Content

8.4 Empirische Befunde zur Zielbildung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 248 - 256

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_248

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
8. Kapitel: Zielbildung in Innovationsprozessen236 (3) Problemlösungsaktivitäten Man versucht, die Komplexität schrittweise zu reduzieren. Zeigt sich, dass die Komplexität hinreichend abgebaut ist, kann die gefundene Lösung im direkten Durchgang (R 3) realisiert werden. (4) Rückkopplung Ist hingegen die Komplexität nicht in befriedigendem Ausmaß reduziert oder gar im Zuge der Entscheidungsaktivitäten zunächst angewachsen, dann ist wiederum zu erwarten, dass die Zielbildung erneut berührt wird (R 2). Wir erwarten, dass die Lösung der direkten Problemdurchdringung (R 3) in innovativen Unternehmensentscheidungen unwahrscheinlich ist. Realistisch ist vielmehr die Annahme, dass der Prozess der Komplexitätsreduktion in diesem Entschei dungs typ mehrfach durchlaufen wird. Das bedeutet: Sauber abgrenzbare Phasen des Zielbildungsprozesses gibt es nicht. Diese theoretischen Überlegungen führen zu folgenden Schlussfolgerungen über die Zielbildung in Innovationsprozessen: (1) Spezifität Innovationen verlangen ihr spezifisches Ziel. Die Übernahme von Entscheidungszielen, die in anderen Zusammenhängen gelten, ist nicht möglich. (2) Prozess Die Zielbildung ist kein punktueller Akt, sondern ein zeitverbrauchender, kognitiver und konfliktregulierender Prozess. (3) Parallelität Der Zielbildungsprozess läuft weitgehend parallel zum Problemlösungsprozess ab. (4) Interdependenz Der Zielbildungsprozess ist mit dem Problemlösungsprozess interdependent verflochten mit folgenden Effekten: Ziele lenken den Problemlösungsprozess, aber Ergebnisse des Problemlösungspro- • zesses lenken auch die Zielbildung. Der Komplexität der Problemstruktur entsprechen unklare Ziele. • Den Aktivitäten der Problemlösung entspricht die Zielbildung in Umfang und • Inhalt. Ziele für Innovationen sind nicht „gegeben“, sie sind zu entwickeln. 8.4 Empirische Befunde zur Zielbildung Der spezielle Zuschnitt unserer Problemstellung – auf Entscheidungsziele in innovativen Situationen – schließt die Würdigung von Untersuchungen zu Unter nehmenszielen aus. Daher werden im Wesentlichen die Befunde präsentiert, die in unseren eigenen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 236 8.4 Empirische Befunde zur Zielbildung 237 und in Hamels Untersuchungen gewonnen wurden1. Basis der folgenden Aussagen sind 3788 schriftlich dokumentierte Zielartikulationen aus 306 Entscheidungsprozessen zur Erstbeschaffung einer EDV-Anlage zu Beginn der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts in Deutschland. 8.4.1 Zu den Zieldimensionen (1) Die Zielobjekte In der untersuchten Entscheidung war das „fokale“ Zielobjekt die EDV-Anlage. Dieses tritt erwartungsgemäß mit ca. 50 % der Nennungen auch am häufigsten auf, daneben aber sind „Satelliten-“ oder „periphere“ Zielobjekte, so die EDV-Software, das Informationssystem, die Gesamtorganisation oder die spezifischen Ressourcen (Personal und Räume) von hoher Bedeutung (vgl. Abschnitt 7.3.2.1). Für diese Satelliten objekte sind ebenfalls spezifische Teilziele zu bestimmen und in die Zielsetzung der Gesamtentscheidung zu integrieren. (2) Die Zieleigenschaften Monetäre Zieleigenschaften sind nicht unerheblich (22 %), treten aber gegenüber den technischen Zielattributen (48 %) deutlich zurück. In mehr als einem Fünftel der untersuchten Entscheidungsprozesse wurde das Zielkriterium „wirtschaftlich“ überhaupt nicht artikuliert. Die Befunde zeigen vielmehr eine Verstrickung