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9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 284 - 311

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_284

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen272 hier zwar noch erhebliche Forschungsarbeiten nötig sind, zugleich aber auch beachtliche Erkenntnisse winken. Es wurde nicht systematisch nach dem • Erfolg des Informationsverhaltens gefragt. Viele Untersuchungen konzentrieren sich zu sehr auf die bloße Beschreibung des Informationsverhaltens und betrachten auch noch ihre Determinanten, nicht aber ihre Wirkungen. Das Bild der Wirklichkeit ist aber auch eine Inventur der Misere. Die Auffälligkeiten erfolgreichen Informationsverhaltens in Innovationen sind mit den Gegebenheiten erfolg losen Informationsverhaltens vermischt. Mag also die Forschung zum Informationsverhalten ihre eigentlichen Erkenntnisse noch vor sich haben – die Ursache für das überraschungsarme Bild der Realität kann natürlich auch im Verhalten der betrachteten Menschen liegen: Untersucht wurde das Verhalten von Menschen, die sich vielfach • nicht bewusst waren, dass sie an einer Innovation mitwirkten. Sie reagieren angesichts einer neuen Aufgabe ganz routiniert, indem sie vertraute Denk bahnen einschlagen und Personen befragen, deren Expertise und Glaubwürdigkeit man in anderen Zusammenhängen kennen und schätzen gelernt hat. Das gilt auch für Wissenschaftler und Ingenieure, nur vielleicht auf einem höheren Niveau und mit größerem persönlichen Netzwerk. Und schließlich: Mögen Innovationen auch einem einzigartigen Einfall fol gen, dann • heißt das noch lange nicht, dass dem auch ein einzigartiges Informationsverhalten entspricht. Die kritische Prüfung und Weiterent wicklung dieses Gedankens muss sich zwangsläufig den gleichen unauffälligen Prozeduren unterwerfen, wie sie auch für weniger innovative Veränderun gen, ja für den gegebenen Ausgangszustand gelten. Die Ansätze zur praktischen Gestaltung haben diese Skrupel nicht. Sie postulieren: Die Problemlöser verhalten sich bei der Generierung neuartiger Alternativen schlichtweg falsch, wenn sie sich auf den ausgetretenen Pfaden des Informationsverhaltens bewegen. Hier liegt die normative Wurzel der in Abschnitt 9.5.2 zu behandelnden Kreativitätstechniken. Wir werden dort erneut zu fragen haben, ob die Bemühungen, Menschen zu veranlassen, ihre bewährten und vertrauten Informationsaktivitäten aufzugeben, zu besseren Resultaten führen. 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 9.5.1 Wissensmanagement Der Umgang mit Wissen in Unternehmen wird zunehmend professionalisiert. Die Gestaltungsaufgabe wird mit dem Begriff Wissensmanagement benannt. Das Innovationsmanagement gibt dabei die Richtung vor. Uns interessiert hier nicht das Wissensmanagement als solches1, sondern seine Rolle im Rahmen des Innovationsmanagements, genauer: bei der Hervorbringung neuartiger Alternativen. Im Vordergrund stehen dabei die Aktivierung und Reaktivierung von Wissen. 1 Siehe die Literaturauswertung bei Neumann (2000), S. 24 f., zur Systematik Maurer (2002), S. 152 ff., Argote et al. (2003), S. 571 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 272 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 273 Bei der Wissens-Aktivierung und Wissens-Reaktivierung geht es darum, Wissen zu Information zu machen: Was als Teil der gedachten (d. h. vorgestellten) Welt in einem materiellen Trägermedium repräsentiert ist1, muss für den Zweck einer Innovation aktiviert werden – oder als englisches Wortspiel: „From embedded knowledge to embodied knowledge“2. Das heißt konkret: Vorhandenes Wissen muss gesucht, gefunden und für die Innovation nutzbar ge- • macht werden. Wissen ist vorhanden in Köpfen oder in Dokumenten. Die er ste Managementaufgabe besteht darin, dieses Wissen zu beschaffen. Da diese Problematik in dieser Schrift bereits mehrfach behandelt wurde, können wir hier von einer vertiefenden Betrachtung absehen. Wir verweisen auf Kapitel 3 (Schnittstellenmanagement), Kapitel 5 (Leistungen der Promo toren), Kapitel 6 (Informationsflüsse bei Kooperationen), Kapitel 7 (Früherkennung) sowie auf die theoretischen und empirischen Aussagen zur Informationsbeschaffung in diesem Kapitel 9. Wissensaktivierung hat aber darüber hinaus zu gehen: Es geht um die Aktivierung • desjenigen Wissens, das zwar vorhanden, aber nicht explizit ist, um sog. „implizites Wissen“ oder – noch enger – um „tacit knowledge“, das einem Individuum in einzigartiger Weise eigen ist. Um dieses Wissen nutzen zu können, muss es aus seiner Verkettung mit diesem Individuum gelöst werden. Hier liegt die zweite Managementaufgabe: implizites Wissen ex plizit zu machen. Hier soll schließlich das Augenmerk auf eine • dritte Managementaufgabe gelenkt werden: auf die Re-Aktivierung vorhandenen Wissens, das in irgend einem Trägermedium schlummert, das zu früheren Zeitpunkten, in anderen Zusammenhängen, von anderen Personen ge- oder erfunden – aber nicht oder nicht mehr genutzt und infolgedessen vergessen wurde. 9.5.1.1 Wissens-Aktivierung: Konversion von implizitem in explizites Wissen Die bisherige Behandlung der Informationsbeschaffung geht davon aus, dass Information ein Gut ist, das vom Informationslieferanten über ein Medium auf den Nachfrager übertragen werden kann. Diese Prämisse ist jetzt aufzugeben, denn diese Art der Informationsbeschaffung bezieht sich nur auf eine Teilmenge des Wissens, auf das sog. Explizite Wissen. Daneben existieren aber auch Wis senskomponenten, die diese Eigenschaft der direkten Übertragbarkeit nicht aufweisen, weil es dem Inhaber dieses Wissens an Willen oder Fähigkeit fehlt, dieses Wissen zu artikulieren und weiterzugeben: das Implizite Wissen. Eine Teilmenge dieses impliziten Wissens, die auf fehlenden Fähigkeiten zur Artiku lation oder Kommunikation basiert, fasziniert auch die Theorie der Innovation: das Tacite Wissen. Der optimistische Leitgedanke3 ist: Wenn es gelingen könnte, dieses Wissen zu mobilisieren, d. h. von dem Träger zu lösen, mitteilbar und arbeitsteilig nutzbar zu machen, dann erschließen sich neue Wege zur Innovation. Der Begriff „tacit knowing“ wurde von Polanyi mit der vielzitierten Metapher eingeführt, „that we can know more than we can tell“4. Der Rückgriff auf Polanyi hat in 1 Bode (1997), S. 458. 2 Madhavan/Grover (1998), S. 2. 3 Mascitelli (2000), S. 183, Wildemann (2003), S. 90 ff. 4 Polanyi (1966), S. 4. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 273 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen274 der Literatur eine Diskussion ausgelöst, ob es definitionsgemäß überhaupt möglich ist, tacites Wissen explizit zu machen1. Wir teilen in der folgenden Darstellung diesen strengen Standpunkt nicht, sondern folgen Nonaka/Takeuchi, die in der „Konversion“ von tacitem zu expli zitem Wissen einen organisationalen Prozess der Wissensgenerierung („Organizational Knowledge Creation Process“) sehen2. Dieser Prozess weist fünf Phasen auf: Erste Phase: Sharing Tacit Kowledge • : Tacit Knowledge ist an Individuen gebunden. Diese Individuen müssen identifiziert werden und bereit sein, ihren Wissensschatz mit anderen zu teilen. Zunächst ist daher gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, das auf gemeinsamen Emotionen, Gefühlen und mentalen Modellen beruht. Sodann ist eine Arbeitsform zu finden, in der unmittelbare Interaktion und direkte Dialoge möglich sind. Es geht darum, Erfahrungen zu teilen und die körperlichen und geistigen Rhythmen zu synchronisieren. Das erscheint nur möglich in einem Team, das sich selbst organisiert. Zweite Phase: Creating Concepts • : In dieser überaus wichtigen Phase wird durch Interaktion der Teammitglieder ein gemeinsames geistiges Modell gebildet und artikuliert. Der Weg dahin führt über einen ständigen Dialog, gemeinsame Reflektion, erste Verbalisierungsversuche bis hin zu einem expliziten Konzept. Offenkundig helfen dabei Metaphern, Analogien oder der Wechsel der Perspektiven und Blickwinkel. Redundanz ist hilfreich. Dritte Phase: Justifying Concepts • : Irgendwann wird eine bewertende Stellungnahme benötigt, ob die neu bestimmten Konzepte für die Unternehmung von Belang sind. Es kommt zu einer kritischen Konfrontation mit den Zielen der Unternehmung und da mit zur Entscheidung, ob der Prozess der Explizitmachung fortgesetzt werden soll. Das selbst-organisierte Team muss sich jetzt dem Urteil des übergeordneten Managements stellen. Vierte Phase: Building an Archetype • : In dieser Phase wird das akzeptierte Konzept in eine konkrete Form gebracht, d. h. bei Neuproduktentwicklungen wird ein Prototyp konstruiert. Dabei wird das implizite Wissen mit vorhandenem, explizitem Wissen kombiniert. Diese Konkretisierung zwingt das Team, nochmals seine Leistung ganzheitlich zu überprüfen. Zugleich stellt man sich einer „externen“ Kritik durch Personen, die an dem Prozess der Explizit-Machung nicht mitgewirkt haben. Diese Konfrontation schafft neue Ansatzpunkte für die Konversion. Fünfte Phase: Cross-Levelling of Knowledge • : Der Prozess der Explizit-Machung impliziten Wissens wird in dieser Phase als organisationales Lernen konzipiert. Das heißt, das neu artikulierte Wissen wird vertikal und horizontal über die Unternehmung verbreitet und löst ggf. an anderen Stellen neue Aktivitäten aus. Dieser Prozess muss an den Grenzen der Unternehmung nicht halt machen und kann auch Kooperationspartner einbeziehen. In dieser Phase wird autonomes Handeln aller betrieblichen Teileinheiten verlangt. Interne Fluktuation und Personalrotation beschleunigen diese Ausbreitung. 