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9.2 Kennzeichnung der Alternativengenerierung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 264 - 266

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_264

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen252 Kann man Alternativen nach einem systematischen Konzept in beliebiger Menge • generieren? Sind derartig erzeugte Alternativen innovativ? Wie kann man bei einer kaum noch überschaubaren Alternativenvielfalt schnell zur • Findung der besten Alternative kommen? Gibt es eine „optimale“ Zahl von Alternativen in einem Innovationsprozess? Welche Beziehungen bestehen zwischen Kreativität und analytischem Denken? • Ist förmliche Organisation der Alternativengenerierung kreativitätsförderlich oder • kreativitätsfeindlich? Die folgenden Ausführungen sollen Antworten auf diese Fragen liefern. 9.2 Kennzeichnung der Alternativengenerierung Nach klassischer entscheidungstheoretischer Sicht sind Alternativen Handlungsmöglichkeiten, die von einem Entscheidungsträger zu einem bestimmten Zeitpunkt wahrgenommen werden und die zur Erfül lung seiner Ziele prinzipiell geeignet scheinen. Das bedeutet hier: Innovative Alternativen sind neuartige Handlungsmöglichkeiten, die von dem Innovator im Verlauf des Innovationsprozesses wahrgenommen werden und ihm als prinzipiell geeignet erscheinen, die angestrebte neuartige Zweck-Mittel- Kombination zu realisieren. Aus diesen Handlungsmöglichkeiten wird eine zur weiteren Verfolgung im Entscheidungs- und Realisationsprozess ausgewählt. Alternativen sind im Einzelnen durch folgende Merkmale gekennzeichnet: (1) Wirkungsprognose Alternativen haben prinzipiell Informationscharakter. Als Planungstatbestände versprechen sie auf der Basis ontologischer („Es gibt-“) und nomologischer („Wenndann-“) Aussagen bestimmte Wirkungen. Sie sind in diesen Aussagen stets unsicher. Die Wirkungsprognose hängt von der Qualität der ontologischen und nomologischen Sätze ab, also von der Qualität des Ausgangswissens. (2) Zielbezug Diese Wirkungen sind für den Entscheidungsträger nur insoweit beachtlich, als sie von seiner Zielsetzung verlangt werden. Das ist in innovativen Entscheidungen ein besonderes Problem, denn wir müssen davon ausgehen, dass die Zielsetzungen keinesfalls gegeben sind, sondern dass sie gerade in Abhängigkeit von den Informationen über die Alternativen geformt und überformt werden (siehe Kapitel 8). Eine Alternative ist demnach nur das, was einen Erfüllungsbeitrag zu dem in einem bestimmten Zeitpunkt gegebenen Zielsystem des Entscheidungsträgers liefert, ganz abgesehen davon, dass dieser sich vorbehält, sein Zielsystem noch zu ändern oder zu ergänzen. (3) Wahrnehmung Alternativenzahl und Alternativenausprägungen sind Wahrnehmungen. Sie sind insoweit immer an Individuen gebunden. Das schließt indessen nicht aus, dass kollektive Entscheidungsträger auch eine kollektive Wahrnehmung entwickeln. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 252 9.2 Kennzeichnung der Alternativengenerierung 253 (4) Exklusivität Alternativen schließen sich gegenseitig aus. Es kann zur Lösung des Innovationsproblems nur eine einzige Alternative gewählt werden. Wer Alternativen präsentiert, verlangt das „Entweder – oder“. Er schließt das „Sowohl – als auch“ aus. Ein Kompromiss zwischen zwei vorher als unabhängig betrachteten Alternativen ist eine neue Alternative. Prinzipiell ist die Alternative des Nichtstuns gegenüber der des konkreten Tuns dabei in die Betrachtung eingeschlossen. (5) Zeitpunktbezug Die Existenz einer Alternative ist an einen Entscheidungszeitpunkt gebunden, das heißt, nur solche Alternativen sind wählbar, die spätestens zum Entschlusszeitpunkt ins Bewusstsein des Entscheidungsträgers gelangt sind. Der so ge-nann te „Aktionsraum“ ist auf das beschränkt, was „hier und jetzt“ zur Auswahl steht. Diese definitorischen Aspekte sind bewusst formal herausgestellt worden, weil zu beobachten ist, dass der Begriff der Alternative vielfach unreflektiert verwendet wird. Anders gesagt: Die eben genannten definitorischen Tatbestände sind im Grunde eine Checkliste, die der Innovationsmanager zur Hand haben sollte, ehe er fest legt, ob er eine bestimmte Handlungsmöglichkeit zum Gegenstand der weiteren Behandlung machen sollte: Er muss prüfen, welche • Wirkungen eine Alternative behauptet und wodurch sie sich von den anderen unterscheidet, ob diese