der Entscheidungsträger in technischen Entscheidungskriterien (technische Funktionsfähigkeit, Größe, Schnelligkeit, Sicherheit). (3) Die Zielmaßstäbe Kardinal skalierte Ziele finden sich lediglich in einem Drittel (38 %) der untersuchten Zielartikulationen. Vorherrschend sind vielmehr nominale Skalierungen (44 %), die das Ziel nur der Tatsache, nicht aber dem Grade nach beschreiben. Der Rest entfällt auf Ordinalskalen. Entscheidungsträger vereinfachen die komplexe Situation durch Verzicht auf feinsinnige Messungen der Zielkriterien. (4) Die Zielfunktion i. e. S. Das kalkülbeherrschende Streben nach der besten Lösung tritt in weniger als 5 % der Fälle auf. Das Streben nach Erreichen eines definierten Anspruchsniveaus ist nicht unbeachtlich, aber auch nicht charakteristisch (24 %). Es tritt gegenüber einer Variante zurück, die wir als Streben nach gradueller Verbesserung des gegebenen Ausgangszustandes charakterisiert haben (28 %). Überraschender weise sind schließlich mehr als 40 % der Zielartikulationen als sog. „en bloc-Ziele“ zu kennzeichnen: Die Entscheidungsträger streben einen komplexen Zu stand in seiner Gesamtheit – en bloc – an. (5) Der zeitliche Bezug der Ziele Diese Zieldimension wurde nicht gesondert untersucht, da die untersuchte Entscheidung in allen Fällen durch die Installation der EDV-Anlage innerhalb eines engen Rahmens gleichartig befristet war. 1 Hauschildt (1970), Hamel (1974), Hauschildt (1977). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 237 8. Kapitel: Zielbildung in Innovationsprozessen238 (6) Mehrfache Ziele Nutzenformulierungen traten in etwa 7 % der Zielartikulationen auf. Der Nutzen ist kein Artefakt der Wissenschaft, sondern eine reale Kategorie. Es wird aber noch zu diskutieren sein, ob diese Nutzenvorstellungen den strengen Anfor derungen der ökonomischen Nutzentheorie entsprechen. Unsere Ausgangsthese bestätigt sich damit in erstaunlichem Ausmaß: In Innovationsprozessen gelten die vereinfachenden Annahmen der Entscheidungstheorie zu Zielen nicht. Vielmehr erfordert die Komplexität der Entscheidung vielfach differenzierte Ziele. 8.4.2 Zum Prozesscharakter der Zielbildung In den von uns untersuchten 306 Innovationen (EDV-Erstbeschaffung in den 60er Jahren) wurden jeweils im Durchschnitt 12 Ziele pro Prozess formell arti kuliert. Zur speziellen Untersuchung des Prozesscharakters wurde überdies eine Teilstichprobe von 48 Innovationen herausgegriffen, die jeweils mehr als 12 Zielartikulationen und davon wenigstens 10 zwischen dem offiziellen Start des Prozesses und der Implementation der Anlage aufwiesen. Die Auswertung er laubt folgende Feststellungen: (1) Prozess Fast alle der näher analysierten Entscheidungsprozesse verteilen sich über einen Zeitraum, der 10 % der Gesamtdauer des Problemlösungsprozesses überschreitet. Die Dauer des Zielbildungsprozesses beträgt durchschnittlich zwei Drittel der Dauer des übrigen Problemlösungsprozesses. Zielbestimmung ist ein zeitaufwändiger Prozess, kein punktueller Akt. (2) Interdependenz und Parallelität In keinem der geprüften Entscheidungsprozesse werden die Ziele ausschließlich vor dem Start des Problemlösungsprozesses artikuliert. Der Zielbildungsprozess ist nicht vor Beginn des Problem lösungsprozesses abgeschlossen. Dieser Befund, dass die Zielbildung weitgehend während des Problemlösungsprozesses abläuft, schließt allerdings noch nicht aus, dass die Aktivitäten der Zielbildung vornehmlich zu Beginn des Problemlösungsprozesses auftreten. Um diesen Aktivitätsverlauf zu testen, haben wir den Problemlösungsprozess in Pha sen unterteilt, die von Schlüsselereignissen abgegrenzt werden. Die