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10.1 Eine Fallstudie: Projektmanagement für das „Schiff der Zukunft" in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 311 - 317

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_311

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Inhaltsübersicht 10.1 Eine Fallstudie: Projektmanagement für das „Schiff der Zukunft“ . . 300 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 10.2.1 Das Instrumentarium der Prozess-Steuerung – ein Überblick 305 10.2.2 Die Bestimmung der Grundparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 10.2.3 Feinsteuerung im laufenden Vollzug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 10.2.4 Kombinierte Erfolgswirkungen der Steuerungsinstrumente . 313 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 10.3.1 Die Ausgangsfrage: Lohnt sich intensive Prozess-Steuerung in Innovationsprozessen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 10.3.2 Wirkungen einzelner Instrumente der Prozess-Steuerung . . . 319 10.3.3 Innovationsgrad und kombinierte Wirkungen der Steuerungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 10.4.1 Varianten der Ablaufregelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 10.4.2 Varianten der Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 299 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen300 10.1 Eine Fallstudie: Projektmanagement für das „Schiff der Zukunft“ Unter der „Hauptsystemführung“ durch die Howaldtswerke-Deutsche Werft AG (HDW) wurde in den Jahren 1980 bis 1985 eine neue Schiffsbetriebstech nik für das so genannte „Schiff der Zukunft“ entwickelt. Diese Innovation umfasste 42 Entwicklungsthemen mit 53 Teilvorhaben, die von 26 Vertragspartnern in einer Arbeitsgemeinschaft bearbeitet wurden. Ziel der Entwicklung war eine erhebliche Steigerung der Wirtschaftlichkeit im Schiffsbetrieb. Weiterhin sollten die Humanziele der Besatzung für Arbeit und Freizeit sowie insbesondere für die Sicherheit besser erfüllt werden. Schließlich wurden ökologische Ziele ange strebt. Dieses Projekt gestattete und verlangte die Anwendung von Methoden des Projektmanagements, die in der meerestechnischen Industrie entwickelt worden waren1. Das Projekt „Schiff der Zukunft“ wurde vom Bundesminister für Forschung und Technologie gefördert. Die folgende Fallstudie enthält Passagen aus dem Schluss bericht vom 31.12.85, deren Verwendung den Verfassern freundlicher weise gestattet wurde2. Aus didaktischen Gründen wurde die Abschnittsnumerierung geändert. Auch die Hervorhebungen wurden von den Verfassern vorgenommen. „1. Projekt-Management-System Aufgrund der Komplexität und Bedeutung des Vorhabens „Entwicklung einer neuen Schiffsbetriebstechnik für das Schiff der Zukunft“ war es erforderlich, das Verbundforschungsprojekt durch ein projektbezogenes Management planen und überwachen zu lassen. Der Bundesminister für Forschung und Technologie (BMFT) als Förderer übertrug diese Aufgabe der Howaldtswerke-Deutsche Werft AG (HDW) als dem Geschäftsführer der Arbeitsgemeinschaft „Schiff der Zukunft“ (ARGE-SDZ). Für die Abwicklung der Aufgaben der ARGE-SDZ wurde die Haupt system führung (HSF) als eigenständige Organisationseinheit der HDW eingerichtet. Nach dem Zusammenschluss von 26 Firmen/ Institutionen mit 53 Teil-Entwicklungsvorhaben führte die HSF die Geschäfte der ARGE-SDZ. Sie war dem BMFT verantwortlich für alle Planungs-, Führungs-, Koordinierungs- und Abwicklungsarbeiten. Die HSF hatte sicherzustellen, dass die von der öffentlichen Hand bewilligten Zuschüsse zu technisch innovativen Ergebnissen führten … Motiv dieser Vorgabe war es, der maritimen Wirtschaft neue Impulse zu geben, wie u. a. der deutschen Schiffbauindustrie einen technischen Entwicklungsvorsprung zu • verschaffen und die Konkurrenzfähigkeit der deutschen Schiffahrt zu verbessern … • Die Ergebnisse des SDZ-Programms waren an einer zu projektierenden Containerschiff-Familie ausführungsreif zu gestalten, um für Prototyp-Schiffe Anwendung finden zu können. … 1 WIM (1973). 