Wirkungen auch wirklich dem aktuell geltenden • Ziel entsprechen, ob jeder der Beteiligten unter dieser Alternative und ihren Wirkungen • das Gleiche versteht, ob durch die Wahl dieser Alternative auch die Wahl aller anderen Alternativen • ausgeschlossen wird. ob neben der Möglichkeit des • Tuns auch die des Unterlassens besteht, ob die jeweilige Alternative nur zu diesem • Zeitpunkt gegeben ist oder auch zu zukünftigen Zeitpunkten, Damit ist zugleich das Ergebnis der Lösungssuche gekennzeichnet: Am Ende liegen mehrere Alternativen zur Auswahl vor, im engsten Falle eine Alternative des Tuns gegenüber einer Alternative des Unterlassens. Erst am Schluss dieses Suchprozesses setzt der eigentliche Auswahlvorgang an, auf dessen Darstellung wir hier verzichten, weil er in den Lehrbüchern zur Entscheidungstheorie ausgiebig und erschöpfend behandelt wird. Die Hervorbringung neuartiger Alternativen ist eine intellektuelle und zugleich eine technisch-physische Leistung. Die bisher nicht vorhandene Alternative muss nicht nur abstrakt erdacht, sondern auch konkret hervorgebracht, entwickelt und konstruiert werden. Diese beiden Leistungen lassen sich vielfach nicht zeitlich voneinander trennen. Zwar steht vor der technischen Realisierung ein mehr oder weniger präziser Gedankengang, aber dieser wird vielfach durch die Beobachtungen und Beurteilun- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 253 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen254 gen bei der Realisierung in neue Richtungen getrieben und gibt dann wiederum neue Impulse für die Gestaltung. Versuch und Irrtum lösen einander ab und beflügeln sich gegen seitig. Für diese Schrift ist die Einsicht bedeutsam, dass die Hervorbringung der neu artigen Alternativen Probleme der Reihenfolge und Verknüpfung sowie Probleme der Arbeitsteilung und der Arbeitsvereinigung aufwirft. Diese Probleme werden uns im 10. Kapitel unter dem Stichwort der Prozess-Steuerung begegnen. Hier konzentrieren wir uns auf die kognitiven Aspekte der Innovation und blenden von den technisch-physischen ab. Die Frage lautet: Wie sehen Ökonomen und wie sieht das Management den Prozess der Generierung von neuartigen Alternativen? Das Finden von neuen Alternativen ist das Ergebnis von Kreativität, verstanden als schöpferisches Potential. Eine überaus reichhaltige Literatur zwingt uns, die folgende Darstellung auf wenige Leitlinien zu reduzieren, ohne dass wir dabei die Managementperspektive opfern wollen. Wir haben nicht den Ehrgeiz, die psychologischen Grundlagen in aller Breite vorzutragen. Wir müssen aber soweit in die theoretische Basis eindringen, dass wir in der Lage sind, die viel fältigen Gestaltungsvorschläge zum Stichwort „Kreativitätstechniken“ kritisch zu würdigen. Die Literatur hinterlässt den Eindruck, dass es den „Königsweg“ zu neuen Ideen nicht gibt. Vielmehr scheint es gerade die Vielgestaltigkeit, das Nebeneinander, ja sogar die Gegensätzlichkeit von menschlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu sein, die Kreativität fördert. Es ist daher verständlich, dass sich die im Folgenden vorgetragenen Ansätze teilweise überschneiden. Wir betrachten die Kreativität beim Finden innovativer Lösungen als Eigenschaft von Personen, • spezifische Form des Informationsverhaltens. • 9.3 Generierung neuartiger Alternativen als Ergebnis persönlicher Kreativität „The notion of the hermit genius, spinning inventions out of his intellectual and psychic innards, is a ninetenth-century myth, useful then, as myths may always be, but dangerous, as myths always are, once its period of usefulness is past.“ Burns/Stalker (1961), S. 21 f. „Heureka!“ Der Ausruf des Archimedes verweist uns auf begnadete Individualität: Ich habe es gefunden, nicht eine Expertenkommission, nicht ein Expertensystem. Welche menschlichen Eigenschaften sind es, die zu neuartigen Problemlösungen führen1? (1) Kognitive Fähigkeiten Die Untersuchungen von Perkins2 und Weisberg3 verweisen darauf, dass Kreativität eine höchst solide kognitive Basis benötigt. Viele erfolgreiche Erfinder haben sich 1 Vgl. Weinert (1990), S. 21 ff., Henry (1991), S. 3 ff. 2 Perkins (1981). 3 Weisberg (1986). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 254

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Zusammenfassung

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Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.