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9.3 Generierung neuartiger Alternativen als Ergebnis persönlicher Kreativität in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 266 - 268

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_266

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen254 gen bei der Realisierung in neue Richtungen getrieben und gibt dann wiederum neue Impulse für die Gestaltung. Versuch und Irrtum lösen einander ab und beflügeln sich gegen seitig. Für diese Schrift ist die Einsicht bedeutsam, dass die Hervorbringung der neu artigen Alternativen Probleme der Reihenfolge und Verknüpfung sowie Probleme der Arbeitsteilung und der Arbeitsvereinigung aufwirft. Diese Probleme werden uns im 10. Kapitel unter dem Stichwort der Prozess-Steuerung begegnen. Hier konzentrieren wir uns auf die kognitiven Aspekte der Innovation und blenden von den technisch-physischen ab. Die Frage lautet: Wie sehen Ökonomen und wie sieht das Management den Prozess der Generierung von neuartigen Alternativen? Das Finden von neuen Alternativen ist das Ergebnis von Kreativität, verstanden als schöpferisches Potential. Eine überaus reichhaltige Literatur zwingt uns, die folgende Darstellung auf wenige Leitlinien zu reduzieren, ohne dass wir dabei die Managementperspektive opfern wollen. Wir haben nicht den Ehrgeiz, die psychologischen Grundlagen in aller Breite vorzutragen. Wir müssen aber soweit in die theoretische Basis eindringen, dass wir in der Lage sind, die viel fältigen Gestaltungsvorschläge zum Stichwort „Kreativitätstechniken“ kritisch zu würdigen. Die Literatur hinterlässt den Eindruck, dass es den „Königsweg“ zu neuen Ideen nicht gibt. Vielmehr scheint es gerade die Vielgestaltigkeit, das Nebeneinander, ja sogar die Gegensätzlichkeit von menschlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu sein, die Kreativität fördert. Es ist daher verständlich, dass sich die im Folgenden vorgetragenen Ansätze teilweise überschneiden. Wir betrachten die Kreativität beim Finden innovativer Lösungen als Eigenschaft von Personen, • spezifische Form des Informationsverhaltens. • 9.3 Generierung neuartiger Alternativen als Ergebnis persönlicher Kreativität „The notion of the hermit genius, spinning inventions out of his intellectual and psychic innards, is a ninetenth-century myth, useful then, as myths may always be, but dangerous, as myths always are, once its period of usefulness is past.“ Burns/Stalker (1961), S. 21 f. „Heureka!“ Der Ausruf des Archimedes verweist uns auf begnadete Individualität: Ich habe es gefunden, nicht eine Expertenkommission, nicht ein Expertensystem. Welche menschlichen Eigenschaften sind es, die zu neuartigen Problemlösungen führen1? (1) Kognitive Fähigkeiten Die Untersuchungen von Perkins2 und Weisberg3 verweisen darauf, dass Kreativität eine höchst solide kognitive Basis benötigt. Viele erfolgreiche Erfinder haben sich 1 Vgl. Weinert (1990), S. 21 ff., Henry (1991), S. 3 ff. 2 Perkins (1981). 3 Weisberg (1986). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 254 9.3 Generierung neuartiger Alternativen als Ergebnis 255 jahrzehntelang um ihre innovative Lösung bemüht. Sie vollziehen höchst „normale“ kognitive Prozesse, wie Wahrnehmen, Fragen, Su chen, Erkennen, Verstehen, Analysieren, Zerlegen, Vergleichen, Schlussfolgern, Ordnen, Bewerten, Wählen, Entscheiden, Lernen – das Ganze in unendlich vielen Schleifen1. Erst diese intensive Beschäftigung mit der Materie schärft das Bewusstsein für ungewöhnliche Reaktionen und Verhaltensweisen, auf denen die innovative Lösung aufbaut2. (2) Assoziationsvermögen Innovationen sind neuartige Zweck-Mittel-Verknüpfungen. Der kreative Genius erkennt diese Verknüpfung. Am eindrucksvollsten wird das immer wieder bei den so genannten Zufallserfindungen ( Serendipitäten) bewusst: Zumeist liegt ein als „nutzlos“, „zufällig“, „unbeabsichtigt“ oder gar als „ärgerlich“ eingestuftes Ereignis vor, für das der Innovator schlagartig einen bestimmten Verwendungszweck erkennt. Assoziationsvermögen ist ganz allgemein die Fähigkeit, (wenigstens zwei) bisher getrennt voneinander bestehende Verfahren, Materialien, Ideen, Konstruktionen, Funktionen o. ä. so zu verbinden, dass ein bisher unbekanntes Drittes entsteht, das als Mittel oder als Zweck interpretiert werden kann. (3) Die personellen Entwicklungsaufgaben Diese Darstellung könnte den Eindruck erwecken, dass kognitive Fähigkeiten, insbesondere Assoziationsvermögen, angeborene Eigenschaften des kreativen Genius sind. Aus dieser Ansicht können unterschiedliche