2 Neumann et al. (1985). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 300 10.1 Eine Fallstudie: Projektmanagement 301 2. Zielvorgaben Die HSF war mit der Zielvorgabe gestartet, aus einer Vielzahl von Einzelentwicklungsthemen, die in der Definitionsphase nach gründlichen Analysen er arbeitet worden waren, gemeinsam mit der ARGE eine anwendungsreife neue Schiffsbetriebstechnik zu entwickeln. Es sollte danach möglich sein, Schiffe zu bauen, die gekennzeichnet sind durch eine kostengünstige Anschaffung, • einen hohen Wirtschaftlichkeitsgrad, • einen niedrigen Energieverbrauch bei extrem schlechten Brennstoffen, • einen hohen Sicherheitsstandard, • einen hohen Grad an Bauteil-, Geräte- und Systemzuverlässigkeit und damit eine • hohe Verfügbarkeit, einen hohen Automationsgrad, • einen geringen Wartungs- und Instandhaltungsaufwand, • eine einfache Handhabung, • eine menschbezogene Gestaltung und Ausstattung. • Diese Merkmale sollten den Schiffsbetrieb mit nur 12 Mann Stammbesatzung ermöglichen. Mit Abschluss der Entwicklungsphase sollte dann der Bau von SDZ-Prototypschiffen erfolgen, in die alle Komponenten, Systeme und Anlagen als Bestandteile der neuen Schiffsbetriebstechnik zu integrieren wären. Der durch die neue Technologie bedingte höhere Preis sollte durch schnelle Amortisation zur wesentlichen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Reeder beitragen. 3. Hauptsystemführung (HSF) als Projekt-Management Das Gesamt-Vorhaben „SDZ“ war wegen seiner technischen und organisatorischen Komplexität durch eine Hauptsystemführung zu planen und in seinem Ablauf zu überwachen und zu steuern. … Die HSF hatte die Entwicklungs-Teilvorhaben so zu planen, zu koordinieren, systemgerecht zu integrieren und zum erfolgreichen Abschluss zu bringen, dass deren Ergebnisse auf Prototyp-Schiffen Anwendung finden konnten … 4. Arbeitsmethoden der Hauptsystemführung Die Projekt-Management-Richtlinien dienten als Arbeitsgrundlage, um die Vorgehensweise der HSF festzulegen sowie diese den Beteiligten sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Die wichtigsten Arbeitsgrundlagen waren: Projektstrukturplan (PSP): • Ein Arbeitsgliederungsplan, in dem das Kon glomerat an freigegebenen Entwicklungen in Sachzusammenhänge gebracht wurde, um die erforderliche Transparenz zur Planung und Ablaufkontrolle des Gesamtvorhabens sicherzustellen. Der PSP enthält alle bewilligten Teilvorhaben. … (Der PSP ist in Abbildung 10.1 schematisch dargestellt, d.V.) Arbeitspaket-Beschreibung: • als ausführliche Programmdarstellung aller im PSP enthaltenen Entwicklungs-Teilvorhaben … Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 301 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen302 Pflichtenkatalog: • als Teil der Arbeitspaketbeschreibung mit Soll-Termin angaben, kontrollfähiger, aus dem Terminplan abgeleiteter Arbeitsschritte und Angaben über Form und Titel der abzuliefernden Dokumente. Schnittstellenbeschreibung: • als eine Auflistung von abhängigen Verknüpfungen zu anderen Entwicklungsthemen, für die zu bestimmten festgesetzten Zeiten Informationen bzw. Teilergebnisse zu geben bzw. zu erhalten waren … Terminplan: • zur Darstellung von Tätigkeiten bzw. Arbeitsschritten, sowohl in ihrem sachlichen als auch terminlichen Ablauf. Die hierfür gewählten Balkendiagramme waren zum Soll-/Ist-Vergleich zu nutzen. Sie wurden mit Meilenstein-Symbolen versehen (siehe ausschnitthafte Darstellung in Abbildung 10.2, d.V.) … Quelle: Neumann (1982), S. 1104b Abbildung 10.1: Entwicklungsprojekt „Schiff der Zukunft“ Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 302 10.1 Eine Fallstudie: Projektmanagement 303 a mri F a meh T-sgnulkci wtn E 19 80 19 81 19 82 19 83 19 84 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 E nt w ic kl un g ei ne s fu nk tio ne ll op tim al en D ec ks ha us es B +V W D H elartnezsgnurhüfsffihc S sla ekcür B red gnutlatse G 2 5. 