1 Howells (1996), S. 391 f., Schreyögg/Geiger (2003), S. 395 f. 2 Nonaka/Takeuchi (1995), S. 83 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 274 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 275 Der Wert dieses Ansatzes liegt nicht in der Mobilisierung von Herrschaftswissen. Da Fachwissen in aller Regel in expliziter Form – in Köpfen oder Dokumenten – existiert, wird der Konversionsprozess sich auch weniger auf diese Wissenskomponente richten. Es kommt hinzu, dass Experten als Träger impliziten Fachwissens ständig unter Druck stehen, ihre Expertise explizit zu machen. Denn nur so bleibt ihnen der Status des Allwissenden erhalten. Tacites Wissen bezieht sich daher stärker auf das „Wie“ als auf das „Was“. Möglicherweise ist es sogar in höherem Maße ein „Können“, ja eine Kunstfertigkeit, als ein Wissen1. Fachwissen kennzeichnet den „Experten“, Methodenwissen den „Virtuosen“. Die Konversion impliziten Wissens in explizites Wissen dient also im Wesentlichen der Mobilisierung von Methodenwissen. Und dabei geht es oftmals weni ger um die intellektuelle Bewältigung des Innovativen, sondern um konkrete Konstruktions-, Entwicklungs-, Design- und andere Gestaltungsleistungen, bei denen jene unartikulierbare Kunstfertigkeit gefragt ist, die ggf. bei einer konkreten Innovation sogar unverzichtbar ist. Die Aktivierung taciten Wissens verbessert vornehmlich das Methodenwissen. Wo aber liegt dann der Wert dieses Ansatzes zur Aktivierung von Wissen für das Innovationsmanagement? Dient es der Innovationsförderung, wenn es ge lingt, implizites Wissen explizit zu machen? Ist es damit innovativ? Wir haben Zweifel: Implizites Wissen entsteht vor allem durch langfristige, kontinuierliche Beschäftigung mit bestimmten fachlichen Problemen. Dabei wird ein Erfahrungsschatz oder eine Kunstfertigkeit erworben, die aus unzähligen Einzelbeobachtungen und aus vielfältigen Verknüpfungen dieser Fakten besteht. Ein derartiges Wissen entwickelt sich erst langfristig und bei häufiger Lösung ähnlicher Probleme. Implizites Wissen entsteht aus der Routine. Damit ist sein Beitrag zur Lösung innovativer Probleme zweifelhaft2. Sicherlich ist es hilfreich, die besten Kenner und Könner in den Innovationsprozess ein zubeziehen. Wenn sie sich aber immer wieder auf ihre Erfahrungen oder ihre spezielle Geschicklichkeit berufen, wird ihr innovativer Beitrag allenfalls bei multipler Alternativengenerierung beachtlich, nicht jedoch bei mutativer. Erste empirische Hinweise auf die unterschiedliche Wikrung der von Nonaka/Takeuchi3 beschriebenen Mechanismen zur Wissensgenerierung auf die Innovativität von Neuproduktideen legen Schulze/Högl vor. Auf Basis einer Stichprobe von 33 Unternehmen zeigen sie, dass Internalisierung (Umwandlung von expliziten Wissen in tacites Wissen) und Sozialisierung (tacit zu tacit) und zu innovativeren Ideen führt. Dagegen führt Kombination (explizit zu explizit) und Externalisierung (tacit zu explizit) eher zu weniger innovativen Ideen4. Die Mobilisierung impliziten Wissens führt nicht zwingend zur Innovation. 1 Polanyi (1958), S. 54. 2 Vgl. auch die Befunde von Gopalakrishnan/Bierly (2001), S. 119 ff. 3 Nonaka/Takeuchi (1995). 4 Schulze/Hoegl (2008), S. 1748. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 275 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen276 9.5.1.2 Wissensreaktivierung: Aufbau und Nutzung von Wissenskarten (1) Kernprozesse des Wissensmanagements Die Kernprozesse des Wissensmanagements werden in der Literatur unter vielfältigen Begriffen und Konzeptionen behandelt1. Dabei werden sechs Kernprozesse unterschieden, die jeweils vollständig mit den anderen Kernprozessen verknüpft sind. Abbildung 9.3 zeigt dieses Modell. Die Wissensidentifikation versucht, den expliziten Wissensbestand einer Unternehmung transparent zu machen. Hier liegt die bedeutsamste Leistung des Wissensmanagements für das Innovationsmanagement. Den Wissenserwerb haben wir unter den Stichworten der Informationsnachfrage und -lieferung in dieser Schrift mehrfach behandelt. Die Wissensentwicklung nimmt Bezug auf Wissensverarbeitung und Kreativität, wie sie in den vorangehenden Abschnitten dargestellt wurden. Wissensverteilung und Wissensnutzung für die Innovation wurden von uns als Leistungen des Innovationssystems (Kapitel 3) gewürdigt. Die Wissensverwahrung ist die systematische Speicherung des erarbeiteten neuen Wissens. Sie dient der Vorbereitung nachfolgender Wissensidentifikationen2. Wir konzentrieren uns daher auf die Wissensidentifikation und -ver wahrung, wenn es um die Reaktivierung vorhandenen Wissens geht. (2) Identifikationsleistung Reaktivierung des Wissens ist zunächst eine Identifikationsleistung, richtet sich auf die Findung der Wissensträger und ist damit 1 Probst et al. (1999), S. 53. 2 Auf die Bedeutung der Wissensverwahrung und Wiedernutzung verweisen die Befunde von Lynn et al. (2000), S. 226 ff., Majchrzak et al. (2004), S. 174 ff., Sherman et al. (2005), S. 399 ff., insbes. S. 405. Quelle: Probst et al. (1999), S. 53 Abbildung 9.3: Kernprozesse des Wissensmanagements (Probst et al.) Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissens- (ver)teilung Wissensbewahrung Wissensnutzung Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 276 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 277 Identifikation der • Individuen und Identifikation von • nicht personengebundenen Wissensspeichern, die über das nachgefragte Wissen verfügen, innerhalb und außerhalb der Unternehmung: Archive, Bibliotheken, Datenbanken. Für die Gestaltung dieser Prozesse liefern die Literatur und insbesondere Berichte aus der Praxis eine Fülle von Vorschlägen, die sich trotz unter schiedlicher Benennungen auf die folgenden Grundtypen1 reduzieren lassen: Als eine „effektive und relativ unaufwendige Methode zur Identifikation von weltweit verteilten Experten“2 gilt ein Expertenverzeichnis, das unter dem Stichwort „Gelbe Seiten“ bekannt ist. In diesem Verzeichnis wird bei den Wissensträgern jeweils ihre fachspezifische Expertise ausgewiesen. Ein derartiges Verzeichnis kann natürlich auch ad hoc unter Nutzung von Such maschinen des Internets erstellt werden. Bei rein innerbetrieblicher Erstellung eines derartigen Verzeichnisses kann die ausgewiesene Expertise um Angaben an der Mitwirkung an früheren Innovationsprozessen ergänzt werden. Damit wird es möglich, Erfahrungen früherer Entwicklungen, darunter auch Fehlentwicklungen, für ein gegebenes Innovationsprojekt nutzbar zu machen. Eine besonders wichtige Zusatzinformation kann darin bestehen, die Verbindungen dieser Experten zu anderen Personen offenzulegen, z. B. gleichzeitige Mitwirkung an einem Projekt, um mögliche Inter aktionsdefekte zu entdecken. Nicht personengebundene Wissensspeicher werden als Wissenskarten bezeichnet. In diesen Speichern sind Wissensbestände systematisch aufgeführt und ent weder inputorientiert oder outputorientiert geordnet: Inputorientierte • Wissenskarten enthalten zunächst wiederum ein Expertenverzeichnis („Kompetenzkarten“), sodann aber auch Angaben über Materialien, maschinelle Anlagen und andere Einsatzgüter für frühere Innovationen. Eine wichtige Information ist die Auskunft über die Patent-, Kooperations- und Vertragsaspekte, die in dem früheren Projekt gegeben waren. Outputorientierte Wissenskarten • verwenden die neuartigen Leistungen früherer Innovationsprozesse als Ordnungskriterium. Sind sie gut geführt, beschränken sie sich nicht auf technische Angaben, sondern enthalten auch Hinweise auf Kunden, Märkte, Konkurrenten, Distributionswege und Produktlebenszyklen. Die Qualität der Wissenskarten sollte nicht nur anhand des Trägermediums gemessen werden, obwohl die Nutzung von Computern kaum zweifelhaft ist3. Wesentlich wichtiger ist die ständige Aktualisierung der Wissensbestände. Die eigentliche Qualität liegt in der Dokumentation der Projektbewertung: Dazu gehört auch die Bereitschaft, Fehlschläge einzugestehen, Irrwege und die Ver antwortung für Misserfolge zu dokumentieren. Es soll schließlich nicht verkannt werden, dass diese Dokumentation eine reliable Erfassung und sprachliche Dar stellung verlangt, die sich von individuellen Äußerungen lösen muss und konsensfähig interpretiert werden kann. 1 Vgl. die Ansätze von Coombs/Hull (1998), S. 379 ff. 2 Probst et al. (1999), S. 109. 3 Schachtner (2001), S. 14 ff., gibt einen Überblick über die informationstechnischen Werkzeuge. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 277 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen278 (3) Mobilisierungsleistung Reaktivierung von Wissen ist sodann eine Mobilisierungsleistung: Motivation der Wissensträger zur Informationslieferung, • Führung eines Dialogs mit den Trägern des Wissens. • Es kann ebenfalls nicht als selbstverständlich angenommen werden, dass die Beteiligten bereit sind, Leistungen und Fehlleistungen in der benötigten Ausführlichkeit dokumentieren zu lassen. Immerhin greifen derartige Informationssysteme tief in die Privatsphäre ein. Und es kann auch nicht erwartet werden, dass sie ohne Weiteres bereit sind, ihre Erfahrungen einem Informationsnachfrager mitzuteilen. Um ergiebige Dialoge zwischen Informationsnachfragern und -lieferanten aufzubauen, wird mehr verlangt als nur eine Kontaktnahme. Hier gelten die gleichen Regeln, wie sie von Nonaka/Takeuchi für die Mobilisierung des impliziten Wissens vorgeschlagen werden1. Letztlich ist der Erfolg der Wissensreaktivierung eine Frage der Gesprächskultur im Unternehmen. Sie zu gestalten, ist eine Führungsaufgabe. (4) Adoptionsleistung Reaktivierung des Wissens ist schließlich eine Adoptionsleistung: Angesichts völlig neuartiger Fragestellungen kann nicht erwartet werden, dass der Rückgriff auf Erfahrungen früherer Prozesse „passende“ Antworten zu den aktuell gestellten Fragen liefert. Die Adoption beginnt daher mit der Überprüfung der Informationslieferung hinsichtlich ihres Beitrages zur Beantwortung der Informationsnachfrage. Diese Überprüfung setzt an den Prämissen, Rahmendaten und historischen Bindungen der Informationslieferung an. Nur wenn diese Gegebenheiten gleichgeblieben sind oder bei Veränderung in ihrer Auswirkung abgeschätzt werden können, eignet sich die Wissensreaktivierung als valide Wissensquelle. Vielfach ist zu vermuten, dass die Auskunftsleistung nur teilweise verwertbar ist. Damit stellt sich die zusätzliche Aufgabe, das vorgefundene Wissen auf das gegebene Innovationsproblem zuzuschneiden. Das heißt in aller Regel zunächst: Entkleidung der Informationslieferung von Redundanz. Das heißt sodann: intensive Auseinandersetzung mit der Materie. Sie lässt Wissenslücken ebenso bewusst werden wie Versatzstücke. Selbst wenn der direkte Informationsmehrwert gering sein mag, könnte ein indirekter umso größer sein, der darin liegt, dass die Struktur und die Kontur des Problems deutlicher bewusst ist. Schon diese wenigen Hinweise zeigen: Wissensreaktivierung endet keinesfalls mit der Identifikation einer Informationsquelle, sondern beginnt mit ihr. (5) Grenzen Angesichts der Euphorie, mit der Wissensmanagement als „neue“ Führungsaufgabe propagiert wird, scheint Distanz geboten: Es kann keinesfalls als selbstverständlich angenommen werden, dass die Unter- • nehmen bereit sind, derartige Datenbanken aufzubauen, denn die Investitionen in das System und die Kosten der laufenden Datenpflege müssen sich an den Informationserträgen rechtfertigen. Da Kosten im Zweifel besser zu bestimmen sind als 1 Nonaka/Takeuchi (1995), S. 83 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 278 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 279 potentielle Erträge, haben die Datenbankkonstrukteure von vornherein keine gute Ausgangsposition. Wer schließlich befürchten muss, dass der Datenzugriff nicht gesichert ist, der muss • auch befürchten, dass Außenstehende einen intensiven Einblick in das Humankapital der Unternehmung erlangen können – mit allen Nachteilen der Abwerbung von Spezialisten und der externen Beurteilung des Innovationspotentials. Expertenverzeichnisse und Wissenskarten enthalten extrem sensible Informationen und können daher nur einem überschaubaren Kreis von Nutzern zugänglich gemacht werden. Der Nutzen der Wissensreaktivierung für das Innovationsmanagement ist somit keinesfalls unbestritten. 9.5.2 Kreativitätstechniken 9.5.2.1 Vorbemerkung Unter dem Begriff „Kreativitätstechniken“ werden im Folgenden unterschiedliche Ansätze zusammengefasst, die die Kreativität des Individuums oder der Gruppe heben sowie das Informationsverhalten anregen oder auf neue Pfade führen sollen. Die bisherige Trennung von Kreativität und Wissensmanagement wird dabei aufgehoben1. Wir werden jeweils fragen: Welche persönlichen Fähigkeiten – • Assoziationsvermögen oder kognitive Fähigkeiten – werden durch die Kreativitätstechniken herausgefordert oder entwickelt? Wird die Methode individuell oder interaktiv eingesetzt? Erlaubt oder verlangt sie • Arbeitsteilung? Bei Interaktion: Gibt es Regeln • für den Ablauf des Diskurses? Welche Absichten stehen hinter derartigen Regeln? Wodurch wird bei der jeweiligen Kreativitätstechnik • Informationslieferung ausgelöst? Wie wird Informationsüberlastung verhindert? Welche • Vor- oder Nachbereitung wird von der Methode verlangt? Favorisiert die Methode • vertikales oder laterales Denken? Erzwingt die Methode einen Wechsel der Denkstile? Last not least soll gefragt werden, ob derartige Kreativitätstechniken implizit bestimmte Voraussetzungen über die Struktur des zu bearbeitenden Problems machen. Die so genannten Kreativitätstechniken greifen auf die zuvor vorgestellten theoretischen Konzepte zurück. Teilweise konzentrieren sie sich auf einen bestimmten Aspekt, z. B. das Assoziationsvermögen, teilweise versuchen sie, mehrere Aspekte zu verbinden, z. B. Assoziationsvermögen, Interaktion in der Gruppe und durch Verfremdung induziertes Ausbrechen aus den vertikalen Denkbahnen2. Die Vielfalt dieser Kreativitätstechniken ist kaum noch überschaubar3. Da Kreativitätstechniken weithin Gegenstand kommerzieller Seminar angebote sind, kann diese Produktdifferenzierung nicht überraschen. 1 Vgl. Bullinger (2000), S. 21 ff. 2 Siehe den Überblick bei Draeger (1991), S. 123 ff. 3 Gryskiewicz (1988), S. 226, schätzt ihre Zahl auf über 100. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 279 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen280 Tatsächlich werden nur wenige dieser Kreativitätstechniken in der Praxis wahrgenommen, bewusst eingesetzt und als erfolgreich beurteilt. Die positive Einschätzung gilt vor allem der Methode des Brainstorming1. Die den systematisch-analytischen Techniken zugeordnete Methode des Morphologischen Kastens (einschließlich der Funk tionsanalyse) ist ebenfalls noch recht gut bekannt und wird in der Leistungsfähigkeit im Allgemeinen positiv eingeschätzt. Die Methode 635 – eine Variante des Brainwriting – ist in den letzten Jahren zunehmend bekannter geworden. Die Management-Journale haben schließlich auch der Synektik eine deutlich gestiegene Aufmerksamkeit verschafft – nicht zuletzt wohl wegen ihrer pressewirksamen Überraschungseffekte. Die Bionik ist sich wegen ihrer ökologischen Bezüge hoher Aufmerksamkeit sicher, als akademische Disziplin entwickelt sie sich erst allmählich. Wir werden uns im Folgenden auf diese fünf Kreativitätstechniken konzentrieren. Sie geben einen hinreichenden Eindruck von der Vorgehensweise, die von anderen Techniken nur noch graduell variiert wird. Sie sollen uns vor allem in die Lage versetzen, die Umsetzung der theoretischen Konzepte in praktische Gestaltung zu beleuchten. In einzelnen Fällen liegen auch konkrete empirische Befunde vor, die es erlauben, die Leistungsbehauptungen dieser Methoden konkret zu beurteilen. Zugleich blenden wir damit von anderen Kreativitätstechniken ab, die sich vornehmlich mit Heuristiken des Konstruierens befassen, die sich vor allem an Ingenieure und Naturwissenschaftler richten2. Unser Interesse gilt hier den Methoden, die auch dort anwendbar sind, wo es nicht allein um ein technisches Problem geht und wo die Prämissen des systematischen Konstruierens nicht gegeben sind. 9.5.2.2 Brainstorming Diese Methode wurde von Osborn bereits Ende der 30er Jahre entwickelt. Abbildung 9.4 enthält Osborns Konzept im Originalzitat. Brainstorming erfolgt interaktiv in einer „realen“ Gruppe von 5 bis 12 Personen. (1) Vorbereitung Das Problem ist extern definiert, aber nicht strukturiert. Es wird den Teilnehmern einige Tage vor der Sitzung bekanntgegeben, um eine individuelle „Inkubation“ zu ermöglichen. Die Gruppenzusammensetzung ist das Hauptproblem der Vorbereitung. Schlicksupp3 schlägt eine „fachlich heterogene“ und „sozial homogene“ Grup penbildung vor, um zu sichern, dass möglichst unterschiedliche Ziel-, Alternativen- und Situationskenntnisse und -erfahrungen präsent sind und zugleich eine soziale Überformung durch vorgesetzte und ranghohe Vertreter ausgeschlossen wird4. Wichtig ist schließlich die Auswahl des Moderators. Dieser soll kein Fachmann für das zu diskutierende Problem, sondern für die Technik des Brainstorming sein. 1 Schlicksupp (1977), S. 22, Schelker (1976), S. 146, Uebele (1988), S. 780, Geschka/Yildiz (1990), Geschka (1994), S. 228 f., Schachtner (2001), S. 61, Meyer (2001), S. 177, 182 f. 2 So z. B. Altschuller (1998), S. 133 ff., Linde/Hill (1993), S. 17 ff., Pahl/Beitz (1997), Goldenberg/ Mazursky (2000), S. 133 ff., eine aktuelle Zusammenstellung findet sich bei Sträter (2002), S. 23 f. 3 Schlicksupp (1977), S. 215. 4 Die Befunde von Rodan/Galunic (2004), S. 554 f., bestätigen dieses Postulat. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 280 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 281 (2) Ablauf Die Sitzungsdauer ist bewusst begrenzt und relativ kurz. Die Fristangaben schwanken zwischen 30 Minuten und einer Stunde. Die Brainstorming-Sitzung ist auf jeden Fall zu beenden, wenn die Diskussion keine neuen Ideen mehr ergibt. Es ist die eiserne Regel für eine Brainstorming-Sitzung, dass jegliche Kritik an den geäußerten Ideen verboten ist. Im Brainstorming sind Kritik und Widerspruch Tabu. Ziel ist es vielmehr, möglichst viele Ideen zu äußern. Dahinter steht die Annahme, dass mit der Menge auch die Originalität der Ideen wächst. Insofern sind sprunghaftes Denken, Anknüpfen an frühere Ideen, Verlassen der zielstrebigen Gedankenführung erlaubt. Es gibt kein „geistiges Eigentum“ an Ideen, alle Teilnehmer sollen jede Idee aufgreifen und weiterführen dürfen. (3) Moderator Der Moderator hat vor allem die Funktion, die Einhaltung der Regeln zu sichern und Kritik zu unterbinden. Bei Versiegen des Ideenflusses kann er aktivieren, z. B. durch Quelle: Osborn (1966), S. 151 ff. Abbildung 9.4: „Brainstorming“ (Osborn) „It was in 1938 when I first employed organized ideation in the company I then headed. The early participants dubbed our efforts „Brainstorm Sessions“; and quite aptly so because, in this case, „brainstorm“ means using the brain to storm a problem. … The modern brainstorm session is nothing more than a creative conference for the sole purpose of producing a checklist of ideas – ideas which can serve as leads to problem-solution-ideas which can subsequently be evaluated and further processed. … Idea-producing conferences are relatively fruitless unless certain rules are understood by all present, and are faithfully followed. Here are four basics: (1) Criticism is ruled out. Adverse judgment of ideas must be withheld until later. (2) „Free-wheeling“ is welcomed. The wilder the idea, the better; it is easier to tame down than to think up. (3) Quantity is wanted. The greater the number of ideas, the more the likelihood of useful ideas. (4) Combination and improvement are sought. In addition to contributing ideas of their own, participants should suggest how ideas of others can be turned into better ideas; or how two or more ideas can be joined into still another idea. … Group brainstorming is indicated only for problems which primarily depend on ideafinding – not for problems which primarily depend on judgment. Nor is it indicated for any problem for which there are only two or three alternative solutions. … Although psychological evaluation of group brainstorming is important, the author of this book recommends that it be judged comparatively and pragmatically – simply as a workable way of jointly producing more and better ideas than is possible through the usual type of conference in which judicial judgment jams creative imagination.“ Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 281 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen282 Fragen oder durch Rollenspiele. Er hat dabei die Funktion, die Wirkungen von Pausen sachgerecht einzuschätzen und für Entspannung bei Übermüdung oder für Störungsarmut beim Nachdenken zu sorgen. (4) Auswertung Die Ideensammlung verlangt sorgsame Aufzeichnung, in der Regel durch Video- oder Tonbandaufnahme. An das Brainstorming schließt sich stets eine recht mühsame systematische Ideenauswertung an. Bei der Auswertung dürfen weitere Ideen entwickelt werden. Die Hauptaufgabe besteht aber in der Ordnung, Vervollständigung und in einer ersten Bewertung der Aussagen. Die Auswertung sollte von einer Person vorgenommen werden, die nicht an der Brainstorming-Sitzung teilgenommen hat. Die Informationsverarbeitung ist unstrittig sehr aufwendig. (5) Leistungsbehauptung Brainstorming ist eine Methode, die Kreativität durch Assoziation steigern will. Sie behauptet, durch die Einbeziehung heterogener Teilnehmer eine möglichst große Vielfalt von Ideen hervorzubringen. Die konfliktlose Interaktion soll diese Ideenproduktion weiter steigern. Der Ausschluss jeglicher Kritik ist ein Kennzeichen lateralen Denkens. Die sorgsame Vorbereitung und die bewusste Nachbereitung schützen vor negativen Effekten der Informationsüberlastung und -verarbeitung. Die Nutzung von PC erweitert die Anwendungsmöglichkeiten von Brainstorming, wenn eine Gruppengröße von 7–9 überschritten wird1. (6) Leistungsbeurteilung Die enthusiastische Aufnahme des Brainstorming hat eine Fülle von empirischen Überprüfungen herausgefordert. Sie wandten sich vor allem der Behauptung zu, dass die Gruppe kreativer sei als eine gleich große Anzahl individuell arbeitender Personen. Die Fachwelt fragte in diesem Sinne nach der Überlegenheit der „realen“ Gruppe über die sog. „ nominale“ Gruppe, die im strengen Sinne keine interaktiv tätige Gruppe ist2, sondern eine Anzahl von Einzelpersonen, denen die gleiche Aufgabe gestellt ist. Der Befund scheint gesichert, dass die Leistungsfähigkeit – gemessen an der Zahl der geäußerten Ideen – bei nominalen Gruppen größer ist als bei realen3. Hinsichtlich der Qualität der Ideen kommen Lamm/Trommsdorff zwar nicht zu einem ebenso einheitlichen Verdikt. Die von ihrer umfassenden Meta-Analyse ausgewerteten Studien liefern aber eher Argumente für das konzentrierte Nachdenken des Individuums im stillen Kämmerlein als für die interaktive Brainstorming-Sitzung. Bei der Nominal- Group-Technik werden daher dann die Ideen auch individuell und ohne Aussprache zu Papier gebracht, ehe sie in der Gruppe diskutiert werden. Die praktische Konsequenz ist beachtlich: Bei gleicher Aufgabenstellung kommen mehrere Personen in Einzel arbeit zum besseren Ergebnis als eine gleich große Personenzahl in Gruppenarbeit. 1 Gallupe et al. (1992), S. 358 f., 361 f., Aiken et al. (1994), S. 145 f., Valacich et al. (1994), S. 455 ff., 458 f. 2 van de Ven/Delbecq (1971), S. 206 f. 3 Lamm/Trommsdorff (1973), S. 368 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 282 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 283 Gryskiewicz1 zeigt in einer ausführlichen Würdigung der Literatur, welche Versuche unternommen wurden, Brainstorming effektiver zu machen: Abbau des Konformierungsdrucks durch bewusste Auswahl der Gruppenmitglieder, Training der Gruppe, bewusste Problemvorsortierung2, Veränderung der Instruktionen, Steigerung des Interaktionsinteresses, Variation der Gruppengröße3. Alle diese Versuche blieben vergeblich: „In all cases, nominal groups outperformed real groups.“4 Aus diesen Beobachtungen werden unterschiedliche Konsequenzen gezogen: Rickards et al. weigern sich, diese Feststellungen als letztes Wort zu sehen5. Sie zweifeln, ob die Bewertung der Brainstorming-Leistungen nach den klassischen Ansätzen ein valides Ergebnis liefert. Die Gruppeninteraktion ist nach ihrer Auffassung nicht nur eine Methode zur Ideenproduktion, es ist auch ein Instrument der Ideendurchsetzung. Ihre experimentellen Befunde raten auf jeden Fall zu einer systematischen Veränderung der Bewertung von Kreativitätstechniken. Brainstorming ist ein wesentliches Element einer Unternehmenskultur sowie ein nachhaltiges Instrument des Wissensmanagements. Mit ihren Fragen „effectiveness at what?“ oder „effectiveness for whom?“ wenden sich Sutton/Hargadon gegen die einseitige Leistungsbewertung des Brainstorming durch die Zahl der Ideen. Brainstorming fördert kollektives Lernen, verbessert den Wissensstand, vermittelt Wissen über Fertigkeiten, stabilisiert und reflektiert die Werte und Normen, erlaubt die Selbstdarstellung6. Eine zweite Konsequenz ist radikaler: Brainstorming hat seine historische Aufgabe erfüllt. Es hat auf eine neue „Kultur“ der Ideenproduktion aufmerksam gemacht. Die interessierte Fachwelt fragt sich aber, welche Techniken bessere Ergebnisse liefern. 9.5.2.3 Brainwriting: Methode 635 Brainwriting ist eine Weiterentwicklung des Brainstorming. Es versucht, den Assoziationsauftrag des Brainstorming mit der konzentrierten Individualleistung zu verknüpfen. Die Arbeit erfolgt in der Gruppe, ist interaktiv – aber nicht mündlich, sondern schriftlich. Der Name „635“ bezieht sich auf das Verfahren, wonach sechs Teilnehmer je drei Lösungsvorschläge entwickeln und die Vorschläge der übrigen Teilnehmer in einem fünffachen Durchlauf kommentieren oder weiterführen7. (1) Vorbereitung Die Teilnehmer analysieren in einer mündlichen Diskussion das Problem, äußern aber keine Problemlösungsvorschläge. Die Vorbereitung ist beendet, wenn die Teilnehmer Konsens über Kontur und Struktur des Problems gefunden haben. Wenn Interaktion völlig unterbunden und sogar Anonymität der Teilnehmer gesichert werden soll, ist die Aufgabe extern vorzugeben. Dieses Verfahren empfiehlt sich bei großen Rangunterschieden der Teilnehmer. 1 Gryskiewicz (1988), S. 207 ff. 2 Siehe auch die Ansätz von Coyne et al. (2007), S. 75 ff., und Litchfield (2008), S. 651 ff. 3 Siehe vor allem die Experimente von Bouchard et al. (1974), S. 135 ff. 4 Gryskiewicz (1988), S. 208. 5 Rickards et al. (1988), S. 309 ff., insbes. S. 316. 6 Sutton/Hargadon (1996), S. 689, 696 ff. 7 Rohrbach (1969), S. 73 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 283 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen284 (2) Ablauf Jeder der sechs Teilnehmer schreibt drei Ideen auf ein vorbereitetes Formular. Diese werden in einer vorgegebenen Reihenfolge an die jeweils nächsten Teilnehmer weitergegeben, die die ihnen vorgelegten Ideen vertiefen oder um weitere Ideen ergänzen können. Dann reichen sie das Formular an die jeweils nächsten Teilnehmer weiter. Die Abbildung in Abbildung 9.5 zeigt die Organisation dieses Umlaufs. Abbildung 9.5: Ablauf und Ergebnis des Brainwriting nach Methode 635 (erster Umlauf) Teilnehmer 1. Teilnehmer 5. Teilnehmer 2. Teilnehmer 6. Teilnehmer 4. Teilnehmer 3. .3 Idee 4.1 .2 .3 Idee 5.1 .2 .3 Idee 6.1 .2 .3 Idee 3.1 .2 .3 Idee 2.1 .2 .3 Idee 1.1 .2 Teilnehmer 6 Teilnehmer 5 Teilnehmer 4 Teilnehmer 3 Teilnehmer 2 Teilnehmer 1 Ideen 1.1 ______________ 1.2 ______________ 1.3 ______________ __________________________________________ Ideen Teilnehmer 2 Ideen Teilnehmer 3 Ideen Teilnehmer 4 Ideen Teilnehmer 5 Ideen Teilnehmer 6 1. Umlauf Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 284 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 285 Das Verfahren kann dabei auf unterschiedliche Ziele ausgerichtet werden: Die Teilnehmer sollen entweder die ihnen vorgelegten Ideen zum Anlass nehmen, weitere Ideen zu ent- • wickeln (Ziel: möglichst viele verschiedene Ideen entwickeln wie im Brainstorming) oder die ihnen vorgelegten • Ideen vertiefen und detaillieren (Ziel: den Aus gangsbestand von maximal 18 Ideen systematisch weiterzuführen). Das Verfahren eignet sich formal auch zur Ideenbewertung. Aufgabe der Teilnehmer wäre dann, das Für und Wider jeder der 18 Ausgangsideen aus eigener Sicht darzustellen. Diese Funktion der Methode 635 soll hier im Weiteren nicht betrachtet werden. (3) Moderator Ein Moderator wird nicht benötigt, wenn man das Verfahren ausschließlich in schriftlicher Form anwendet. (4) Auswertung Da die gesamte Gedankenführung schriftlich dokumentiert ist, weist die Auswertung ein höheres Maß an Präzision und ein geringeres Maß an Interpretation auf. Die Kürze der für die Gedankenartikulation zur Verfügung stehenden Zeit führt allerdings oftmals zu sehr knappen, stichworthaften Aussagen. In vielen Fällen ist damit Rückfrage nötig. (5) Leistungsbehauptung Das Verfahren des Brainwriting versucht, die Vorteile des Brainstorming mit der Leistungsfähigkeit des konzentriert arbeitenden Individuums zu verbinden. Es fokussiert die Aufmerksamkeit