Schlüsse gezogen werden: Rekrutierung • : Die erste Konsequenz für das Innovationsmanagement lautet: Finden eines begnadeten Problemlösers statt Finden einer Problemlösung3. Mit einer erfolgreichen Suche ist es aber nicht getan. Der Erfinder benötigt Freiraum, Arbeitsathmosphäre und finanzielle Mittel zur Entfaltung seiner Talente. Im Übrigen bindet sich das Unternehmen an diese Persönlichkeit und mit ihr an persönlich geprägte technologische Philosophien, die möglicherweise weitere Entwicklungen hemmen. Kurz: Das Engagement des kreativen Genius ist nicht ohne Probleme, immer unterstellt, dass man eine solche Begabung überhaupt findet. Arbeitsteilung: • Eine weitere Lösung liegt in einer solchen Situation darin, nicht eine dauerhafte Ein- Personen-Lösung zu wählen, sondern an eine Arbeitsteilung im kreativen Prozess zu denken und diese auf die Lösung eines Innovationsproblems zu konzentrieren. Gesucht werden damit Teammitglieder, die die notwendigen fachlichen Grundlagen besitzen oder sich anzueignen vermögen oder die mit einem besonderen Assoziationsvermögen ausgestattet sind. Ihre Kooperation wird bewusst herbeigeführt4. Die Vorstellung, Kreativität sei eine angeborene Eigenschaft, bestreitet implizit, dass man sich diese Eigenschaft auch aneignen kann. Das gilt ganz sicher nicht für kog- 1 Siehe die Typologie bei Sträter (2002), S. 85 ff. 2 Riquelme (1994), S. 88. 3 Diese Strategie wird v. a. von kleinen und schlecht verknüpften Unternehmen gewählt, so Rao/ Drazin (2002), S. 500 f. 4 Nelson (2003), S. 911. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 255 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen256 nitive Fähigkeiten, wenn man von individuellen Grenzen der Lernfähigkeit absieht. Zugleich ist auch die Vielfalt der so genannten Kreativitäts-„Techniken“ ein vehementer Protest gegen die Vorstellung, das Assoziationsvermögen sei angeboren und nicht entwickelbar. Hier setzen zwei Konzepte an: Zum einen gilt es, Kreativitätstechniken zu entwickeln, die insbesondere das Asso- • ziationsvermögen oder die anderen kognitiven Fähigkeiten zur Entfaltung bringen. Setzt man diese Methoden in bewusster Kombination ein, so kann man die Wahrscheinlichkeit nennenswert erhöhen, die Kreativität zu steigern1. Zum anderen ist man bemüht, Kreativität zu einem Leitbild einer innerbetrieb lichen • Ausbildung zu machen. Das heißt konkret, dass man die kognitiven Fähigkeiten, die bei der traditionellen Schul- und Hochschulausbildung dominieren, bewusst um assoziative Fähigkeiten und Fertigkeiten erweitert. Kreativität soll damit eine erworbene Eigenschaft werden2. Kombiniert man schließlich alle diese Konzepte, so führt das zur Entwicklung von Kreativitätstechniken, die kognitive Fähigkeiten, Assoziationsvermögen und Gruppeninteraktion (als Form des arbeitsteiligen Zusammenwirkens) integrieren. Kreativität soll so zu einer Eigenschaft „normaler“ Menschen werden, die in einer Gruppe bewusst und unter Einsatz ihrer kognitiven Fähigkeiten zu neuartigen Assoziationen kommen. Dies ist immerhin ein Versuch, den begnadeten Entdecker wenigstens in gewissem Umfang zu substituieren. 9.4 Generierung neuartiger Alternativen als Ergebnis bewussten Informationsverhaltens 9.4.1 Theoretische Erwägungen zur Alternativengenerierung 9.4.1.1 Alternativengenerierung als Produktion von Wissen Alternativengenerierung ist Produktion von Wissen. Der Begriff der „Produktion“ scheint in dieser intellektuellen Welt vielleicht provozierend, wird aber bewusst verwendet. Denn er verspricht vielfache Analogien zu traditionell be triebswirtschaftlichen Perspektiven. Unter betriebswirtschaftlicher Beleuchtung ist Produktion ein Prozess der „Kombination produktiver Faktoren“3. Der Kombinationsprozess bezieht sich materiell auf die produktiven Faktoren Men schen, Materialien, Sachmittel und Rechte. In dieser „Produktionsaufgabe“ liegt die Verbindung von Kreativitätsma nage ment mit Wissensmanagement: „Wissen ist eine unverzichtbare Grundlage für kreative Leistungen. Kreativität wiederum fördert den Aufbau neuen Wissens“4. Beide Managementaufgaben dienen der Generierung von neuartigen Alternativen. Sie werden hier konsequenterweise in einem Kapitel zusammengefasst. 1 Bharadwaj/Menon (2000), S. 425 f., 429. 2 Weinert (1990), S. 32 f. 3 Gutenberg (1957), S. 5. 4 Bullinger (2000), S. 25. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 256

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

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Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.