sie haben nur bestimmte Tätigkeiten in dieser Phase auszuüben und keine anderen. Wer aus diesen Regelungen ausbricht, steht ständig vor dem Vorwurf, er habe sich nicht um seine „eigentliche“ Aufgabe gekümmert. Man mag diese Vorstellungen für absurd halten, angesichts der Vielfalt von Ansätzen, Prozesse im Ablauf zu strukturieren, wird erkennbar, dass es sich dabei nicht um Hirngespinste handelt. Die Ausführungen zur Phasengliederung des Innovationsprozesses in der Literatur sind zumeist normative Konzepte, die die Prozess-Steuerung verbessern wollen. Aber die Verfasser sollten sich über die Wirkung ihrer Vorschläge ernsthafte Gedanken machen. Denn mit der Zerlegung der Gesamtproblematik in einzelne Aktivitäten wird der Handlungsspielraum bei der Lösungssuche erheb lich eingeengt. Verrichtungen und/oder Objekte werden vorgegeben. Damit ist der Lösungsweg weitgehend vorgezeichnet. Zwar könnten damit vielleicht die Wirtschaftlichkeit und die Chance der Prozessbeschleunigung steigen. Ob aber der höhere Organisationsgrad auch die Kreativität fördert und damit die Effektivität erhöht, darf bezweifelt werden. 10.2.3 Feinsteuerung im laufenden Vollzug In Abbildung 10.3 sind die Instrumente der Feinsteuerung des Innovationsprozesses bewusst von den Grundparametern abgesetzt worden. Durch dieses Arrangement soll verdeutlicht werden, dass es sich dabei um Instrumente handelt, die im laufenden Vollzug unter Beobachtung des Prozessfortschrittes regelnd ein gesetzt werden, um die Beteiligten auf die Erfüllung der in den Grundparametern vorgegebenen Prozessziele auszurichten. Das Instrumentarium der Feinsteuerung dient der Koordination. Mit steigender Größe und Komplexität der Innovationsprojekte wächst die Zahl der beteiligten Personen und ihre Spezialisierung. Es kommt in zunehmendem Maße zu multi personalen und interaktiven Innovationsaktivitäten. Damit wird Arbeits teilung zwischen den beteiligten Personen faktisch realisiert oder bewusst herbeigeführt. Diese Arbeitsteilung macht Koordination aus folgenden Gründen nötig: Kapazitätsargument: • Arbeitsteilung bedeutet, dass die beteiligten Personen auf die Leistungsbeiträge ihrer Partner angewiesen sind. Es entstehen Wartezeiten, wenn diese Leistungsbeiträge ausbleiben. Oder es entstehen Leistungs-Halden, wenn die nachfolgenden Partner nicht in der Lage sind, die zuvor erbrachten Leistungen rechtzeitig in ihre Teilleistung einzubeziehen. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 310 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung 311 Diese Defekte verlangen Koordination der Kapazitäten zur Vermeidung von Leerlauf oder Überbeschäftigung und zur Ermöglichung von Parallelarbeit. Spezialisierungsargument: • Die Arbeitsteilung bedeutet zumeist auch Spezialisierung, verstanden als exklusive Durchführung bestimmter Aktivitäten durch eine bestimmte Stelle. Die Spezialisierung kann der Arbeitsteilung vorangehen – die Arbeit passt sich den besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Spezialisten an. Oder umgekehrt: Zu einem zuvor festgelegten Konzept werden geeignete Arbeitskräfte gesucht. In diesem Falle wird der Mensch an die Arbeitsanforderungen angepasst. Spezialisierte Teilleistungen müssen aber wieder zu einer Gesamtleistung zusammengefügt werden – auch hier wird Koordination nötig. Es ist diese doppelte Koordinationsbegründung, die es verbietet, darauf zu setzen, dass das Soll-Ergebnis in zeitlichen und finanziellen Grenzen in einem einzigen „linearen“ Durchgang erreichbar wird. Notwendig ist vielmehr eine ständige „Regelung“ im Sinne der Kybernetik: Die zuvor betrachteten Grundparameter stellen die „Führgrößen“ im Regelkreis dar. Wir konzentrieren uns hier auf zwei weitere Aktivitäten im Regelkreis der Feinsteuerung: (1) Informationstätigkeiten Informationen zwischen den verantwortlichen Projektleitern und ihren Mitarbeitern sind „Stellgrößen“ und „Rückmeldungen“ im Regelkreis. Zudem dienen Informationen dazu, die Beteiligten über den Projektfortschritt auf dem Laufenden zu halten. Die Informationen verlaufen nach zu bestimmenden Mustern von einzelnen Absendern zu einzelnen Empfängern oder Verteilern. Wir betrachten damit Berichtswesen sowie Wege und die dabei transportierten Inhalte der Information (Informationsverteilung). (2) Laufendes Monitoring Hierbei handelt es sich um den laufenden Vergleich von Soll und Ist in einem „Mess- Ort“, um nach einer Abweichungsfeststellung die verursachende „Regelstrecke“ über neue „Stellgrößen“ zu einer Änderung des Verhaltens zu veranlassen. Das Monitoring bezieht sich dabei auf die festgelegten Grundparameter, nämlich auf die Vorgaben zu Ergebnissen, Terminen, Kosten und Abläufen. 