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9.1 Eine Fallstudie: Alternativen zur Raumlenker-Hinterachse für den Mercedes-Benz 190 in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 261 - 264

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_261

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Inhaltsübersicht 9.1 Eine Fallstudie: Alternativen zur Raumlenker-Hinterachse für den Mercedes-Benz 190 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 9.2 Kennzeichnung der Alternativengenerierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 9.3 Generierung neuartiger Alternativen als Ergebnis persönlicher Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 9.4 Generierung neuartiger Alternativen als Ergebnis bewussten Informationsverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 9.4.1 Theoretische Erwägungen zur Alternativengenerierung . . . . . . . 256 9.4.2 Empirische Befunde zum Informationsverhalten . . . . . . . . . . . . . 266 9.5 Gestaltungsansätze zur Alternativengenerierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 9.5.1 Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 9.5.2 Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 9.5.3 Grenzen der organisierbaren Alternativengenerierung . . . . . . . . 295 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 249 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen250 9.1 Eine Fallstudie: Alternativen zur Raumlenker-Hinterachse für den Mercedes-Benz 190 Die Generierung innovativer Alternativen ist ebenso das Ergebnis systematischen Vorgehens wie das überraschender Einfälle. Ein gelungenes Beispiel dieser Mischung von Kreativität, analytischer Systematik und vor allem ungeheurem Fleiß war die bahnbrechende Entwicklung der so genannten „Raumlenker-Hinterachse“ für das Mercedes-Benz Modell 190. In der folgenden Fallstudie haben wir unterschiedliche Darstellungen dieses Innovationsprozesses und seines Ergebnisses zusammengefasst. Die Zeitschrift „Auto-Motor-Sport“1 erinnert an die Ausgangssituation der Entwicklung (Hervorhebungen durch Verfasser): „Die Ernte ist rechtzeitig vor dem ersten Frost eingefahren. Der fertige Mercedes W 201, alias Typ 190, steht vor der Tür. Im Werk Sindelfingen laufen langsam die Fließbänder der Endmontage an. Und nach getaner Arbeit erinnert sich Dr. Kurt Enke, Chef der Fahrwerksentwicklung bei Daimler-Benz, an die Frühgeschichte des neuen Autos: ,Die Entwicklung der Hinterachse lässt sich zurückverfolgen bis in die zweite Hälfte der 60er Jahre. Wir dachten damals gerade über den C 111 (ein Mercedes-Benz Experimentierfahrzeug, d. V.) nach und schnupperten deshalb ein bisschen Rennatmosphäre. Also unterhielten wir uns mit den Teamchefs und Konstrukteuren über die technischen Trends im Rennwagenbau. In einem Gespräch mit Colin Chapman brachte der die Lösung aller Fahrwerksprobleme auf einen verblüffend einfachen Nenner.‘ Colin Chapman sagte: ,Die beste Radführung ist die, die überhaupt nicht mitlenkt.‘ ,Wir haben uns dann zum Ziel gesetzt, diese theoretische Ideallösung einer Achskonstruktion beim C 111 zu verwirklichen. Der Erfolg gab uns recht. Geradeauslauf und Kurvenverhalten übertrafen alle Erwartungen.‘ Vom offiziellen Stapellauf des Mercedes C 111 im Frühjahr 1970 bis zur Kiellegung des neuen kleinen Mercedes W 201 vergingen rund sieben Jahre … Am auffälligsten ist die Innovationsfreude beim Fahrwerk, dessen Elemente ohne jedes Vorbild in der Geschichte von Daimler-Benz sind. Erstmals besitzt ein Mercedes eine durch Dämpferbeine und einfache Querlenker geführte Vorderachse. … Wesentlich revolutionärer noch als die vordere Radführung ist deren Gegenstück an der Hinterachse.