Auswertung ergibt den eindeutigen Befund, dass die Zielbildung im Laufe des Problem lösungsprozesses sogar zunimmt. Die Zielbildung ist keine Aktivität der ersten Phase, wie immer man diese auch definiert. Zielbildung vollzieht sich in zunehmendem Umfang während des gesamten Prozesses der Problemlösung. (3) Verlaufsformen Die Prozessbetrachtung zeigt relativ hohe Streuungswerte. Um eine Fehlinterpretation auszuschließen, haben wir die Aktivitätsverläufe zu vier Typen zusam mengefasst: Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 238 8.4 Empirische Befunde zur Zielbildung 239 Typ 1: Tendenziell • abnehmende Zielartikulationen – diese Verlaufsform wird von der Theorie nahegelegt, die erwartet, dass Ziele vornehmlich zu Beginn des Entscheidungsprozesses artikuliert werden. Typ 2: • Talförmiger Verlauf – zunächst abnehmende, dann zunehmende Tendenz des Verlaufs. Typ 3: • Bergförmiger Verlauf – zunächst zunehmende, dann abnehmende Tendenz des Verlaufs. Typ 4: Tendenziell • zunehmende Artikulationsmengen – dieser Typ ist völlig theoriekonträr. Der Befund: Der erste Typus (hypothesenkonforme Abnahme der Zielsetzungsaktivitäten) tritt in etwa 17 % der Fälle auf und zeigt sich damit verhältnis mäßig selten. Der vierte Typ, der das theoriekonträre Verhalten präsentiert, fin det sich demgegenüber in 27 % der Fälle. Insgesamt sind die Verläufe uneinheitlich ausgeprägt. Jeder Typ zeigt sich in einer beachtlichen Anzahl, keiner dominiert indessen. Die Vorstellung, Ziele für die Lösung eines innovativen Entscheidungsprozesses würden vornehmlich zu Beginn des Problemlösungs prozesses formuliert, ist nicht haltbar. 8.4.3 Zum Wandel und zur Präzision der Ziele 8.4.3.1 Zielwandel und Effizienz Nach der theoretischen Vorstellung leiten Ziele die Auswahlprozedur und werden als solche nicht in Frage gestellt. Die Ausweitung des Zielsystems, etwa durch Aufnahme weiterer Zieleigenschaften, der Wandel der Ziele, etwa durch Einführung neuer Maßstäbe, die Senkung oder Anhebung von Grenz werten, die Änderung der Geltungs dauer des Ziels – alles das sind Vorgänge, die aus den Betrachtungen der Entscheidungstheorie ausgeklammert werden. Das gilt auch für die Praxis, die den Wandel von Zielen als Mangel unternehmerischer Zähigkeit empfindet, wenn sie ihn in Übereinstimmung mit militärischen An schauungen nicht gar als Ausdruck der Schwäche brandmarkt. Das GROWIAN-Beispiel zeigt eine derartige Fixierung auf ein ursprünglich festgelegtes Ziel, ungeachtet aller Ereignisse, die eine Zielrevision erforderlich machten. Thamhain/Wilemon stellen bei ihrer Befragung von Managern des Apollo-Projektes der NASA eine ähnliche Einstellung fest1. In innovativen Situ ationen ist aber eine derartige Verbindlichkeit eines einmal festgelegten Ziels problematisch2. Zieländerungen sind zwar offenkundig in innovativen Entscheidungen unvermeidbar, werden aber negativ beurteilt. Lässt sich dieses Praktikerurteil empirisch stützen? Sind Zieländerungen in Innovationsprojekten tatsächlich schädlich? Dvir/Lechler3 geben in ihrer Untersuchung von 257 erfolgreichen und 191 erfolglosen Projekten erste Antworten auf diese Frage. Die direkte Beziehung zwischen Zieländerungen und Effizienz, gemessen an der Einhaltung von Zeit- und Budgetplanungen, ist eindeutig negativ. Dieser Effekt wird noch verstärkt, wenn es sich um besonders 1 Thamhain/Wilemon (1975), S. 37. 2 Lynn/Akgün (2001), S. 380 ff., belegen, dass Stabilität einer Vision nur bei inkrementalen Innovationen erfolgswirksam ist, bei radikalen indessen nicht. 