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8.3 Theoretische Erwägungen zur Zielbildung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 245 - 248

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_245

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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8.3 Theoretische Erwägungen zur Zielbildung 233 Lasten eines anderen erfüllt werden kann? Dann sind Prioritäten durch ein Zielsystem zu setzen: Das Zielsystem ist die bewusste Ordnung von mehreren, darunter konfliktären Zielen. Konfliktäre Ziele verlangen bestimmte Ordnungsformen. Zwei Konzepte sind für die systematische Handhabung von Zielkonflikten in Theorie und Praxis bekannt: Das Nutzen- und das Nebenbedingungs-Konzept: Das • Nutzen-Konzept transformiert konfliktäre Ziele in eine gemeinsame, hierarchisch übergeordnete Zieleigenschaft, den „Nutzen“. Während die Wissenschaft dabei recht komplexe, eventuell nicht-lineare Beziehungen an nimmt, verwendet die Praxis zumeist invariante Gewichtungs-Äqui valente, in denen sich die relative Bedeutung eines Ziels gegenüber einem anderen ausdrückt, z. B. durch Vergabe von „Punkten“ oder „Bedeutungsgewichten“ im Produkttest. Das Nutzen-Konzept geht von der Vorstellung aus, dass keines der angestrebten Ziele absoluten Vorrang vor den anderen genießt, sondern dass die Minder-Erfüllung eines Ziels durch die Über-Erfüllung eines anderen substituiert werden kann. Wenn indessen wenigstens ein Ziel einen absoluten Vorrang gegenüber den anderen • hat, dann ist das Nebenbedingungs-Konzept für die Ordnung der Ziele zu wählen. Es besagt: Für die wichtigsten Ziele sind Grenzwerte zu bestimmen, die auf jeden Fall zu erfüllen sind. Die Praxis spricht von sog. „k.o.-Regeln“. Erst müssen diese Nebenbedingungen erfüllt sein, ehe sich die Frage nach der Optimierung anderer Ziele überhaupt stellt. 8.3 Theoretische Erwägungen zur Zielbildung Angesichts dieser definitorischen Vielfalt ist es erstaunlich, von welchen Ziel setzungen die Entscheidungstheorie ausgeht. Basierend auf der (mikroöokonomischen) Theorie der Unternehmung trifft sie in der Regel die folgenden Annahmen: Das • Zielobjekt ist üblicherweise die Gesamtunternehmung. Es wird unterstellt, dass die für dieses Objekt geltende Zielsetzung auch für alle Teilziele einzelner Entscheidungen gilt. Die • Zieleigenschaften sind ausschließlich ökonomisch-monetär, technische Zielattribute – wenn sie überhaupt beachtet werden – sind ihnen untergeordnet. Die • Zielmaßstäbe sind als monetäre Größen ausschließlich kardinal skaliert. Die dominierende • Zielfunktion ist die Optimierung, differenziert nach Maximierung oder Minimierung. Der • zeitliche Bezug wird formal durch einen Zeitindex oder bei unterschiedlich befristeten Zahlungsströmen durch Abzinsung berücksichtigt. Mehrfache Ziele • werden in Nutzenfunktionen oder als Nebenbedingungen axiomatisch berücksichtigt. Diese Transformation des Zielkonflikts erlaubt es, die vertrauten Algorithmen auch weiterhin anwenden zu können. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 233 8. Kapitel: Zielbildung in Innovationsprozessen234 Der Realitätsgehalt dieser Annahmen ist empirisch zu prüfen. Unsere Ausgangsthese lautet: In Innovationsprozessen gelten die modelltheoretischen Annahmen zu den Entscheidungszielen nicht oder nur höchst eingeschränkt. Ursächlich für diesen Unterschied zwischen Theorie und Realität ist die Auseinandersetzung des Entscheidungsträgers mit der Komplexität der Innovation. Wenn wir sagen, ein Problem sei komplex, dann soll damit ausgedrückt werden, dass die Unklarheit der Problemstruktur, die Unsicherheit der Erwartungen, die Unüberschaubarkeit der Problemkomponenten und schließlich der Konflikt gehalt des Problems in einer kaum isolierbaren Weise miteinander verschlungen sind1. Unsere Ausgangsthese wird dementsprechend modifiziert: Die Zielbildung wird von der Erkenntnis und dem Erlebnis dieser Komplexität nachhaltig beeinflusst. Mit welchen charakteristischen Verhaltensweisen reagiert ein Individuum oder eine Gruppe auf die Wahrnehmung von Komplexität? Die rationale Reaktion erfolgt durch • Zerlegung des Gesamtproblems in Teilentscheidungen, die die Struk tur und die Kontur des Problems bestimmen, durch • Informationssuche, ebenfalls zur Strukturierung und Konturierung des Problems, darüber hinaus zum Abbau der Ungewissheit und zur Findung von Konfliktlösungen, durch