1 D ig ita le s R ad ar m .h . Z uv er lä ss ig k. -F ar bt ag es lic ht di sp la y K A E 5. 2 D ig ita le s R ad ar m .h . Z uv er lä ss ig k. -W ei te re nt w . z .S ch iff sf üh ru ng sz en tr al e K A E E A K ellortno K dnu gnunalprevöna M 1.7 7. 2 A ut om at is ch e B ah nf üh ru ng b ei R ev ie ru nd M an öv er fa hr t K A E 9 In te gr ie rt e N av ig at io n m it ad ap tiv em S el bs ts te ue r T E LD IX 10 K ar te np lo tte r zu r au to m at is ch en D ar st el lu ng d er S ch iff sp os iti on A N S C H G E B E D noitatsknuftoobsgnutte R erabgar T 1.21 G E B E D lani mre T-hpargeletknu F 31 15 D at en sa m m el un d In fo rm at io ns sy st em S ch iff sb et rie b S C H IF F K O 16 .1 B es tim m un g de r B ew eg un g un d de r dy na m is ch en S ch iff sb ea ns pr uc hu ng G L 16 .2 B es tim m un g de r B ew eg un g un d de r dy na m is ch en S ch iff sb ea ns pr uc hu ng A E G 17 B re nn st of fe rs pa rn is d ur ch s ch iff ba ul ic he M aß na hm en B +V 18 O pt im . v . S ch iff sf or m en i. V . m . v er sc hi ed .H in te rs ch iff ko nf ig ur at io ne n H S V A 23 A uß en ha ut be ur te ilu ng u . Z us ta nd sk on tr . z w . d . D oc ki nt er va lle n H A LO 26 .1 S ta nd ze ite rh öh un g vo n D ie se lm ot or en ba ut ei le n be i 2 -T ak t- D ie se lm ot or en M A N 26 .2 S ta nd ze ite rh öh un g vo n D ie se lm ot or en ba ut ei le n be i 4 -T ak t- D ie se lm ot or en M W M 27 .1 O pt im ie ru ng d er V er br en nu ng b ei 2 -T ak t- D ie se lm ot or en M A N 27 .2 O pt im ie ru ng d er V er br en nu ng b ei 4 -T ak t- D ie se lm ot or en K H D Ka M nelitnev ßalsu A nov gnuhöhretiezdnat S 82 30 F ilt ra to r fü r zu kü nf tig e B re nn st of fe B & K Quelle: Neumann (1982), S. 1104b Abbildung 10.2: Schiff der Zukunft: Zeitplan der Entwicklungsthemen (Ausschnitt) Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 303 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen304 Rahmenzeitplan: • Dieser war in drei Ebenen aufgeteilt. Die untere Ebene entsprach den Terminplänen der Teilvorhaben. Die mittlere Ebene stellte eine Verdichtung der Terminpläne nach der Gliederung des Projekt-Strukturplanes dar … Die obere Ebene sollte die Ablaufplanung für die Projektentwicklung der Containerschiff-Familie berücksichtigen. 5. Berichterstattung Zu den administrativen Aufgaben der HSF gehörte es, mit Hilfe einer umfassenden Berichterstattung den aktuellen Entwicklungsstand aller Teilvorhaben so transparent anzubieten, dass … die Lenkungsgruppe daraus Grundsatzentscheidungen oder Einzelmaßnahmen beschließen konnte, um das Gesamtvorhaben zu dem erwarteten Ergebnis zu führen … Statusbericht: Auf einem von der HSF herausgegebenen Formblatt meldeten die Vertragspartner vierteljährlich die Positionen aus dem Arbeitspaket, die sie im Berichtszeitraum abgeleistet hatten, nach (1) Aktivitäten, (2) Schnittstellen, (3) Meilensteinen, (4) Dokumentation. Situationsbericht: Die HSF nahm vierteljährlich nach Erhalt der Statusberichtmeldung bei den Vertragspartnern eine Erhebung vor, deren Ergebnis ihren Niederschlag fand nach folgender Aufschlüsselung: (1) Technische Situation (Ergebnis und Beurteilung) (2) Terminsituation … (3) Kostensituation. Projektreview/Präsentation: Die HSF veranlasste