3 Dvir/Lechler (2004), S. 9 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 239 8. Kapitel: Zielbildung in Innovationsprozessen240 innovative, technisch riskante Projekte handelt. Ein indirekter Effekt kommt hinzu: Zieländerungen führen zu Planänderungen, und auch diese wirken negativ auf die Effizienz. Da Effizienz und Kundenzufriedenheit hoch positiv korrelieren, ist das Gesamtbild verheerend: Sowohl Effizienz als auch Effektivität von Projekten werden von Zieländerungen negativ beeinflusst, und das insbesondere bei Innovationsprojekten. Aber es gilt, feiner zu differenzieren: In seiner Untersuchung von multi-organisationalen Großprojekten zeigt Grün1, dass der Zielwandel vom Projekttyp bestimmt wird. Anders gesagt: Nur bestimmte Spielarten des Zielwandels sind dysfunktional. Er unterscheidet dazu auf der einen Seite, ob die treibenden Kräfte „kontrolliert“ bzw. kontrollierbar sind und auf der anderen Seite, ob ein in sich abgestimmtes Zielsystem von Leistungs-, Zeit- und Kostenzielen vorliegt. Er bildet danach folgende Typen des Zielwandels (vgl. Abbildung 8.3): Im Typ A liegt • keine Zieländerung, sondern eine Zieldifferenzierung vor. Der Zielbildungsprozess erschöpft sich in der notwendigen Ableitung von Teilzielen für jeweils neu zu spezifizierende Teilprobleme. Diese Zielbildungsaktivität ist nicht als kritisch zu beurteilen. Dieser Fall liegt vielfach bei Neuproduktentwicklungen,2 hingegen selten bei bei radikalen Innovationen vor. Im Typ B wird das • Gewicht der einzelnen Teilziele zueinander geändert, z. B. kann das Zeitziel gegenüber dem Kostenziel eine neue Priorität erlangen, wenn das Projekt termingebunden ist. Dieser Fall entspricht weitgehend unserem theoretischen Design: In Innovationsprojekten werden viele Zielkonflikte erst bei der näheren Problemdurchdringung erkennbar. Da die Reduzierung dieser Zielkonflikte zweifellos Zeit und Kosten erfordert, stellt sie sich für kritische Prozessbeobachter bereits als eine Effizienzminderung dar. Im Typ C bewirken die treibenden Kräfte einen Zielwandel und stellen das ur- • sprüngliche Zielsystem in Frage. Vor allem in diesem Typ C, aber auch schon in Typ B sind möglicherweise erhebliche Konflikte dieser Beteiligten zu lösen. Mag diese Zieländerung notwendig sein und auch herbeigeführt werden können, so verursacht sie doch zusätzliche Kosten und vermindert damit die Effizienz des Innovationsprozesses. Der externe Beobachter registriert erneut: Ineffizienz! Im Typ D gerät • das gesamte Projekt in Gefahr. Es ist zu vermuten, dass die treibenden Kräfte nicht mehr konsensfähig sind und nicht mehr zu einem abgestimmten Zielsystem gelangen. Nicht nur die Effizienz, sondern auch die Effektivität des Innovationsprozesses ist in Frage gestellt. Die Zielkonflikte sind direkte Ursache des Scheiterns. Diese Untersuchungen lehren auf jeden Fall, dass frühe und starre Fixierung von Zielen in Innovationsprozessen zweifellos kontraproduktiv ist, wie ja auch in der Fallstudie GROWIAN eingangs dieses Kapitels. Zielrigidität führt zwangsläufig zu Zieländerungen. 1 Grün (2004), S. 70 ff. 2 Swink (2003), S. 335. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 240 8.4 Empirische Befunde zur Zielbildung 241 Quelle: Grün (2004), S. 71 Abbildung 8.3: Typen des Zielwandels (Grün) 8.4.3.2 Offene und flexible Zielformulierungen Zielrigidität und Zielwandel erscheinen danach gleichermaßen kontraproduktiv. Konsequenterweise ist zu fragen, wie denn dann der Zielbildungsprozess zu ge stalten ist, um überhaupt zu einer Problemlösung zu kommen, ohne dass man seine Ziele und Pläne immer wieder ändern muss. Unsere empirische Erhebung ergibt folgende Antwort: Offenkundig müssen die Ziele selbst Elemente der Flexibilität enthalten1. Folgende