Wahrnehmung und Verarbeitung der • Informationslieferungen, durch • Verhandlungen mit markt- und systeminternen Konfliktpartnern, ebenfalls in der Absicht, das Problem zu strukturieren und zu konturieren, die Ungewissheit zu reduzieren und darüber hinaus die Konflikte auszutragen oder zu regulieren, durch • Steuerung des Entscheidungsprozesses mit Hilfe von Prozedurregelungen. Es geht um die aufbau- und ablauforganisatorischen Vorkehrungen, die darauf gerichtet sind, die zuvor genannten Aktivitäten zu koordinieren und ein ungewolltes Stagnieren des Entscheidungsprozesses zu verhindern. Zielbildung ist damit ein Führungsproblem. Die theoretischen Erwägungen setzen bei der Entscheidung und ihrer Durchsetzung an. Die Zielbildung im Inno vationsprozess lässt sich als Prozess zur Überwindung der Komplexität begreifen, in dessen Verlauf die Zielsetzung schrittweise bestimmt wird (vgl. Abbildung 8.2): (1) Ausgangspunkt Wir unterstellen, dass im arbeitsteiligen Problemlösungsprozess auf eine Initia tive hin die Artikulation eines ersten Ziels erfolgt. Vor die weitere Problemlösung legt sich dann aber die Barriere der Komplexität. (2) Kurzschlussreaktion Eine erste Reaktion kann bereits darin bestehen, angesichts der Komplexität das Ziel zu variieren und den Zielbildungsprozess mit einem geänderten Ziel erneut zu starten (R 1). 1 S.a. Radnor/Rich (1980), S. 119. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 234 8.3 Theoretische Erwägungen zur Zielbildung 235 Initiative ja Ziel-Variation Ziel-Artikulation Barriere der Komplexität Konfliktgehalt des Entscheidungsproblems Unabsehbarkeit der Problemkomponenten Unklarheit der Problemstruktur Ungewissheit der Erwartungen Reduktion der Komplexität im Innovationsprozess Verhandlungen Informationslieferung Problemzerlegung Informationssuche Steuerung des Problemlösungsprozesses ja Erscheint die Komplexität ohne Zielvariation bewältigungsfähig? Realisation (R3) Lösungsreif? Zielbildungsprozess (R2) nein (R1) nein Abbildung 8.2: Zielbildung im Innovationsprozess Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 235 8. Kapitel: Zielbildung in Innovationsprozessen236 (3) Problemlösungsaktivitäten Man versucht, die Komplexität schrittweise zu reduzieren. Zeigt sich, dass die Komplexität hinreichend abgebaut ist, kann die gefundene Lösung im direkten Durchgang (R 3) realisiert werden. (4) Rückkopplung Ist hingegen die Komplexität nicht in befriedigendem Ausmaß reduziert oder gar im Zuge der Entscheidungsaktivitäten zunächst angewachsen, dann ist wiederum zu erwarten, dass die Zielbildung erneut berührt wird (R 2). Wir erwarten, dass die Lösung der direkten Problemdurchdringung (R 3) in innovativen Unternehmensentscheidungen unwahrscheinlich ist. Realistisch ist vielmehr die Annahme, dass der Prozess der Komplexitätsreduktion in diesem Entschei dungs typ mehrfach durchlaufen wird. Das bedeutet: Sauber abgrenzbare Phasen des Zielbildungsprozesses gibt es nicht. Diese theoretischen Überlegungen führen zu folgenden Schlussfolgerungen über die Zielbildung in Innovationsprozessen: (1) Spezifität Innovationen verlangen ihr spezifisches Ziel. Die Übernahme von Entscheidungszielen, die in anderen Zusammenhängen gelten, ist nicht möglich. (2) Prozess Die Zielbildung ist kein punktueller Akt, sondern ein zeitverbrauchender, kognitiver und konfliktregulierender Prozess. (3) Parallelität Der Zielbildungsprozess läuft weitgehend parallel zum Problemlösungsprozess ab. (4) Interdependenz Der Zielbildungsprozess ist mit dem Problemlösungsprozess interdependent verflochten mit folgenden Effekten: Ziele lenken den Problemlösungsprozess, aber Ergebnisse des Problemlösungspro- • zesses lenken auch die Zielbildung. Der Komplexität der Problemstruktur entsprechen unklare Ziele. • Den Aktivitäten der Problemlösung entspricht die Zielbildung in Umfang und • Inhalt. Ziele für Innovationen sind nicht „gegeben“, sie sind zu entwickeln. 8.4 Empirische Befunde zur Zielbildung Der spezielle Zuschnitt unserer Problemstellung – auf Entscheidungsziele in innovativen Situationen – schließt die Würdigung von Untersuchungen zu Unter nehmenszielen aus. Daher werden im Wesentlichen die Befunde präsentiert, die in unseren eigenen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 236

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

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Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.