eine Projektreview beim Vertragspartner, sobald im Entwicklungsablauf größere Probleme aufzutreten schienen … Die HSF veranstaltete nach Bedarf Präsentationen, in denen die Vertragspartner inhaltlich zusammengehörige Einzel- oder Systementwicklungen vorstellten … Lenkungsgruppen-Bericht: Bei den halbjährlich einberufenen Lenkungsgruppen-Sitzungen legte die HSF einen ausführlichen Rechenschaftsbericht vor (die Lenkungsgruppe war ein vom BMFT eingesetztes Management-Gremium mit beschlussfassender Kompetenz gegenüber der HSF). Er enthielt alle Einzelheiten der technischen Termin- und Kostensituation der Teilvorhaben • und deren Einschätzung durch die HSF, die derzeitig problembehafteten Einzelthemen, • den aktualisierten Projekt-Strukturplan, • den aktualisierten Meilenstein-Plan … • den aktualisierten Rahmenzeitplan, • die Dokumentation, • die Zwischenberichte. • In den elf Lenkungsgruppen-Berichten, die die HSF verfasst hat, spiegelt sich die gesamte Entwicklungsphase wider.“ Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 304 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung 305 Die Fallstudie „Projektmanagement für das Schiff der Zukunft“ regt zu folgenden Fragen an: Welches sind die wichtigsten Instrumente der Prozess-Steuerung? • Wie greifen die Instrumente der Prozess-Steuerung ineinander? • Ist der Steuerungsbedarf vom Innovationsgrad abhängig? • Wie detailliert erfolgt die Steuerung? • Lässt sich der Prozess in bestimmte Phasen untergliedern? • Wird der Innovationserfolg von der Prozess-Steuerung beeinflusst? • Auf diese Fragen werden in den folgenden Abschnitten Antworten gegeben. 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung „Managing the execution of high and super-high system projects requires more than just detailed planning tools and sufficient technical and engineering skills.“ Shenhar (1998), S. 42 Prozess-Steuerung ist eine Meta-Aktivität. Sie ist kein Selbstzweck: Sie soll die unterschiedlichen intellektuellen und physischen Aktivitäten der Hervorbrin gung der neuartigen Zweck-Mittel-Kombination auf das angestrebte Ziel ausrichten (Effektivitätsaspekt). Sie hat das unter wirtschaftlichem Mitteleinsatz zu leisten (Effizienzaspekt). Die theoretische Frage lautet: Wie intensiv ist durch das Instrumentarium der Prozess-Steuerung in den Innovationsprozess einzugreifen, um einerseits das Innovationsziel zu erfüllen und andererseits das Gebot der Wirtschaftlichkeit zu beachten? 10.2.1 Das Instrumentarium der Prozess-Steuerung – ein Überblick Wir unterscheiden bei den Instrumenten der Prozess-Steuerung zwei Gruppen. Bei den „ • Grundparametern eines Projektes“1 handelt es sich um grund legende Vorgaben, die bis zum expliziten Widerruf für die Gesamtdauer des Projektes gelten. Sie beziehen sich einerseits auf den Output, andererseits auf den Input des Innovationsprozesses. Mit dem Begriff „ • Feinsteuerung“ bezeichnen wir demgegenüber solche Instrumente, die im laufenden Vollzug des Projektes mehrfach und durchaus unterschiedlich eingesetzt werden, konkret geht es um Information und Dokumentation sowie um das laufende Monitoring. Die Abbildung 10.3 gibt einen Überblick über diese Varianten der Prozess-Steuerung: 10.2.2 Die Bestimmung der Grundparameter 10.2.2.1 Ergebnisvorgabe Die Vorgabe eines Ergebnisses ist das Mindesterfordernis jeglicher Prozess-Steuerung. Dieses Instrument lässt sich danach differenzieren, ob nur das Endresultat als solches oder auch Zwischenergebnisse auf dem Wege zu diesem Endergebnis vorgegeben werden. 1 Burghardt (1993), S. 30. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 305

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References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.