Möglichkeiten einer derartigen Flexibilisierung wurden beobachtet: (1) Nutzenformulierungen Die wichtigsten Zieleigenschaften in der von uns untersuchten EDV-Erstbe schaffung2 waren wirtschaftliche und technische Kategorien. Daneben findet sich aber in 7 % der Zielartikulationen pro Entscheidungsprozess eine Zieleigenschaft, die wir als „politisch-pragmatische Nutzenvorstellungen“ bezeichnen. Sie äußert sich insbesondere in folgenden Begriffen: rational, rationell, vorteilhaft, günstig, wertvoll, effizient, produktiv, lohnend, modern, neu, sinnvoll, zweckdienlich. In fast der Hälfte der von uns untersuchten Entscheidungsprozesse lassen sich derartige Nutzenartikulationen feststellen. Nutzen scheint eine Kategorie zu sein, die geeignet ist, Zielkonflikte auf eine höhere Ebene zu verschieben. Wenn in einem Entscheidungsprozess von der Wirtschaftlichkeit auf die hierarchisch höhere Zieleigenschaft Nutzen übergegangen wird, dann fast immer, wenn auch zugleich technische Kriterien artikuliert werden. Wenn die Entscheidungsträger bei Anwendung technischer und wirtschaftlicher Zielkriterien einen Konflikt feststellen und ihn nicht unmittel- 1 S.a. Lynn/Akgün (2001), S. 381. 2 Hauschildt (1977), S. 53 ff., 61 ff., 68 ff. Driving Forces Initial Goal Framework Controlled Uncontrolled Balanced Type A preserving the initial framework Type C reformulating the initial goal framework Unbalanced Type B balancing the initial framework Type D derailment of the initial goal framework Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 241 8. Kapitel: Zielbildung in Innovationsprozessen242 bar durch Prioritätensetzung lösen können, dann versuchen sie, ihn durch Verwendung der übergeordneten Zieleigenschaft Nutzen aufzuheben. Diese Feststellung entspricht der oft formulierten Annahme der Entschei dungs theorie. Man möge diese Feststellung aber auch nicht überinterpretieren. Die im Wortfeld „nützlich“ zusammengefassten Adjektive deuten eher auf eine „politisch-pragmatische“ als auf eine „rational-axiomatische“ Begründung einer Nutzenfunktion: Sie sind vage und diffus. Sie lassen einer vielfältigen und wechselnden Partnern angepassten Operationalisierung Raum. Sie sind fortschrittlich, progressiv, anfeuernd und motivierend. Sich ihnen entgegenzustellen heißt, sich als rückständig, fortschrittsfeindlich, a-rational bekennen zu müssen. Sie liefern Vorwände, einen verbalen Konsens zum Handeln zu finden. Sie geben damit den allgemein gebilligten Impuls, tätig zu werden, getreu der militärisch geprägten Vorstellung der Wirtschaftspraxis, dass Handeln im Zweifel effektiver ist als Nichthandeln. Handeln in komplexen und innovativen Situationen ist auf der Basis von politisch-pragmatischen Nutzenvorstellungen möglich und nicht eben selten. (2) Explizite Forderung nach Flexibilität Etwa 4 % der Zieleigenschaften ließen sich unter das Wortfeld „flexibel“ subsumieren. Dahinter steht vermutlich ein allgemeines Streben nach Erhaltung der Handlungsautonomie, nach Ver meidung von Zwangslagen, die dem Handelnden keine Freiheitsgrade mehr geben. Entscheidungsträger wollen sich die Chance einer Entschlussrevision in der innovativen Situation offen halten. Das Wortfeld Flexibilität verliert mit sinkendem Innovationsgehalt an Bedeutung: Je besser der Entscheidungsgegenstand dem Management vertraut wurde, desto eher war es bereit, auf die Offenhaltung von Handlungsspielräumen zu verzichten. Das Wortfeld „flexibel“ war besonders häufig mit dem Zielobjekt „Vertrags modalitäten“ verknüpft. Die Entscheidungsträger akzeptieren dabei bewusst eine Restmenge unbewältigter Komplexität, wenn sie einen Inter aktions partner