“ In der von Simsa2 herausgegebenen Dokumentation des Hauses Daimler Benz werden die Funktion der Hinterachse und die daraus resultierenden Anforderungen in folgender Weise beschrieben: „Bei kleinen, leichten Fahrzeugen mit hoher Zuladung ist es schwierig, Komfort und gutes Fahrverhalten bei allen Beladungszuständen miteinander zu verbinden. … Durch die weitgehende Aufgliederung der Hinterachse in einfach beanspruchte Zug- und Druckelemente wird ein optimaler Leichtbau und – trotz des hohen Aufwands von fünf Lenkern pro Seite – ein geringer Platzbedarf erreicht. … Wie für das ganze Fahrzeug, so galt auch für das Fahrwerk der 190er-Typen das Entwicklungsziel, dass Qualitäten erreicht werden sollten, die denen der bisher gebauten Mercedes-Fahrzeuge mindestens ebenbürtig sind. Dieses Ziel war deshalb eine besondere Herausforderung, weil sowohl Komfort als auch Straßenlage – die Hauptqualitäten eines Fahrwerks – vom Grundsatz her um so schwieriger zu beherrschen sind, je kleiner und leichter ein Wagen ist. Erste Versuche mit Radaufhängungen herkömmlicher Bauart in einem Fahrzeug der anvisierten Gewichtsklasse konnten in keiner Weise unsere Anforderungen befriedigen. Für den geforderten Komfort war mehr Elastizität in den Lagern der Radführungslen- 1 Heft 25, 1982, S. 54 ff. 2 Simsa (1986), S. 103 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 250 9.1 Eine Fallstudie: Alternativen zur Raumlenker-Hinterachse 251 ker notwendig. Dies beeinflusste aber die Fahrpräzision in entgegengesetzter Richtung, nämlich im Sinne einer Verschlechterung. Wenn wir das gesteckte Ziel erreichen wollten, musste es uns gelingen, aus dieser Kompromissschere zwischen Komfort und Straßenlage herauszukommen. Deshalb wurde die Suche nach neuen Achsen, die schon Anfang der 70er Jahre begonnen hatte, intensiviert und in einem bisher nicht gekannten Ausmaß fortgeführt.“ In der nüchternen Sprache des verantwortlichen Konstrukteurs liest sich das so1: „Dabei wurden acht Grundprinzipien untersucht: De Dion-Achsen, Verlängerte Pendelachsen, Schräglenkerachsen, 3-Lenker-Achsen, Federbeinachsen, Dämpferbeinachsen, Doppelquerlenkerachsen, Raumlenkerachsen. Von diesen Grundprinzipien wurden 77 Varianten konstruiert, wovon mehr als die Hälfte gebaut und in Versuchswagen erprobt wurde. Unter diesen acht Achssystemen stellt die Raumlenkerachse das Optimum dar, weil sie mit ihren fünf im Raum angeordneten Stablenkern die besten Eingriffsmöglichkeiten bietet, die verschiedenen Anforderungen des Fahrverhaltens und Fahrkomforts unabhängig voneinander zu optimieren.“ Von einer detaillierten Erläuterung der Technik wollen wir hier absehen. Der Fall macht aber in besonderer Weise deutlich, dass eine erfolgreiche Innovation nicht nur auf das systematische Durchprobieren aller Möglichkeiten zurückgeführt werden kann, sondern überdies eine theoretische Basis benötigt. Das wird aus den folgenden Passagen des Beitrages von von der Ohe deutlich: „Neben der. Ableitung der Raumlenkerachse aus der Doppelquerlenkerachse gibt es. eine theoretische Erklärung dafür, dass bei der Raumlenkerachse fünf Stablenker verwendet werden und nicht vier oder sechs: Jeder Körper im Raum (in diesem Fall der Radträger mit Rad) weist sechs Bewegungsmöglichkeiten (Freiheitsgrade) auf; drei gradlinige Bewegungen in X-, Y- und Z-Richtung und drei Drehungen um die X-, Y- und Z-Achse. Jeder Stablenker bindet einen der sechs Freiheitsgrade, so dass bei fünf Lenkern ein Freiheitsgrad übrigbleibt, und das ist die kontrollierte Radbewegung beim Ein- und Ausfedern des Rades. Wären es nur vier Stablenker, würde das Rad umklappen, und bei sechs Stablenkern wäre die Achse blockiert, das heißt am Durchfedern gehindert.