10.2.3.1 Formalisierung der Informationstätigkeit Die zentrale Frage lautet: Wird die Innovation durch formalisierte Information zwischen den Beteiligten behindert oder gefördert? Die Information im Innovationsprozess bietet vielfältige und unterschiedlich intensive Möglichkeiten der formalisierten Gestaltung der Informationslei stungen und -beziehungen durch Regeln, Prozeduren, Formulare und andere Formvorschriften: Man denke zunächst an das • Berichtswesen und die Dokumentation: Sie sind höchst variabel formalisierbar, wenn man sich die Zahl der Berichte, ihren Umfang und ih- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 311 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen312 re Häufigkeit vor Augen führt. Diese Informationen können standardisiert sein und geschlossene Fragen mit der Möglichkeit des Ankreuzens enthalten oder so offen sein, dass der Berichterstatter beliebig viel Text abliefern kann. Die Berichte können willkürlich viele verdichtete und vergleichende Informationen enthalten (oder fordern). Sie können unverbindlich sein, Antwortpflichten begründen oder zu direktem Handeln auffordern. Der Vielfalt sind kaum Grenzen gesetzt. Wer will, findet unendlich viele Möglichkeiten der Formalisierung des Schriftverkehrs. Formalisierung kann auch bei der • Informationsverteilung ansetzen. Es geht zunächst um regelnde Bestimmung differenzierter Kreise von Informationsträgern und Informationsberechtigten. Man kann für spezifische Informationsgattungen unterschiedliche Diskretionspflichten einführen. Das ist bei Innovationen mit weitreichenden wirtschaftlichen Folgen auch durchaus überlegenswert. Ein anderer Aspekt der Informationsverteilung sind Wegeregelungen: Man legt formal fest, wer vor und wer nach einem Informationsempfänger in den Informationsweg einzubeziehen ist, wer gegenzuzeichnen hat, wer zur Kenntnisnahme verpflichtet ist. Man denke nicht, dass diese Formalisierung der Dokumentation und Kommunikation in Innovationsprozessen unwichtig ist. Urheberschaftsprüfungen bei Erfindungen und entsprechende Prämienzahlungen müssen sich auf eine sorgsame Dokumentation des kreativen Prozesses in Laborbüchern stützen. Die Regelung der Kommunikation ist bei vertraulichen Informationen unerlässlich. Sie sichert zugleich eine strukturierte und Prioritäten beachtende Informationskette. Das Berichtswesen zwingt zur regelmäßigen Rechenschaftslegung. Es zwingt zur Artikulation impliziten Wissens, es bringt das Neuartige in Form. Tatikonda/Rosenthal1 gehen noch einen Schritt weiter und begründen den Nutzen der Formaliserung für die Prozess-Steuerung umfassender: Die Forma lisierung reduziere die Unklarheit über das Projekt für das Projektpersonal, steigere seine Motivation durch Selbstbewertung der Aufgabenerfüllung, bringe die Beteiligten wieder auf den rechten Weg, fokussiere die Aufmerksamkeit auf das Projekt und führe die Projektmitglieder jenseits der traditionellen Abteilungsgrenzen zusammen. Im Übrigen sei Formalisierung der Information für das höhere Management unerlässlich, um das Multiprojektmanagement sachgerecht steuern zu können. Es soll indessen nicht verkannt werden, dass diese Berichtpflichten und die Beachtung von Kommunikationsregeln von vielen Beteiligten als bürokratische Pflichtübung verstanden wird, die von der „eigentlichen“ Arbeit ablenkt. Das gilt insbesondere, wenn sie schematisiert erfolgt und damit vergleichsweise informationsarm ist und vor allem, wenn sie ohne jegliche Resonanz bleibt. In diesen Fällen erlebt der Informationslieferant die Informationsnachfrage nicht. Er kann nicht einschätzen, ob er überhaupt zur Informationsversorgung seines Adressaten beiträgt. Für die hier zu verfolgende theoretische Perspektive ist zunächst nur folgende Feststellung zu treffen: Die Informationstätigkeit in Innovationsprozessen ist in Umfang und Intensität höchst unterschiedlich formalisierbar. Es gibt offensichtlich einen Mindestbedarf an Formalisierung. 