finden, der die Nachteile trägt, die sich aus später erkennbar werdenden Problemen ergeben. Der Flexibilisierung des eigenen Handelns entspricht also die gleichzeitige vertragliche Bindung des Interaktionspartners1. Flexibilität ersetzt in gewissem Umfang die detaillierte Entwicklung technischer Zielkriterien. (3) Ordinalskalen Technische und wirtschaftliche Zieleigenschaften lassen sich in hohem Maße in Kardinalskalen messen. Es fällt aber auf, dass etwa ein Drittel der technischen Eigenschaften in den Zielartikulationen nicht durch Kardinalskalen bestimmt werden, sondern durch Ordinalskalen, die lediglich ein „Mehr“ oder „Weniger“ konstatieren. Die technischen Zielkriterien sind im untersuchten Entscheidungsprozess für die Entscheidungsträger das charakteristisch innovative Element. Man sollte sich nicht wundern, dass die kognitiven Vorgänge bei der Perzeption, bei der Verarbeitung und bei 1 Hauschildt/Leker (1990), S. 965 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 242 8.4 Empirische Befunde zur Zielbildung 243 der Artikulation dieser Zieleigenschaften zunächst in vergleichsweise groben Mustern erfolgen. Die Verwendung von Ordinalskalen ist hervorragend geeignet, bei hoch komplexen Phänomenen eine erste Ordnung herbeizuführen und einen bereits beurteilungsfähigen Vergleich herzustellen. Eine vergleichsweise grobe Messung erlaubt, eine komplexe Zielfigur auf einfachere Grundmuster zurückzuführen. Teilweise muss sie später korrigiert und verfeinert werden, teilweise kann der Entscheidungsträger aber auch bei dieser Roh-Quantifizierung verharren. Das gilt sicherlich dann, wenn die ordinal skalierte Zieleigenschaft sich einigermaßen konfliktfrei in die endgültige Zielfigur einfügt. Ein hierarchischer Aspekt könnte hinzukommen: Entscheidungsträger vergleichsweise hoher hierarchischer Ränge können sich darauf beschränken, die innovativen Entscheidungskriterien ordinal zu skalieren, wenn sie sich darauf verlassen können, dass die messtechnische Unsicherheit durch entsprechend sachverständige Untergebene absorbiert wird. (4) Fehlende Prioritätenregelungen In mehr als 70 % der von uns untersuchten Fälle traten sowohl wirtschaftliche als auch technische Zieleigenschaften auf. Für innovative Entscheidungen ist dieses Nebeneinander von „traditioneller“ Wirtschaftlichkeitsüberlegung und innovativer technischer Zielsetzung charakteristisch. Man kann davon ausgehen, dass diese Zielanforderungen vielfach konfliktär sind. Folgt man gängigen theoretischen Vorstellungen, so ist zu erwarten, dass in klar definierten Zielsetzungen eine eindeutige Prioritätenregelung getroffen wird. Um so erstaunlicher ist es, dass in unserem empirischen Feld sich keinerlei Formulierungen finden ließen, die ein sicheres Urteil zur Frage erlauben, ob die technischen Zieleigenschaften in der Position von Nebenbedingungen zu den ökonomischen Zielvariablen stehen oder ihnen gleichgeordnet sind. Dieser Befund erlaubt unterschiedliche Interpretationen: Die handelnden Entscheidungsträger stellen • tatsächlich keine Prä fe renz ord nung her. Sie stellen zwar eine Zielordnung her, sind aber • nicht in der Lage, sie zu artikulieren. Sie stellen zwar eine Zielordnung her, sind aber • nicht willens, sie zu artikulieren. Sie scheuen vor einer bindenden Prioritätenregelung zurück, weil ihnen das eine zu starke Einschränkung ihrer Autonomie bedeutet. Sie ziehen die Zielunklarheit der Zielklarheit vor, um in der innovativen Situation Handlungsoptionen offenzuhalten. Fassen wir diese Befunde zusammen, so zeigt sich eine Fülle von Möglichkeiten, Ziele zu artikulieren, die der Komplexität des Innovationsproblems, insbesondere