der Teilnehmer auf eine geringe Zahl von Alternativen. Es schirmt sie zugleich von zwischenzeitlich geäußerten Ideen ab. Es erlaubt damit eine konzentrierte, ungestörte Bearbeitung. Es aktiviert die Assoziation, zumindest in den Varianten, in denen es nicht zur Ideenbewertung eingesetzt wird. Eine anonyme Handhabung der Ablaufprozedur schließt soziale Überformungen durch ranghohe Teilnehmer aus. Das Verfahren verlangt präzise Artikulation und rationalisiert damit den Informationsprozess. Es ist in seinen Begrenzungen (sechs Teilnehmer, drei Ideen, fünffacher Umlauf, begrenztes Zeit budget) bestrebt, der Informationsüberlastung vorzubeugen. Das Verfahren aktiviert alle Teilnehmer gleichmäßig, lässt Passivität nicht zu. Es erlaubt durchaus laterales Denken, fördert es zumindest noch für die erste Runde. Man kann aber vermuten, dass sich bei den weiteren Umläufen zunehmend vertikales Denken durchsetzt. Die Spontaneität, die Diskontinuität, das Zurückkommen auf früher geäußerte (oder kommentierte) Ideen sind eingeschränkt. (6) Leistungsbeurteilung Gryskiewicz vergleicht Brainwriting mit anderen Kreativitätstechniken, darunter Brainstorming, in einer Serie von Experimenten in den USA und Großbritannien1. Leider wird nicht gesagt, ob er speziell die Methode 635 testet. Im Ergeb nis zeigt sich, dass man nicht unbedingt von einer Überlegenheit des Brainwriting ausgehen kann. Die Befunde zur Zahl der Ideen sind uneinheitlich. Brain writing produziert eher inkre- 1 Gryskiewicz (1988). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 285 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen286 mentale Verbesserungsvorschläge als wirklich innovative Ideen. Gryskiewicz sieht den Wert des Brainwriting vor allem darin, dass bereits frühzeitig ungeeignete Vorschläge („bad ideas“) herausgefiltert und einer weiteren aufwendigen Bearbeitung entzogen werden können. Paulus/Yang vergleichen die Produktivität von Brainwriting mit der von nominalen Gruppen1. Hier zeigt sich eine deutliche Überlegenheit des Brainwriting. Offenbar konzentriert man seine Aufmerksamkeit stark auf die Vorschläge der anderen Gruppenmitglieder („attention hypothesis“) und hat zugleich hinreichend Zeit zur Reflektion und zur Integration mit eigenen Vorstellungen („incubation hypothesis“). 9.5.2.4 Intuitive Konfrontation: Synektik Als ein Beispiel für Methoden der intuitiven Konfrontation soll im Folgenden die Synektik betrachtet werden. Der Ansatz geht auf recht frühe Arbeiten von Gordon Anfang der 40er Jahre zurück, die dann insbesondere von der Beratungsfirma A. D. Little aufgegriffen wurden2. In Abbildung 9.6 wird das Grundkonzept Gordons im Original vorgestellt. Die Synektik geht von einer Vorstellung des kreativen Denkprozesses aus, der nach einer Vorbereitungsphase („Präparation“) die Phasen der „Inkuba tion“, der „Illumination“ und der „Verifikation“ durchläuft. Die Synektik ver sucht, diese Schritte durch systematische Verfremdung, d. h. durch Übertragung eines völlig andersartigen Sachverhalts auf das zu lösende Problem anzu wenden und zu vollziehen. Es handelt sich um eine interaktive, diskursive Arbeit in einer Gruppe von fünf bis sieben Personen. (1) Vorbereitung Die Gruppe ist mit Personen zu besetzen, die bereits Erfahrung mit der Synektik haben. Andernfalls ist die Gruppe an einem Lehrproblem zu trainieren. Das Problem ist vor der eigentlichen Synektiksitzung in der Gruppe zu analysieren und zu definieren. Spontane Lösungsvorschläge sollen dabei durchaus zuge lassen, vorab geäußert, dann aber auch ausgesondert werden, um die angestrebte Entfernung vom Problem nicht zu blockieren. (2) Ablauf Der Kern der Synektik besteht in der Problemverfremdung. Es werden nacheinander Analogien aus der Natur, aus dem persönlichen Erleben der Teilnehmer, aus der Technik oder aus der Geschichte o. ä. gebildet. Die Gruppe diskutiert diese Analogien und soll sich zunehmend von der Bindung an das vorliegende Problem befreien. Dabei wird mit der Verfremdung insbesondere das Verlassen der vertikalen Denkweise angestrebt. Die Verfremdung leitet über zum „force-fit“, das ist die Verknüpfung (intuitive Konfrontation) der Analogien mit dem gestellten Problem unter der Frage: Eröffnet die Analogiebildung völlig neue Perspektiven für die Lösung des Problems? In dem letzten Schritt werden dann die Lösungen konkret entwickelt. Der Zeitbedarf für eine Synektik-Sitzung wird mit mindestens 90 Minuten deutlich höher eingeschätzt als für Brainstorming oder Brainwriting. 1 Paulus/Yang (2000), S. 79, 82 f. 2 Vgl. Gordon (1961). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 286 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 287 (3) Moderator Bei dieser Kreativitätstechnik kommt dem Moderator eine Schlüsselrolle zu. Er hat zunächst die Vorbereitung so zu steuern, dass Konsens über das Problem erreicht wird und spontane Lösungsvorschläge ausgesondert werden. Während der Synektik-Sitzung muss er diejenigen Verfremdungen aufgreifen, die nach seiner Einschätzung die höchste „Reizqualität“ haben, also die Phantasie am stärksten herausfordern und zugleich die Beteiligten aus ihren vorgefassten Haltungen herauslösen. Er soll in der Lage sein, die Gedanken in geeigneter Form zu visualisieren. Ihm obliegt es, den geeigneten Augenblick für den „force-fit“ zu bestimmen und damit die weit ausschweifende Diskussion wieder auf die reale Anwendung hinzuführen, ohne dass die Teilnehmer dabei wieder in ihre alten Attitüden zurückfallen. Angesichts dieser Anforderungen leuchtet es ein, dass als Moderator im Zwei fel nur ein externer Experte in Frage kommt. (4) Auswertung Da zum Abschluss der Synektik-Sitzung die Problemlösungen konkretisiert werden, ist es nicht nötig, eine exzessive Auswertung des Weges zu diesen Lösungen vorzuneh- Quelle: Gordon (1961), S. 33–35, Hervorhebungen durch Verfasser Abbildung 9.6: Synectics (Gordon) „… in our research experience the Synectics mechanisms effectively increase the probability of success when creativity is called for. They draw the individual into the psychological states. The Synectic process involves: (i) making the strange familiar; (ii) making the familiar strange. Making the strange familiar: In any problem-stating, problem-solving situation, the first responsibility of individuals involved is to understand the problem. … However, if only this analytical step is taken, no novel solution is possible. … It is the function of mind, when presented with a problem, to attempt to make the strange familiar by means of analysis. The human organism is basically con servative, and any strange thing or concept is threatening to it. When faced with strangeness the mind attempts to engorge this strangeness by forcing it into an acceptable pattern or changing its (the mind’s) privat geometry of bias to make room for the strangeness. The mind compares the given strangeness with data previously known and in terms of these data converts the strangeness into familiarity. … The process of making the strange familiar, if used alone, yields a variety of superficial solutions; but basic novelty demands a fresh viewpoint, a new way of looking at the problem. Most problems are not new. The challenge is to view the problem in a new way. This new viewpoint in turn embodies the potential for a new basic solution. Making the familiar strange: To make the familiar strange is to distort, invert, or transpose the everyday ways of looking and responding which render the world a secure and familiar place. This pursuit of strangeness … is the conscious attempt to achieve a new look at the same old world, people, ideas, feelings, and things. …“ Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 287 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen288 men. Allenfalls kann eine Tonbandaufzeichnung dazu die nen, zu überprüfen, ob man in der Begeisterung der Verfremdung oder unter Einfluss des Moderators bestimmte Vorschläge unangemessen vernachlässigt hat. (5) Leistungsbehauptung Die extreme Verfremdung soll Hemmungen, Blockaden, Fixierungen auf bestimmte Problemaspekte lösen. Die bewusste Analogiebildung, namentlich im persönlichen Bereich, soll von einer analytischen Sicht der Dinge zu einer eher emotionalen Haltung führen. Es wird behauptet, dass es zu hoher Spontaneität kommt, wenn sich die Teilnehmer in den verfremdenden Analogien bewegen und sich damit in einer eher spielerischen Weise mit dem Problem beschäftigen. Es gibt damit auch keine Anknüpfungspunkte für Kritik und Beurteilung, jedenfalls nicht während des kreativen Prozesses. Die Evaluation setzt erst ein, wenn konkrete Problemlösungsvorschläge vorliegen. Ganz unstrittig liegt das Schwergewicht der Synektik in der Aktivierung des Assoziationsvermögens. Der Ansatz forciert laterales Denken. Der Einsatz des Moderators soll sicherstellen, dass der Informationsprozess beherrschbar bleibt. Synektik versteht sich als perfekte Gegenstrategie gegen analytisch-systematisches Denken. (6) Leistungsbeurteilung Die bereits mehrfach zitierte Studie von Gryskiewicz hat neben dem Brainstorming und dem Brainwriting auch die Synektik in der Form der „Excursion-Synectic“ untersucht. Die zu den Ergebnissen befragten Experten stellen dieser Methode ein erstaunlich gutes Zeugnis aus1. Zwar liefert die Synektik quantitativ weniger Ideen, dafür aber nützlichere. Die urteilenden Experten waren dabei nicht informiert, mit welcher Methode die Ergebnisse gewonnen worden waren. Gryskiewicz schlägt daher auch vor, die „Excursion-Synectic“ vor allem bei innovativen Problemstellungen einzusetzen2. Einwände gegen die Synektik sind vor allem darin begründet, dass die Teilnehmer nicht bereit sind, sich völlig von den Verhaltensweisen zu lösen, die den Alltag der Wirtschaftspraxis kennzeichnen. Schlicksupp bestätigt eine hohe „innere Distanz“ der Teilnehmer aus der Wirtschaftspraxis gegenüber der Verfremdung3. Zumindest hat diese Methode mit erheblichen Anfangs schwierigkeiten zu kämpfen: „Offensichtlich scheuen viele Teilnehmer den Anschein der Lächerlichkeit, wenn sie sich beispielsweise vor ihren Mitarbeitern in der per sönlichen Analogie in die Rolle einer Schnecke oder Dampfpfeife versetzen sollen.