1 Tatikonda/Rosenthal (2000), S. 405. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 312 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung 313 10.2.3.2 Formalisierung des Monitoring Ergebnisvorgaben, Terminvorgaben, Budgetvorgaben und Ablaufvorgaben blei ben unverbindlich, wenn sie nicht permanent auf ihren Zielerreichungsgrad überprüft werden. Monitoring basiert auf laufender Analyse der Abweichungen des Ist vom Soll. Es liefert laufend die Berichte zum Projektfortschritt. Streng genommen geht die Abweichungsanalyse nicht über die dezidierten Vorgaben hinaus. Sie hat keinen Prüfungsauftrag, wenn kein Soll bestimmt wur de. Sie folgt allerdings diesen Vorgaben in allen Details. Das kennzeichnet aber nur ihre Mindestintensität. Denn eine tiefer gehende, über die Vorgaben hin ausgehende Detaillierung lässt mögliche Ansatzpunkte für den korrigierenden Eingriff klarer hervortreten1. Wenn sich z. B. bei tieferer Analyse der Budgetüber schreitung zeigt, dass nur eine spezifische Ausgabenart die Abweichung herbeigeführt hat, dann wäre es sachgerecht, zunächst zu prüfen, welches die eigentlichen Ursachen für eine mögliche Ausgabensteigerung bei dieser Ausgabenart und nicht bei anderen sind. Damit deutet sich aber zugleich die Möglichkeit einer Ausweitung des Monitoring an, die zum Selbstzweck werden könnte. Unter den fruchtbaren Entwicklungen des Controlling könnte namentlich das finanzwirtschaftliche Monitoring ein Eigenleben gewinnen, das ungebremst ausufert. Man mache sich klar, dass mit jeder Verfeinerung des Monitoring über den Mindestauftrag hinaus zusätzliche Datenerfassung notwendig wird. Dies erfordert umfangreiche Zeitaufschreibungen und Belegerstellungen. Die mengenmäßigen Angaben sind so dann monetär zu bewerten – mit allen Problemen der Kostenschätzung und -verrechnung. Auch die Vergleichsmethodik bietet vielfältige Ansatzpunkte für eine Komplizierung. Und schließlich verlangt die Ratio der Kostenrechnung auch eine Bestimmung zukünftiger Entwicklungen. Man kann hier abbrechen und auf die einschlägigen Kapitel der Lehr- und Handbücher zum Projektma nagement und zum Prozesscontrolling verweisen. Man kann auch die Softwareangebote einschlägiger Unter nehmen studieren, um eine Vorstellung davon zu erhalten, wie unterschiedlich intensiv das Projekt-Monitoring betrieben werden kann. Das Monitoring von Innovationsprozessen kann unterschiedlich intensiv betrieben werden. Seine Ausgestaltung hat sich wirtschaftlich zu rechtfertigen. 10.2.4 Kombinierte Erfolgswirkungen der Steuerungsinstrumente „Von der Präzision zur Pedanterie, von der Straffheit zu Kontrollen, die die Initiative ersticken, von der Eindeutigkeit zur Schablone, von der straffen Unterordnung zum Untertanengeist und von der Rationalität zur Entpersönlichung ist es nur ein kleiner Schritt.“ Bleicher (1989), S. 195 10.2.4.1 Lineare oder umgekehrt u-förmige Beziehung? Die theoretisch und empirisch beachtliche Frage lautet: Welchen Beitrag liefert die Prozess-Steuerung der Innovation zu ihrem Erfolg? Zur Beantwortung die ser Frage könnte man sich auf die Wirkung der einzelnen Instrumente – Ergebnis-, Termin-, Budget-, 1 Lachnit et al. (1994), S. 30. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 313 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen314 Ablaufvorgaben sowie die Feinsteuerung durch Information und Monitoring – beschränken. Die darüber hinausreichende Frage lautet: Wie wirkt der Verbund dieser Instru mente? Wir wollen annehmen, dass es gelingen könnte, die Intensität des Einsatzes dieser Steuerungsinstrumente auf einer einzigen Skala als „Steuerungsintensität“ oder als „Regelungsdichte“ abzubilden. Die vorangehenden Ausführungen zu den Grundparametern zeigen die Ansatzpunkte zur Konstruktion einer solchen Skala: So könnte die Intensität der Ergebnisvorgabe durch die Zahl der festgelegten Zwischen- • ergebnisse, die Intensität der Terminvorgabe durch die Zahl der festgelegten Zwischentermine, • die Intensität der Budgetvorgabe durch die Zahl der Teilbudgets und • die Intensität der Ablaufvorgabe durch die Zahl der objekt- und/oder verrichtungs- • definierten Phasen bestimmt werden. Die Steuerungintensität erhöht sich so mit jeder zusätzlichen Fixierung der Zahl der Grundparameter. Wir treffen bei dieser Messung die heroische Unterstellung, dass jeder der Grundparameter in gleicher Weise zum Innovationserfolg beiträgt. Um die Be trachtung übersichtlich zu halten, wollen wir zudem davon ausgehen, dass sich formalisiertes Informationsmanagement und Monitoring proportional zu diesen Vorgaben der Grundparameter verhalten. Einige idealtypische Kombinationen sollen diese Betrachtung weiter verdeutlichen: In Typ 1 ist nur das Endergebnis, ein Endtermin und das Gesamtbudget bestimmt. • Er weist eine sehr geringe Steuerungsintensität auf. In Typ 2 werden Endergebnis und Endtermin, einige Zwischenergebnisse und ent- • sprechende Zwischentermine ( Meilensteine) und ein bedingtes Budget vorgegeben. Er hat eine mittlere Regelungsdichte. In Typ 3 werden Endergebnis und Endtermin, eine größere Zahl von Zwischener- • gebnissen und Zwischenterminen, sachlich und zeitlich differen zierte Budgets und schließlich eine Ablaufstruktur mit einer festgelegten Reihenfolge der Problembearbeitung vorgegeben.Er ist stark geregelt. Zwischen einer so definierten Steuerungsintensität und dem Innovationserfolg (Effizienz) kann man sich eine lineare oder eine nicht-lineare Beziehung vorstellen. Die Abbildung 10.4 zeigt diese Zusammenhänge. Es gibt eine Fülle von Hinweisen aus der Organisationstheorie, wonach die lineare Beziehung wenig realistisch ist. Mit zunehmender Intensität der Steuerung sind abnehmende Grenzerträge zu erwarten, möglicherweise sogar negative, analog dem Phänomen der „Überorganisation“. Damit erhebt sich die ewige Frage des Ökonomen: Kann man eine optimale „Zone“ der Steuerungsintensität bestimmen? Die Frage kompliziert sich, wenn wir von einer unterschiedlichen Wirkung der einzelnen Grundparametervorgaben ausgehen. Sie wird noch weiter kompliziert, wenn Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 314 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung 315 es spezifische Interaktionseffekte zwischen einzelnen Vor gaben der Grundparameter gibt, z. B. dass eine Kombination von Ergebnis- mit Terminsteuerung hohe positive Synergien, eine Kombination von Ergebnis- mit Budgetvorgabe hingegen deutlich niedrigere hat. Ob eine weitere Komplizierung dieser Fragen mehr als nur theoretische Bedeutung hat, sollten empirische Studien zeigen. Wir wollen die Betrachtung an dieser Stelle abbrechen und stattdessen nach der Bedeutung von Kontingenzeinflüssen auf das Modell fragen. 10.2.4.2 Differenzierung nach dem Innovationsgrad Wie wirkt ein unterschiedlicher Innovationsgrad auf die Beziehung zwischen Steuerungsintensität und Innovationserfolg? Bei niedrigem Innovationsgrad („inkrementaler Fall“) ist das Ergebnis der Innovation mit größerer Sicherheit prognostizierbar als bei hohem Innovationsgrad („radikaler Fall“): Das Problem lässt sich präziser abgrenzen, klarer struk turieren. Die Generierung der Alternativen ist mit geringerer Unsicherheit be lastet. Die Sekundärwirkungen in anderen betrieblichen Bereichen lassen sich absehen. Kurz: Es liegen deutlich mehr und zugleich zuverlässigere Informationen über den Inhalt des Innovationsprozesses vor. Dementsprechend sind die Ansatzpunkte für seine Form deutlicher bestimmbar. Das Instrumentarium der Prozess-Steuerung lässt sich differenzierter und intensiver Effizienz linearer Verlauf umgekehrt u-förmiger Verlauf Intensität der Prozess-Steuerung Zone optimaler Steuerungsintensität Abbildung 10.4: Lineare oder umgekehrt u-förmige Beziehung zwischen Projektsteuerung und Innovationserfolg Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 315 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen316 