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7.5 Gestaltungskonzepte in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 226 - 236

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_226

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 214 duktinnovationen in ihrer ursprünglichen Konzeption nur selten als radikale Neuerungen geplant werden. Vielmehr könnten die im Verlauf des Innovationsprozesses durch die Projekte gewonnenen Erkenntnisse die Unternehmen dazu veranlassen, das Produkt innovativer zu gestalten.“1 Diese Feststellung ist für uns an dieser Stelle so bedeutsam, weil Schlaak den Innovationsgrad ja gerade danach bestimmt, in welchem Maße die betrieblichen Funktionen jenseits von Markt und Technik von der Innovation verändert werden. Offenbar hat man diese Ausweitung des Problems am Anfang nicht gesehen – ein deutlicher Hinweis auf unzureichende Problemdefinition. Fasst man diese wenigen Befunde zusammen, so kann man allenfalls konstatieren, dass die Problemdefinition ein Problem ist, das in der Wissenschaft selbst noch zu definieren ist. Man kann es nicht bei Anekdoten und einzelnen indirekten Hinweisen belassen, um die eingängigen und vielfältigen Methoden zur besseren Gestaltung des Prozesses der Problemdefinition zu rechtfertigen. 7.5 Gestaltungskonzepte „Complexity in itself … did not assure innovation or change; some responsible administrator had to become aware of the new conditions. Furthermore, awareness had to be translated into a plan … and then the plan had to be accepted by most of the senior executives.“ Chandler (1984), S. 299 7.5.1 Zum Management von Initiativprozessen 7.5.1.1 Zur Tatsache und zu den Ansatzpunkten der Beeinflussung Die Überschrift „Management“ könnte für die folgende Darstellung den Eindruck erwecken, als werde eine große Menge von Regeln für einen vermeintlich kurzen Augenblick im Innovationsprozess gefordert. Dieser Eindruck ist falsch. Es kommt weniger auf die formale Regelung an als auf das Schicksal der Initiative. Die Initiative steht am Beginn des Innovationsprozesses. Dort hat sie die Schlüsselfunktion: ohne Initiative keine Innovation! Wenn wir uns nochmals die gefundenen Fristen vergegenwärtigen, kann man auch sagen: Späte Innovation ist die Folge der Nichtbeachtung von Initiativen. Angesichts der Erstmaligkeit und Einmaligkeit der Innovation stellt sich naturgemäß die Frage, ob die Initiative zur Innovation überhaupt gestaltbar und wenn ja, ob sie gestaltungsbedürftig ist2. Immerhin ist kritisch dazu anzumerken, dass es ein empirisch nicht eindeutig geklärtes Problem ist, ob die erste Regung einer wandlungsbewussten Phantasie durch Strukturierung, Außeneinfluss oder gar Formalisierung gestört, verhindert oder wenigstens verzögert wird. So untersuchen Poskela/Martinsuo zwar die Auswirkung von diversen Steuerungs instrumenten auf die strategische Erneuerung in der Initiativphase von 133 Produktentwicklungsprojekten. Strategische Erneurung definieren sie als die Erschließung neuen Markt- und Technologie-Wissens sowie neuer Produktmöglichkeiten. Das Setzen von strategischen Zielen und eine gründ- 1 Schlaak (1999), S. 243. 2 Verworn et al. (2008), S. 8 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 214 7.5 Gestaltungskonzepte 215 liche Auswahl geeigneter Team-Mitglieder erweisen sich in der Initiativphase auch als erfolgsförderlich. Ein formaler Front-End Prozess und ergebnisorientierte Anreize zeigen im Ganzen aber keinen und mit steigendem technologischen Innovationsgrad sogar einen negativen Einfluss auf die strategische Erneuerung1. Die Organisation dieser Starttätigkeit sollte sich auf jeden Fall dieser Unzulänglichkeit unseres Wissens und unseres Argwohns bewusst sein und sehr genau das gewünschte Ergebnis im Auge behalten. Unter diesem Aspekt soll das Management der Initiative folgenden Absichten dienen2: (1) Weckung der Initiative Es ist zunächst zu fragen, durch welche Vorkehrungen die in einer Unternehmung