“4 Offenkundig erlangt die Synektik nur dann Akzeptanz, wenn sie wiederholt angewendet wird. 9.5.2.5 Morphologische Analyse Den in den vorangehenden Abschnitten dargestellten Methoden (Brainstorming, Brainwriting und Synektik) ist gemeinsam, dass sie in erster Linie auf Aktivierung 1 Gryskiewicz (1988), S. 221 ff. 2 Ebenda, S. 225. 3 Schlicksupp (1977), S. 84 f. 4 Ebenda, S. 85. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 288 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 289 und Entwicklung des Assoziationsvermögens gerichtet sind. Sie stehen damit eher im Dienste einer mutativen Alternativengenerierung als einer multiplen. Sie sind resultatorientiert. Auf welchem Weg eine neue Idee entsteht, ist für diese Methoden nachrangig. Sie entsprechen eher dem Leitbild des lateralen Denkens. Die im Folgenden dargestellte Kreativitätstechnik der Morphologischen Analyse bietet ein Kontrastprogramm. Sie favorisiert vertikales Denken, fragt nach dem Weg zum Ziel, hat ihre besondere Bedeutung bei multipler Alternativengenerierung – und hat mit erheblichen Problemen bei der Bewältigung der Informationsprozesse zu kämpfen. Die Morphologische Analyse entspricht wesentlich mehr den traditionellen Denkschulen, wird eher als „rational“ akzeptiert. Sie wird hervorragend durch die soeben dargestellten intuitiven Techniken er gänzt, aber keinesfalls ersetzt. Die Morphologische Analyse geht auf Arbeiten Zwickys1 aus den 50er Jahren zurück (vgl. Abbildung 9.7). Morphologie ist die Lehre von den Gestalten oder Formen eines Sachbereichs. Der Grundsansatz der Morphologischen Analyse besteht darin, diesen Sachbereich lückenlos und überschneidungsfrei nach bestimmten Kriterien zu gliedern und die Vielgestaltigkeit durch unterschiedliche Ausprägungen dieser Kriterien zu beschreiben. Die Morphologische Analyse erlaubt Gruppenarbeit, verlangt sie aber nicht. Wenn sie als Gruppen arbeit durchgeführt wird, vollzieht sie sich in der Art einer Brainstorming-Sitzung. (1) Vorbereitung Die Morphologische Analyse verlangt Abgrenzung des Sachbereichs, dessen Gestalt durchdrungen werden soll. In der Terminologie dieser Schrift: das Problem muss in seinen äußeren Konturen festgelegt sein. Die Morphologische Analyse konzentriert sich voll auf die innere Struktur des Innovationsproblems. (2) Ablauf Die wichtigste Leistung der Morphologischen Analyse besteht in der Bestimmung der Parameter (in gleichem Sinne spricht man auch von Kriterien, Dimensionen, Elementen), nach denen der Sachbereich untergliedert wird. Es erheben sich stets zwei Fragen: Wird der Sachbereich durch die Parameter • vollständig erfasst? Ist das Ganze womöglich doch mehr als die Summe seiner Teile? Ist ein Autoreifen z. B. durch Reifenkonstruktion, Querschnitt, Karkassenmaterial, Verzwirntechnik in der Karkasse, Laufflächenmaterial, Profilform und Profiltiefe erschöpfend charakterisiert? Wird das Sachgebiet • überschneidungsfrei erfasst? Treten bestimmte Parameter nur im Verbund mit bestimmten anderen auf? So ist vermutlich der Preis des Autoreifens an bestimmte qualitative Merkmale gebunden. Reifen bestimmter Qualitätsklassen haben einen Mindestpreis etc. Der Preis ist insofern kein geeignetes Kriterium für die Morphologische Analyse der Reifenqualität. Jeder durch derartige Parameter gebildete Teilbereich weist unterschiedliche Ausprägungen auf. Bei der Reifenkonstruktion werden üblicherweise Diagonalreifen, Semi- 1 Zwicky (1966). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 289 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen290 Gürtelreifen und Radial-Gürtelreifen unterschieden. Beim Karkassenmaterial unterscheidet man Nylon, Stahlcord, Rayon. Der Reifenquerschnitt als das Verhältnis von Reifenhöhe zu Reifenbreite lässt sich theoretisch in einer sehr großen Zahl von Varianten bestimmen, die aber nach den „üblichen“ Grobeinteilungen zwischen 0,50 und 0,98 liegen. Kaum absehbar ist der Variantenreichtum der Einordnung von Rippen, Stollen, Rillen und Lamellen bei den Ausprägungen des Reifenprofils. Aus den Parametern und ihren Ausprägungen wird eine Matrix gebildet, der so genannte „Morphologische Kasten“. Da die Zahl der Ausprägungen pro Parameter durchaus unterschiedlich ist, hat der Morphologische Kasten keineswegs die in den Lehrbüchern vorfindbare Form einer m x n-Matrix. Quelle: Zwicky (1966), S. 114 ff. Abbildung 9.7: Der morphologische Kasten (Zwicky) Abbildung 9.8: Morphologische Matrix „Die Morphologische Forschung entwickelt eine ihr eigene Methodik und bedient sich unter anderem der Methode des sogenannten Morphologischen Ka stens, … Die Anwendung der Morphologischen Methode gibt uns die größtmögliche Sicherheit, dass nichts vergessen wird, was für die Beleuchtung aller Aspekte eines vorgegebenen Problems von Wichtigkeit ist. … Die Konstruktion eines Morphologischen Kastens und die Auswertung der in ihm enthaltenen Informationen geht folgendermaßen vor sich: Erster Schritt: Genaue Umschreibung oder Definition sowie zweckmäßige Verallgemeine rung eines vorgegebenen Problems. Zweiter Schritt: Genaue Bestimmung und Lokalisierung aller die Lösungen des vorgegebenen Problems beeinflussenden Umstände, das heißt in anderen Worten, Studium der Bestimmungsstücke oder, wissenschaftlich ausgedrückt, der Para meter des Problems. Dritter Schritt: Aufstellung des Morphologischen Kastens oder des morphologischen vieldimensionalen Schemas, in dem alle möglichen Lösungen des vorgegebenen Problems ohne Vorurteile eingeordnet werden. Vierter Schritt: Analyse aller im Morphologischen Kasten enthaltenen Lösungen auf Grund bestimmt gewählter Wertnormen. Fünfter Schritt: Wahl der optimalen Lösung und Weiterverfolgung derselben bis zu ihrer endgültigen Realisierung oder Konstruktion.“ Parameter Ausprägungen A A1 A2 A3 B B1 B2 B3 B4 B5 C C1 C2 Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 290 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 291 In der Morphologischen Analyse wird jede Ausprägung eines Parameters mit allen anderen Ausprägungen aller anderen Parameter kombiniert. Jede Kombination ist eine Alternative. Das Produkt aller Ausprägungen ist die Gesamtzahl der Alternativen (im obigen Beispiel: 3 x 5 x 2 = 30). Die Alternativengenerierung ist auf den Kombinationsprozess reduziert. Der Gedanke der „architectural innovation“, die durch neuartige Kombination bekannter Komponenten entsteht, entspricht im Prinzip dieser morphologischen Vorgehensweise1. (3) Moderator Bei individuell durchgeführter Morphologischer Analyse wird ein Moderator nicht benötigt. Bei Gruppenarbeit hat er die gleiche Funktion wie im Brainstorming. (4) Auswertung Morphologische Analyse ist ein Kampf mit der Informationsüberlastung. Bei technischen Sachgebieten ist die Zahl der Parameter und die Zahl ihrer Ausprägungen in aller Regel sehr groß. Die mechanische Kombination produziert unge heure Mengen von Alternativen. Da für jede Alternative ein Zielerfüllungsbeitrag ermittelt oder prognostiziert werden muss, führt die Morphologische Ana lyse sehr schnell in eine kaum noch beherrschbare Komplexität. Es werden also zusätzlich Verfahren der Informationsbearbeitung benötigt, um diese Komplexität wieder zu reduzieren, z. B. Negativ- Kataloge, K.o.-Regeln, Ausklammerung ganzer Informationskomplexe, Gewichtung der Parameter nach Relevanz. (5) Leistungsbehauptung Die Morphologische Analyse ermöglicht eine systematische (vollständige, überschneidungsfreie) und zugleich analytisch gesteuerte geistige Durchdringung eines Sachbereichs. Sie kann darüber hinaus auch kreative Impulse geben: Die Kreativität liegt im Finden neuer oder andersartiger Parameter und im Überschreiten der Grenzen bei den Ausprägungen bekannter Parameter, also insgesamt in der Ausdehnung des Morphologischen Kastens in Tiefe und Breite. Morphologische Analyse ist eine permanente Provokation des kritischen Geistes, seine Begrenzungen zu sprengen. Ihr Wert liegt somit nicht nur in der mechanischen Alternativengenerierung, sondern auch darin, dass sie traditionelle Denkbahnen und Denkgrenzen bewusst macht. (6) Leistungsbeurteilung Die Morphologische Analyse ist ein Instrument für Fachkenner. Die Ableitung der Parameter und ihre Ausprägungen verlangen eine Theorie, zumindest einen theoretischen Bezugsrahmen. Wo diese Voraussetzungen fehlen, werden zumin dest heuristische Konzepte verlangt. Weiterer notwendiger Bestandteil der Mor phologischen Analyse sind Klassifikationsinstrumente, möglichst sogar konsensfähige Mess methoden. 1 Henderson/Clark (1990), S. 10. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 291 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen292 Im Morphologischen Konzept werden alle Parameter als gleich wichtig behan delt. Die Forderung nach systematischer Durchdringung eines Sachbereichs darf keinen Parameter vernachlässigen. Ob ein Parameter aber wirklich „bedeutsam“ ist, wird erst durch ein technologisches und/oder ökonomisches Zielkriterium entschieden, das beim Aufbau des Morphologischen Kastens nicht herangezogen wird. Alternativengenerierung und Alternativenbewertung sind in der Morphologischen Analyse prozedural deutlich getrennt – mit allen Nachteilen dieser Trennung: unendliche Produktion bedeutungsloser Alternativen, die nur der Vollständigkeit halber ermittelt werden, oder faktische Zielverschiebung in Richtung technologischer Ziele. Der Wert der Morphologischen Analyse liegt letztlich wohl eher im Prozess als im Ergebnis. Die Diskussion um theoretisch notwendige Parameter, um ihre Messung und Ausprägung, um ihre technologische oder ökonomische Relevanz, die vielfache Variation der Arrangements eines Morphologischen Kastens sowie die Versuche einer Einengung oder Erweiterung – dies alles zwingt zu hochqualifizierten kognitiven Aktivitäten. Morphologische Analyse ordnet das Gespräch der Fachleute und richtet es systematisch aus. 9.5.2.6 Bionik Während die morphologische Analyse unschwer auf den Wechsel von Deduktion und Induktion, also auf typisch analytisches Denken, zurückgeführt werden kann, ist die Bionik eine Kreativitätstechnik, die auf der systematischen Anwendung der Analogie beruht. Analogien sind Ähnlichkeiten in Strukturen und Abläufen, in Funktionen und Zwecken, in Material und Komponenten zwischen zwei Phänomen. Die Ähnlichkeit bezieht sich auf die „wesentlichen Umstände“1, deren Auswahl naturgemäß von Perzeption und Interessenlagen der Per sonen abhängig ist, die die Analogien herstellen. Diese persönlichkeitsbestimmte Bindung des Analogieschlusses versucht die Bionik aufzuheben und durch das Finden und Anwenden gleichartiger Funktionsprinzipien in Biologie und Technik zu ersetzen2. Bionik will „vorbildliche Problemlösungen der Natur auf ihre Verwertbarkeit in der Technik … überprüfen“3. Diese neue wissenschaftliche Disziplin will den Evolutionsprozess der Natur für die Technik nutzbar machen. Evolution vollzieht sich durch Mutation und Selektion. Mutationen als Änderungen im Erbgut produzieren Systemvarianten. Selektion wählt diejenigen aus, die am besten an ihre Umwelt angepasst sind. Dieser in der Natur über unzählige Generationen von Organismen vollzogene Prozess ist als grandioser Test auf Funktionalität zu verstehen. Die Evolutionstechnik versucht, diesen biologischen Prozess zu erklären und bei der Gestaltung von Produkten und Prozessen nachzuvollziehen. Es ist der Bionik sehr daran gelegen zu betonen, dass es dabei nicht um die schlichte Kopie von Problemlösungen der Natur geht. Der kreative Prozess verläuft vielmehr in deutlich unterscheidbaren, recht komplexen Schritten4: 1 Wittmann (1959), S. 125. 2 Beier/Glaß (1968), S. 7. 3 Marguerre (1991), S. 11. 4 Vgl. Zerbst (1987), S. 26 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 292 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 293 Die Bionik geht von einer • Problemdefinition aus, die den in Kapitel 7 genannten Anforderungen entspricht. Ihre kreative Leistung besteht zunächst darin, systematisch nach • analogen Problemlösungen in der Natur zu suchen1. Dies ist angesichts der Fülle von Problemlösungen wahrhaft keine leichte Aufgabe. Man stelle sich allein vor, welche Vielfalt von Techniken die Natur bereitstellt, Sinneseindrücke zu empfangen und zu verarbeiten. Sodann ist der • Evolutionsprozess in der Natur theoretisch zu fundieren. Dabei geht es vor allem um die Entschlüsselung des Selektionsprozesses. Man will erklären, warum bestimmte Varianten sich als nachhaltig leistungsfähiger erwiesen haben als die untergegangenen. Die Schwierigkeiten dieser Aufgabe werden klar, wenn man diese untergegangene Spezies nicht mehr vorfindet. Anschließend daran ist zu prüfen, ob sich die in der Natur vorgefundenen Lösun- • gen überhaupt auf das gestellte Problem übertragen lassen. Übertragen heißt dabei nicht nur, Material und Form zu übernehmen, sondern auch die innere Struktur sowie die äußeren Beziehungen der Verwendung auf die angestrebte Funktion hin zuzuschneiden. Kann z. B. die strömungstechnisch optimierte Haut eines Hais ohne weiteres auf die Oberflächenge staltung eines Flugzeuges übertragen werden? Diese Prozessschritte werden in Abbildung 9.9 formalisiert. Erst danach kann daran gegangen werden, den Evolutionsprozess systematisch nachzuvollziehen. Verlangt wird also nicht nur analoge Konstruktion, sondern auch das Einfügen in analoge Umwelten. In Abbildung 9.10 finden sich Beispiele für derartige bionische Lösungen. Diese Beispiele machen bewusst, dass die Findung der Analogie nicht dadurch erfolgt, dass der Ingenieur zu „Brehms Tierleben“ greift. Zwar hat die Bionik nicht mit den Schwierigkeiten zu kämpfen, die aus der formalisierten Interaktion mehrerer Teilnehmer in den Interaktionsprozess hineingetragen werden. Ihr Problem liegt darin, dass zunächst enorme Sprachschwierigkeiten zwischen den unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen der Ingenieurwissenschaften und der Biologie überwunden werden müssen2. Das gilt nicht nur für die Formulierung, Abgrenzung und Strukturierung des Problems. Das gilt auch immer dann, wenn die in der Natur vorfindbaren Lösungen wieder in die Spra che der Technik zurückzuübersetzen sind. Man denke allein an die Problematik der Definition gemeinsam akzeptierter und praktizierter Messwerte, die zur Lei stungsbestimmung heranzuziehen sind. So ist schon die Auswahl von Experten aus bestimmten Teildisziplinen der Biologie ein schwerwiegender Akt der Informationsfilterung und der Vorprägung des Kreativitätsprozesses. Ganz unstrittig ist es unter den Kennern der Materie, dass Bionik ein überaus anspruchsvolles Programm verfolgt, aber noch am Anfang ihrer Entwicklung steht. Sie gilt als „Dechiffrierschlüssel für die großen Innovationsgeheimnisse der Natur“3. Vielfach wurde sie in Gesprächen des Verfassers mit Forschungsleitern in der Wirtschaftspraxis als eine eigene, noch zu etablierende wissen schaftliche Disziplin bezeichnet, deren Verankerung zwischen traditionsreichen Fakultäten naturgemäß außerordent- 1 Hill (2005), S. 60. 2 Vgl. Heynert (1976), S. 41. 3 Nachtigall/Blüchel (2000), S. 43. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 293 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen294 Zweck, den eine Struktur, eine Form oder ein Prinzip in der Technik erfüllen soll (z.B. Belastung aufnehmen, Auftrieb erzeugen, Energie umwandeln, Beleuchtungsstärke messen). TECHNISCHE FUNKTION Ft Zweck, den eine Struktur, eine Form oder ein Prinzip in der Biologie erfüllen soll (z.B. Gewicht tragen, Fliegen ermöglichen, Muskelkraft erzeugen, Licht empfinden). BIOLOGISCHE FUNKTION Fb Unveränderliche Größen, denen das technische Objekt ausgesetzt ist (z.B. Belastungsarten, Strömungsgeschwindigkeiten, Stoffeigenschaften, Wellenlängenspektrum). TECHNISCHE RANDBEDINGUNGEN Rt Unveränderliche Größen, die durch die Umwelt, in der das Lebewesen existiert, gegeben sind (z.B. Strömungskräfte, Windgeschwindigkeiten, Stoffeigenschaften, Sonnenlichtspektrum). BIOLOGISCHE RANDBEDINGUNGEN Rb Welche Eigenschaften beeinflussen die Leistung des technischen Objekts (z.B. Strukturgewicht, Kraftstoffverbrauch, Strömungswiderstand, Messgeräteempfindlichkeit)? TECHNISCHES GÜTEKRITERIUM Gt Welche Eigenschaften beeinflussen die Überlebens-Chance eines Organismus (z.B. Körpergewicht, Nahrungsbedarf, Strömungswiderstand, Rezeptorempfindlichkeit)? BIOLOGISCHES GÜTEKRITERIUM Gb TECHNISCHE NACHAHMUNG DES BIOLOGISCHEN VORBILDS nein stop ja Ist Gt ähnlich Gb ? nein stop ja nein stop ja 1 2 3 4 5 6 7 Ist Rt ähnlich Rb ? Ist Ft ähnlich Fb ? Quelle: Zerbst (1987), S. 29 Abbildung 9.9: Schema einer bionischen „Suchstrategie“ (Rechenberg) Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 294 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 295 lich schwierig ist. Auf jeden Fall zeigt diese Kennzeichnung, dass es wohl kaum zulässig ist, die Bionik mit ihrem hohen Anspruch auf die gleiche Ebene zu stellen wie die zuvor beschriebenen Kreativitätstechniken. Als Forschungsdisziplin verlangt sie langdauernde, grundlegende Informationsprozesse, wie andere Wissenschaften auch. Sie liefert keine Schnell schüsse und ist zur Zeit auf dem Wege, sich mit höchst illustrativen Dokumentationen1 Anerkennung zu verschaffen und durchzusetzen. 9.5.3 Grenzen der organisierbaren Alternativengenerierung Das Finden einer innovativen Alternative fordert das Zusammenwirken vieler Einflusskräfte. Es ist unstrittig, dass Assoziationen dabei eine hervorragende Rolle spielen. Aber es ist ebenso unstrittig, dass die anderen kognitiven Prozesse den Hauptteil des Finde-Vorganges ausmachen. Dem Satz Edisons „Genie ist zu 10 % Inspiration, zu 90 % Transpiration“ ist auch durch die Kreativitätsforschung nicht widersprochen worden. 1 Siehe z. B. Nachtigall/Blüchel (2000). Quelle: Bappert (1996), S. 29 ff., Hervorhebungen durch Verfasser Abbildung 9.10: Reibungsarme Oberflächen: Die „Tricks“ der Natur (Bappert) „Unter der Voraussetzung, dass die Form „stimmt“, kann nun der Reibungswiderstand minimiert werden. Hierzu sind bei schnell schwimmenden Meerestieren – als Vorbilder für technische Anwendungen eignen sie sich wegen ähnlicher Strömungsverhältnisse besonders gut – bisher vier Mechanismen bekannt: Schleimabsonderung, Dämpfungshaut, Behaarung und spezielle Schuppenstruktur. Zur kurzzeitigen Reduktion des Reibungswiderstandes um bis zu 80 % sondern einige Raubfischarten, z. B. bei Angriff oder Flucht, eine aus langen Kettenmolekülen bestehende schleimige Substanz ab. In der Technik imitiert man diese Methode durch langkettige Polymer-Additive. Aus Umweltgründen ist diese Methode allerdings in der Regel auf geschlossene Systeme beschränkt, z. B. zur drastischen Reduzierung der erforderlichen Pumpleistung bei der Alaska-Ölpipeline. … Bereits in den sechziger Jahren entdeckte man, dass die Haut der Delphine aufgrund ihres histologischen Aufbaus als Turbulenzdämpfer eine weitgehend laminare Umströmung des Tierkörpers zur Folge hat und damit den Reibungswiderstand vermindert. Sie war Vorbild für eine Gummidoppelhaut, die den Reibungs widerstand von Unterwasserkörpern stark herabsetzt, und findet Anwendung vor allem im militärischen Bereich, z. B. bei U-Booten. Der behaarten Haut vieler Meeressäugetiere wird ebenfalls eine Widerstandsverminderung zugeschrieben. Es liegen bereits mehrere Patente für die technische Nutzung vor. … Eine industrielle Anwendung künstlicher Haifischhaut ist zunächst bei Lang strecken- Verkehrsflugzeugen, Gasturbinen-Kompressoren und Gas-Pipelines beab sichtigt. Die Firma Airbus-Industries hat bereits einen A 320-Airbus probeweise mit Rillenfolien von 3M ausgerüstet und in Flugversuchen eine Reibungsverminderung von 6 % festgestellt. Daraus errechnet sich eine mögliche Treibstoffeinsparung pro Jahr und Flugzeug je nach Flugzeuggröße von 60–200 Tonnen Kerosin.“ Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 295 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen296 Individuelle Aktivität scheint nach den vorliegenden Befunden immer noch kreativer zu sein als Gruppenarbeit. Aber die Gruppenarbeit leistet mehr als das isoliert denkende Individuum, wenn sie die Gruppenmitglieder aneinander bindet. Das gemeinsame Entdeckungserlebnis, das erhebende Gefühl, dabei gewesen zu sein, als der neue Gedanke auftauchte, löst ein erhebliches Engagement der Beteiligten aus, den Gedanken im Durchsetzungsprozess zu verteidigen. Einseitigkeit ist kreativitätsfeindlich. Wechsel von Denkstilen, Arbeitsmethoden, Gruppenmitgliedern, Informationspartnern und Kreativitätstechniken ist offenkundig anregender, fordert aber auch höhere Kosten und längere Zeiten. Die schöne Welt der Kreativitätstechniken scheint erst als Ganze wertvoll zu sein. Wer auf eine einzige Methode setzt, arbeitet nicht professionell. Der Informationsaspekt wird von den klassischen Kreativitätstechniken vernachlässigt. Informationsüberlastung wird kritiklos hingenommen. Das Axiom, Kreativität sei ein Kurzzeitphänomen, führt zur Artikulation von Schlagworten und Stichworten, die weitere Informationsaktivitäten erforderlich machen. Kom plexe Muster von Informationsverknüpfungen haben überhaupt keine Chance, dargestellt und verarbeitet zu werden. Das Paradigma: „Eine gute Frage ist die halbe Antwort“ wird allenfalls auf die Vorbereitungsphase beschränkt. Im Kreativitätsprozess ist Dialog nicht gefragt. Assoziationsketten gelten als wich tiger. Verfügbares Wissen ist auf das reduziert, was in den Köpfen der Beteiligten gespeichert ist. Dem gesprochenen Wort wird ein unverhältnismäßig hohes Gewicht beigemessen. „Quantity breeds quality“ ist der Satz, der die Kreativitätstechniken leitet. Möglichst viele Ideen sollen produziert werden. Damit wachse die Chance, dass darunter wenigstens eine gute sei. Die Erarbeitung und tiefer gehende Untersuchung von sehr vielen Alternativen ist die typische Aufgabe von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. In auffälligem Gegensatz zu dieser Tatsache steht aber die empirische Beobachtung, dass auf der Ebene der Geschäftsführung regelmäßig nur ganz wenige Alternativen näher betrachtet werden1. Mintzberg et al. stellen sogar fest, dass lediglich eine einzige Alternative gründlich untersucht wird2. Dieser Widerspruch könnte dadurch erklärt werden, dass die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen funktionsgemäß „die“ Alternative ermitteln, die dann des weiteren Entscheidens für wert erachtet wird. Denkbar ist aber auch eine ganz andere Erklärung: Alternativengenerierung kann auch ein Prozess sein, in dessen Verlauf nur eine einzige Alternative so lange variiert wird, bis sie den Erwartungen entspricht. Bei einer derartigen Alternativen-Variation liegen zwar formal auch mehrere Alternativen vor, das aber sukzessiv und nicht simultan. Alternativengenerierung und endgültige Auswahl sind nicht getrennt wie im entscheidungstheoretischen Modell, sondern gehen ineinander über. Damit stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen es entweder zu einer simultanen Alternativengenerierung oder zu einer sukzessiven Alternativen variation kommt. Wir vermuten, dass die schrittweise Alternativen-Variation insbesondere bei hohem 1 Hauschildt (1983a), S. 98. 2 Mintzberg et al. (1976), S. 256. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 296 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung 297 Innovationsgrad erfolgt. In diesem Falle wird eine innovative Idee durch ständige Modifikation perfektioniert und um zusätzliche Elemente bereichert. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung der Leica Kamera (Abbildung 9.11). Den Kreativitätstechniken kommt bei diesem Vorgehen eine andere Rolle zu: Sie sind nicht dazu bestimmt, den großen innovativen Wurf hervorzubringen, aber sie könnten bei der vielfachen Modifikation und Ergänzung des innovativen Grundansatzes von Nutzen sein. Ist das Finden von Alternativen organisierbar? Die Antwort ist ein klares „Nein“, wenn man Organisation als ein dauerhaft arbeitendes Regelwerk sieht. Wenn man Organisation demgegenüber als nachhaltige und bewusste Anwendung von Methoden der Alternativen-Findung versteht, wird die Antwort differenzierter ausfallen. Es kommt dann auf die Situation an, welche Methoden angewendet werden. Dazu einige Hypothesen: In der • Anfangsphase des Innovationsprozesses wird man eher zu intuitiven, in der Schlussphase eher zu analytischen Methoden greifen. Wenn • viele Informationen zu beschaffen sind, wird man systematisch Frageraster vorbereiten müssen. Methoden, die nur Einzelinformationen liefern, sind in dieser Situation uneffektiv. Brainstorming ersetzt kein Fachbuch. Wenn • komplexe Informationen zu verarbeiten sind, verbieten sich Prozesse unter Zeitdruck. Quelle: Leitz (1984), S. 3 f., Hervorhebungen durch Verfasser Abbildung 9.11: Alternativen-Variation am Beispiel der Leica-Kamera „Oskar Barnack, seit 1911 Leiter der Entwicklungsabteilung der Optischen Werke Ernst Leitz in Wetzlar, brauchte für seine Belichtungsproben für Kinofilmaufnahmen ein handliches Hilfsgerät mit feststehender Belichtungszeit von 1/40 Sekunde. Dabei zeigte sich, dass der damals schon relativ feinkörnige 35 mm breite und perforierte Kinofilm recht brauchbare Postkarten-Vergrößerungen vom Kinoformat 18 x 24 mm ergab. Diese Resultate ermutigten den immerfort grübelnden und bastelnden Werkmeister Barnack, seine alte Lieblingsidee einer Kamera in Taschenformat wieder aufleben zu lassen – nach der Devise: ,Kleines Negativ, großes Bild‘. Da nun der Filmstreifen in seiner Länge unbeschränkt nutzbar war, verdoppelte er einfach ein Bildfenster auf 24 x 36 mm – und das klassische Kleinbildformat war geboren. … Barnack probierte und entwickelte weiter. Wie er in seiner Rückschau 1931 berichtet, waren da noch zu konstruieren: ’Ein Entfernungsmesser, für nähere Distanzen ein unbedingtes Erfordernis einer mattscheibenlosen Kamera, ein verdeckt aufziehbarer Rouleau-Verschluß mit veränderlicher Schlitzbreite und zuletzt die Tageslicht-Wechslung des Films mit Hilfe von Kassetten. Dann blieb als letzte große Sache nur noch das geeignete Objektiv übrig. Das mußte natürlich von überragender Qualität sein, weil mindestens 10fache Vergrößerung zu fordern war. Hier setzte die Arbeit von Prof. Max Berek ein. Es gelang ihm, einen Anastigmaten der Brennweite 50 mm mit der Lichtstärke 1:3,5 zu rechnen, einen der besten seiner Art.‘“ Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 297 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen298 Hohe Statusunterschiede • der Beteiligten verbieten Methoden, in denen spontane Äußerungen erwünscht sind. In der „ • festgefahrenen“ Situation wird man zur Anwendung intuitiver Methoden raten. Treten • Durchsetzungsprobleme auf, wird man interaktive Ansätze den individuellen vorziehen. Die Liste derartiger situativer Umstände lässt sich weiter verlängern. Die vorliegenden Beispiele reichen aber aus, um darauf aufmerksam zu machen, dass der organisierten Alternativenfindung Grenzen gesetzt sind. Das heißt nun wiederum nicht, dass man die Kreativitätstechniken pauschal verwerfen sollte. Es wird vielmehr erkennbar, dass die situativen Bedingungen für den erfolgreichen Einsatz der Kreativitätstechniken noch unzureichend erforscht sind. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 298 Inhaltsübersicht 10.1 Eine Fallstudie: Projektmanagement für das „Schiff der Zukunft“ . . 300 10.2 Theoretische Erwägungen zur Prozess-Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 10.2.1 Das Instrumentarium der Prozess-Steuerung – ein Überblick 305 10.2.2 Die Bestimmung der Grundparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 10.2.3 Feinsteuerung im laufenden Vollzug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 10.2.4 Kombinierte Erfolgswirkungen der Steuerungsinstrumente . 313 10.3 Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 10.3.1 Die Ausgangsfrage: Lohnt sich intensive Prozess-Steuerung in Innovationsprozessen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 10.3.2 Wirkungen einzelner Instrumente der Prozess-Steuerung . . . 319 10.3.3 Innovationsgrad und kombinierte Wirkungen der Steuerungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 10.4 Einzelne Gestaltungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 10.4.1 Varianten der Ablaufregelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 10.4.2 Varianten der Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 10. Kapitel: Steuerung von Innovationsprozessen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 299

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References

Zusammenfassung

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Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.