nutzen. Es ist zu erwarten, dass die optimale Steuerungsintensität bei einem höheren Einsatz der Steuerungsinstrumente liegt. Anders bei radikalen Innovationen: In diesem Falle ist das Problem weder konturiert noch strukturiert. Die Alternativen müssen völlig neu hervorgebracht werden. Prognosen über ihre Zielerfüllungsbeiträge liegen nicht vor. Unsicherheit verhindert Bestimmung von Arbeitsbelastungen und damit Zeitschätzungen. Der Erfolg einer Informationsbeschaffung ist nicht absehbar. Umwege und Irr wege im Innovationsprozess sind wahrscheinlich. Wer in dieser Situation zu Instrumenten einer intensiven Steuerung des Innovationsprozesses greift, wird erleben müssen, dass sie ihren Dienst versagen. Rigide Vorgaben, hoch formalisierte Informationen und intensives Monitoring werden von den Beteiligten als wenig hilfreich, ja vielleicht sogar als bürokratischer Ballast empfunden. In Abbildung 10.5 sind die Unterschiede dieser Effizienzvermutungen idealtypisch dargestellt. Die optimale Steuerungsintensität ist bei bei radikalen Innovationen vermutlich geringer als bei inkrementalen Innovationen. Effizienz inkrementale Innovation radikale Innovation Ei Er Abbildung 10.5: Erfolgsverläufe der Prozess-Steuerung bei radikalen und inkrementalen Innovationen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 316 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung 317 Damit lassen sich die Fragen an das vorliegende empirische Material formulieren: 1. Welche Instrumente der Prozess-Steuerung werden vorzugsweise verwendet? 2. In welcher Kombination werden sie eingesetzt? Gibt es „Stile“ der Prozess-Steuerung? 3. Welche Intensität der Prozess-Steuerung führt zu höherem Erfolg, bei wel cher Intensität und unter welchen Bedingungen schlägt die Wirkung ins Gegenteil um? 4. Welchen Einfluss hat der Innovationsgrad auf den Einsatz der Instrumente und auf den Erfolg ? 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung 10.3.1 Die Ausgangsfrage: Lohnt sich intensive Prozess-Steuerung in Innovationsprozessen? In der Studie von Weise1 wird der Stand der Forschung aufgearbeitet. Weise beschreibt die Untersuchungen zunächst qualitativ und fasst die Befunde sodann in einer Meta- Analyse quantitativ zusammen. Insgesamt wertet er 39 Forschungs arbeiten zur Planung und Steuerung von Innovationsprojekten aus, von denen für die hier betrachtete Prozess-Steuerung 9 Studien von Belang sind2. In den ausgewerteten Untersuchungen wird „formelle Prozess-Steuerung“ zumeist durch die folgenden Regeln und Prozeduren beschrieben: • Meilensteinplanung, Netzplantechnik, Zeitvorgaben und ihre Einhaltung, Projektstrukturplanung, • • Budget- (Kosten-)vorgaben und ihre Einhaltung, Partizipation der Projektmitarbeiter an der Projekt-Steuerung. • Die qualitative Auswertung ergibt kontroverse Befunde. Erst wenn die Befun de einer quantitativen Meta-Analyse unterzogen werden, gibt es deutliche Hinweise, dass formelle Prozess-Steuerung und Erfolg (gemessen durch unterschiedliche Messwerte) positiv korreliert sind. Auf den ersten Blick scheint sich die formelle Prozess-Steuerung auch in Innovationsprozessen zu lohnen. Dieses wenig differenzierte Bild ändert sich deutlich, wenn der moderierende Einfluss des Innovationsgrades beachtet wird. Es geht also nicht mehr um die schlichte Frage, ob und wie sich ein Mehr oder Weniger an Steuerung lohnt, sondern um das wesentlich komplexere Problem, ob eine solche Wirkung nach unterschiedlichen Innovationsgraden zu differenzieren ist. Werfen wir zunächst einen Blick auf frühere, von Weise nicht berücksichtigte Untersuchungen: (1) Sicotte/Langley betrachten den Einfluss des Innovationsgrades in differenzierter Form, indem sie einerseits das Ausmaß der technischen und administrativen Komple- 1 Weise (2005), S. 95 ff. 2 Moenart et al. (1994), Olson et al. (1995), Griffin (1997), Dvir et al. (1998), Lynn et al. (1999), Lynn et al. (2000), Tatikonda/Montoya-Weiss (2001), Shenhar et al. (2002), Bonner et al. (2002). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 317

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.