der Unsicherheit der Erwartungen, Rechnung tragen. Zwar entspricht dieses Zielsystem nicht den strengen Anforderungen der Entscheidungstheorie. Aber es trägt der Tatsache Rechnung, dass die Innovation ein erhebliches Durchsetzungsproblem stellt: Für den Innovationsmanager ist es offenbar weniger wichtig, eine Zielfigur zu bestimmen, die den Postulaten rationalen Entscheidens uneingeschränkt gerecht wird. Wichtiger scheint es ihm zu sein, eine Zielsetzung zu finden, die das Handeln seiner Interaktionspartner einheitlich ausrichtet und die Konflikte zwischen ihnen beherrschbar hält. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 243 8. Kapitel: Zielbildung in Innovationsprozessen244 8.5 Zur Organisation der Zielbildung Ausgangspunkt unserer praxisorientierten Schlussfolgerungen ist der Satz: Bewusste Zielbildungsprozesse führen zu besseren Ergebnissen als unbewusste. Oder vielleicht sogar: Bewusst gestaltete Zielbildungsprozesse führen zu besseren Ergebnissen als unbewusst ablaufende1. Lassen wir es dahingestellt, wie dieses „besser“ inhaltlich bestimmt sei – unsere Ausgangs überlegung basiert auf der allgemein akzeptierten Erfahrung, die die gesamte Organisationstheorie leitet: In dem Maße, in dem es dem Menschen gelingt, zufallsbestimmte Ereignisse geistig zu durchdringen und gestaltend zu kontrollieren, gelingt es ihm auch, sein Handeln mit größerer Effizienz voranzutreiben. 8.5.1 Weckung des Zielbildungsbewusstseins „Ziele findet man nicht, man setzt sie sich.“ Dieser markige Spruch ziert einen Briefbeschwerer, den eine deutsche Unternehmung als Werbepräsent versandte. Der Gedanke, man wisse nicht, was man eigentlich wolle, wird damit zum Tabu erhoben. Wer sich ziellos gibt, wer zugesteht, Ziele erst suchen zu müssen, ist keine Führungskraft, gilt nicht als unternehmerische Persönlichkeit. Wir müssen riskieren, einen Kampf gegen Windmühlenflügel zu kämpfen, wenn wir dafür plädieren, diese schneidige Haltung durch Offenheit und Nachdenklichkeit zu ersetzen: Wie kann man es erreichen, dass die Frage „Was wollen wir eigentlich?“ zu einem selbstverständlichen, vernünftigen und akzeptierten Bestandteil unternehmenspolitischer Diskussionen wird? Offenbar ist es ratsam, nicht von vornherein anzustreben, die Problemstellung in einem Optimierungsansatz einzufangen. Vielmehr verlangt die Zielunklarheit, Methoden zu verwenden, die den Entscheidungsträgern gestatten, den Zielbildungsprozess schrittweise und bewusst zu durchlaufen2. Unter dieser Beleuchtung empfehlen sich wenigstens die folgenden Vorkehrungen. (1) Ansatz mehrfacher Ziele Es muss im Verlaufe von Problemlösungen prinzipiell zulässig sein, mehrere Ziele in die Diskussion einzubringen. Es sollte nicht der Ehrgeiz herrschen, sie sofort in eine ökonomisch-monetäre Dimension zu überführen. Es sollte auch nicht versucht werden, die Vielfalt der Zieleigenschaften sogleich in eine hierarchische Ordnung zu bringen. Zur Ausprägung des Zielbildungsbewusstseins ist es vielmehr nützlich, wenn sich die Breite dessen, was allen Entscheidungsträgern wünschbar erscheint, voll entfaltet. (2) Ansatz unpräziser Ziele Es gilt, zunächst gegen einen prinzipiellen Anspruch aufzutreten, nur ein kardinal skaliertes, quantifiziertes Ziel erhalte das Prädikat rational. Wie der empirische Befund zeigt, ist es in einer Fülle von Aspekten völlig hinreichend, wenn die Zielvarianten der Tatsache nach bestimmt sind oder sich in einer Ordinalskala ordnen lassen. 1 Vgl. Nagel (1992), Sp. 2629 ff. 2 Radnor/Rich (1980), S. 122. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 244

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.