tätigen Menschen veranlasst werden können, die Initiative zu ergreifen oder Pochimpulse von außen aufzugreifen. (2) Schutz von Initiativen Es ist sodann zu klären, durch welche Maßnahmen gesichert werden kann, dass einmal geäußerte Initiativen in einem geordneten Verfahren eine faire Beurteilung erfahren. Negativ formuliert: Es gilt zu verhindern, dass Initiativen unsachgemäß gefiltert, verändert, fehlgeleitet oder verzögert werden. (3) Sachgemäße Filterung von Initiativen Nicht alle Initiativen verdienen es, weiterverfolgt zu werden. Spontane Äußerungen, belanglose Anregungen, erneute Vorlage von Ideen, die bereits gründlich geprüft wurden, Veränderungsvorschläge aufgrund einer singulären Verärgerung bedürfen einer kritischen Filterung. Es sind die Maßnahmen zu diskutieren, die sicherstellen, dass dieser Prozess transparent bleibt und auch bei negativem Ausgang vom Initiator nachvollzogen werden kann. 7.5.1.2 Weckung der Initiative „Nichts bringt einen Manager mehr dazu, sich auf Innovationen zu konzentrieren, als das Wissen, dass er sein gegenwärtiges Produkt … innerhalb absehbarer Zeit aufgeben muss.“ Drucker (1986), S. 223 f. (1) Laufende individuelle Initiativpflicht Die organisatorisch gleichsam selbstverständliche Lösung, Initiative zu wecken, besteht darin, mit der Übertragung einer Aufgabe auch die Initiative für den Aufgabenbereich der zu organisierenden Stelle zu übertragen. So gesehen um schließt die Kompetenz für eine Aufgabe das Initiativrecht und genau genommen auch die Initiativpflicht für alle Handlungen, die geeignet sein können, die gestellte Aufgabe besser zu erfüllen. Dass diese Form der Organisation von Initiative nicht unwesentlich ist, zeigen die empirischen Befunde von Smith3. Die vornehmlich am Problem der Aufbauorganisation orientierte Theorie hat diese Spielart der Organisation der Initiative sehr stark betont, indem sie die Initiative als Funktion der Unternehmensleitung begreift. Wir stehen diesen Postulaten skeptisch 1 Poskela/Martinsuo (2009), S. 679 f. 2 S.a. Goldberg (1984), S. 566 ff. 3 Smith (1989), S. 33. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 215 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 216 gegenüber. Sie mögen vielleicht noch für Initiativen im Tagesgeschäft sachgerecht sein. Für die Initiative zur Innovation sind sie nicht stimulierend genug. Innovative Initiativen sind durch strukturelle Regelungen nicht erzwingbar. Demgegenüber liefert das vorn vorgestellte Modell von Gebert1 konkrete Hinweise, wo das Management im laufenden Vollzug der Führung Ansatzpunkte für die Weckung und Förderung von Initiativen findet: Die „ • Situation“ ist nicht einfach gegeben. Es gehört zur Führung, die Unter gebenen durch Einwirkung auf deren Anspruchsniveau ständig zu bewegen und zu ermutigen, aktiv nach neuen Ideen zu suchen. Allenfalls diese Führungsleistung entspricht dem Gedanken einer laufenden Initiativpflicht i.S. der aufbauorganisatorischen Betrachtung. Die Entscheidung, ob die Situation • veränderungsbedürftig ist, wird durch „stimulierende Kritik und Akzeptanzsicherung“ und durch Schaffung einer „angstfreien“ Kommunikationskultur erleichtert. Die Frage, ob die Situation auch • veränderungsfähig ist, wird um so eher positiv entschieden, je größer der Handlungsspielraum der Untergebenen durch „Dezentralisierung und Delegation“ ist, je offener und partizipativer der „Diskurs“ über die Mittelbeschaffung geführt wird und je zugänglicher die Führungskräfte für die „Problemkommunikation“ von unten „nach oben“ sind. Diese Aktivitäten werden in dem Modell von Gebert über die eingebauten Rückkopplungen mehrfach durchlaufen. Der Untergebene erlebt während des Initiativprozesses, wie sein Vorgesetzter auf sein Verhalten reagiert. Damit wird ein Lernprozess eingeleitet und die Basis für eine langfristige Innovationsbereitschaft gelegt. (2) Fallweise initiativenweckende Aktionen: Initiative zur Initiative Wenn Initiativrecht und Initiativpflicht