“ Diese Fallstudie regt zu folgenden Fragen an: Wodurch unterscheiden sich „echte“ Alternativen? Unterscheiden sich Alter nativen • durch ihre Konstruktionsprinzipien oder durch Details der Konstruktion ? Werden Alternativen gesucht und gefunden oder selbst geschaffen? • Wie verläuft der Problemlösungsprozess: • Wird eine Ausgangsalternative immer weiter verfeinert und verändert, bis der bestmögliche Zustand erreicht ist? Oder werden gleichzeitig möglichst viele alternative Problemlösungen nebeneinander gestellt und dann die bestmögliche ausgewählt? Wie und wo findet man Informationen, die für die Generierung von Alternativen • benötigt werden? Lässt sich die Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -verwertung von Infor- • mationen für Innovationen als „Wissensmanagement“ im Vorwege ge stalten? Benötigt man einen genialen Erfinder, um neuartige Alternativen hervorzu bringen? • Kann man ein solches Genie durch kreative Teams ersetzen? 1 von der Ohe (1983), S. 43. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 251 9. Kapitel: Generierung innovativer Alternativen252 Kann man Alternativen nach einem systematischen Konzept in beliebiger Menge • generieren? Sind derartig erzeugte Alternativen innovativ? Wie kann man bei einer kaum noch überschaubaren Alternativenvielfalt schnell zur • Findung der besten Alternative kommen? Gibt es eine „optimale“ Zahl von Alternativen in einem Innovationsprozess? Welche Beziehungen bestehen zwischen Kreativität und analytischem Denken? • Ist förmliche Organisation der Alternativengenerierung kreativitätsförderlich oder • kreativitätsfeindlich? Die folgenden Ausführungen sollen Antworten auf diese Fragen liefern. 9.2 Kennzeichnung der Alternativengenerierung Nach klassischer entscheidungstheoretischer Sicht sind Alternativen Handlungsmöglichkeiten, die von einem Entscheidungsträger zu einem bestimmten Zeitpunkt wahrgenommen werden und die zur Erfül lung seiner Ziele prinzipiell geeignet scheinen. Das bedeutet hier: Innovative Alternativen sind neuartige Handlungsmöglichkeiten, die von dem Innovator im Verlauf des Innovationsprozesses wahrgenommen werden und ihm als prinzipiell geeignet erscheinen, die angestrebte neuartige Zweck-Mittel- Kombination zu realisieren. Aus diesen Handlungsmöglichkeiten wird eine zur weiteren Verfolgung im Entscheidungs- und Realisationsprozess ausgewählt. Alternativen sind im Einzelnen durch folgende Merkmale gekennzeichnet: (1) Wirkungsprognose Alternativen haben prinzipiell Informationscharakter. Als Planungstatbestände versprechen sie auf der Basis ontologischer („Es gibt-“) und nomologischer („Wenndann-“) Aussagen bestimmte Wirkungen. Sie sind in diesen Aussagen stets unsicher. Die Wirkungsprognose hängt von der Qualität der ontologischen und nomologischen Sätze ab, also von der Qualität des Ausgangswissens. (2) Zielbezug Diese Wirkungen sind für den Entscheidungsträger nur insoweit beachtlich, als sie von seiner Zielsetzung verlangt werden. Das ist in innovativen Entscheidungen ein besonderes Problem, denn wir müssen davon ausgehen, dass die Zielsetzungen keinesfalls gegeben sind, sondern dass sie gerade in Abhängigkeit von den Informationen über die Alternativen geformt und überformt werden (siehe Kapitel 8). Eine Alternative ist demnach nur das, was einen Erfüllungsbeitrag zu dem in einem bestimmten Zeitpunkt gegebenen Zielsystem des Entscheidungsträgers liefert, ganz abgesehen davon, dass dieser sich vorbehält, sein Zielsystem noch zu ändern oder zu ergänzen. (3) Wahrnehmung Alternativenzahl und Alternativenausprägungen sind Wahrnehmungen. Sie sind insoweit immer an Individuen gebunden. Das schließt indessen nicht aus, dass kollektive Entscheidungsträger auch eine kollektive Wahrnehmung entwickeln. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 252

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.