überhaupt nicht bestimmt sind, besteht Gefahr, dass der fachlich kompetente Stelleninhaber keine Initiative entfaltet, • dass andere Stellen in diesen organisatorisch ungeregelten Raum vorstoßen und • unter Verursachung von Konflikten "die Initiative an sich reißen", dass überhaupt keine Stelle Initiative äußert, weil sich niemand für zuständig hält, • oder dass nicht sachgerechte Anregungen gegeben werden. • Fehlende Kompetenz für die Initiative wird als Mangel begriffen. Und auch eine formal geregelte Initiativpflicht bleibt ohne rechten Effekt, wenn sie nicht von Zeit zu Zeit durch besondere Aktionen wieder bewusst gemacht wird. Nur so ist es zu verstehen, wenn in vielen Unternehmen aus gegebenem Anlass oder in festem Rhythmus zentrale Aufforderungen zur Abgabe bestimmter Ini tiativen ergehen2. Diese „Initiative zur Initiative“ kann sich an einen unterschiedlich großen Personenkreis richten: in engster Form an den Kreis der Entscheidungsträger, in weitester Form an die gesamte Belegschaft. In Kampagnen, Ideenwettbewerben, Fragebogenaktionen, Preisausschreiben werden alle Stellen einer Unternehmung – ungeachtet ihres 1 Gebert (1987), S. 946 ff. 2 Souder (1987), S. 118 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 216 7.5 Gestaltungskonzepte 217 Kompetenzbereichs – aufgefordert, Anregungen für Innovationen abzugeben. Durch eine solche Aktion wird ein generelles Initiativrecht begründet, durch das die spezielle Initiativpflicht der zuständigen Stelleninhaber nicht berührt wird. Manche Unternehmen gehen noch einen organisatorischen Schritt weiter und betrauen bestimmte Projektgruppen oder Task Forces mit der Aufgabe, aktiv nach Änderungsmöglichkeiten zu suchen und alle Bereiche der Unternehmung systematisch zu durchleuchten, ob Initiativen ausgelöst werden könnten, die nicht nur auf ausführende Tätigkeiten beschränkt sind1. Man kann nicht umhin, den vielfältigen „Events“ zur Weckung von Initiativen einerseits Beifall zu zollen und andererseits den Vorwurf eines blinden Aktionismus zu machen. Es fehlt an theoretischer Fundierung. Die Erfolgswirkung bleibt vielfach Behauptung der in doppelter Hinsicht „engagierten“ Eventmanager. Mensel 2 greift auf das grundlegende Konzept Amabiles3 zurück und macht auf drei Ansatz punkte der Initiativen zur Initiative aufmerksam: Initiative verlangt „ • Fachkompetenz“: Vertrautheit mit dem aktuellen Stand des Fachwissens, Fähigkeiten der Wissensbeschaffung und -verar beitung. Initiative verlangt „ • Kognitive Kompetenz“: Fähigkeit zum analytischen Denken und zum systematischen Kombinieren von Informationen, vereinfachend zusammengefasst in der Dichotomie von differenzierenden versus ganzheitlichen Denkstilen. Initiative verlangt „ • Aktionskompetenz“: Tatkraft, Aktionswillen, Einsatzfreude, Überwindung von innerem Widerstand und Trägheit, gestützt auf intrinsische und extrinsische Motivation. Diese drei Kompetenzen sind notwendige, als solche aber noch nicht hinreichende Bedingungen für das Hervorbringen von Initiativen. Sie sind vielmehr multiplikativ verknüpft. Diese Einsicht ist deshalb so bedeutsam, weil sie zu einer neuen Bewertung des Instrumentariums der Initiativengenerierung führt: Wer auf bestimmte Ideenkampagnen setzt, die diesen Dreiklang missachten und einseitig eine dieser Kompetenzen bevorzugen, wird der Aufgabe nicht gerecht, vielversprechende Initiativen hervorzubringen. „Dreiklang“ bedeutet allerdings nicht, dass jeweils ein „gleich hoher“ Anteil jeder Teilkompetenz gefordert wird. Vielmehr ist zu vermuten, dass es von der spezifischen Engpass-Situation abhängt, welche der drei Kompetenzen in höherem oder niedrigerem Anteil verlangt wird. Dem muss dann auch der Einsatz initiativenweckender Instrumente entsprechen. Wo es etwa an Fachkompetenz mangelt, ist Förderung der Aktionskompetenz ein wenig geeignetes Instrument zur Weckung von Initiativen – Event-Aktionismus ersetzt Expertise nicht. (3) Instititutionalisierte Ideengenerierung: Technologie-Früherkennung Bürgel et al.4 zeigen in ihrer Inventur zum aktuellen Stand der Entwicklung, dass die so genannte Technologie-Frühaufklärung zunehmend als Daueraufgabe begriffen 1 Lukas/Brodowsky (1998), S. 24. 2 Mensel (2004), S. 203 ff. Siehe auch Talke et al. (2006). 3 Amabile (1983), S. 68. 4 Bürgel et al. (2005), S. 27 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 217 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 218 wird, die konsequenterweise zur spezifischen Institutionalisierung führt. Es geht um die systematische und zugleich frühe Beobachtung der Technologien, die für ein Unternehmen bedeutsam sind. Diese Teilaufgabe des Technologiemanagements wird unterschiedlich bezeichnet: z. B. als Tech nologie-Früherkennung, Technologie-Aufklärung, technologisches Monitoring, Technologie-Trenderkennung, Technologie-Analyse. Die befragten Unternehmen stimmen in den Zielsetzungen einer derartigen Technologie-Früherkennung überein: Es geht nicht nur um das frühzeitige Bestimmen von Verbesserungen der bereits genutzten Technologien, sondern um die Früherkennung von neuartigem technologischen Wissen für innovative Produkte und vor allem um die rechtzeitige Identifikation von technologischen Umbrüchen. Es scheint nur noch ein Schritt zur Auslösung von Initiativen für Produktinnovationen. In Abbildung 7.5 finden sich die üblichen Methoden der Technologiebeobachtung, geordnet nach den Beobachtungsformen12. Die Untersuchung von Lichtenthaler3 zeigt die tatsächliche Nutzung bestimmter Methoden in Großunternehmen in der Pharma-, Telekommunikations- und Maschinenbauindustrie. Die Realität unterscheidet sich dabei nicht unerheblich von den theoretischen Einschätzungen4: 1 Vgl. auch die Übersicht bei Reger (2001), S. 83. 2 Gemünden (2001), S. 428. 3 Lichtenthaler (2005), S. 55 ff., insbes. S. 71. 4 Vgl. die Diskussion von Stärken und Schwächen dieser Methoden bei Geschka (1995), S. 630 ff. Quelle: Kobe (2003), S. 30 Abbildung 7.5: Technologiebeobachtung für Innovationsinitiativen (Kobe) Beobachtungsform Was sollten die eingesetz ten Methoden vor allem unterstützen? Vorschläge für geeignete Methoden zufällige Beobachtung Sammeln und Aufgreifen von Technologie beobachtungen der Mitar beiter Datenbanken, Ideenworkshops, Wettbewerbe etc. als Kommunikationskanal Pflichtbeobachtung Überwachung/Scanning von definierten Bereichen, Überwachung der Ent wicklung von bereits identifizierten Technologien Patentanalyse, Bibliometrie, Literaturanalyse Suchbeobachtung offene Suche nach neuen Pflichtbeobachtungsberei chen und einzelnen neuen Technologien Brainstorming, - writing, Roadmaps, Szenarien, Historische Analogien, Verflechtungsmatrix, Re levanzbaum Technologiestudien Informationssuche zu ein zelnen Technologien und Bewertung einzelner Technologien Patentanalyse, Trendextrapolation, Bibliometrie, Mapping, Kosten- Nutzen-Analyse, Verflechtungsmatrix, Relevanzbaum, Delphi, Literaturanalyse, Historische Analogien, Szenarien Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 218 7.5 Gestaltungskonzepte 219 Einhellig werden Benchmarkingstudien, Portfolioanalysen und flexible Experten- • befragungen, Szenarioanalysen als häufig genutzte Methoden genannt. Bedeutsam sind weiterhin Analysen von Patent- und Publikationshäufigkeiten. • Bemerkenswert ist die geringe Bedeutung von Delphi-Prognosen sowie die Verwen- • dung von Erfahrungs- und von S-Kurven. Eine besondere Bedeutung kommt der Analyse des Wettbewerbs bei der Technologie- Früherkennung zu. V. Lange1 hatte noch 1994 festgestellt, dass die Konkurrenzanalyse nicht systematisch und weitgehend dezentral vorgenommen wird. Sie sei „nicht überlegt organisiert und … konzeptionell verbesserungsfähig“. Folgt man der aktuellen Untersuchung von Michaeli2, scheint sich eine Wende anzubahnen. Man beachte, dass sie mit der Wahl eines neuen, unverfänglichen Begriffs einhergeht – aus Konkurrenzbeobachtung wird „Competitive Intelligence“. Diese Aktivität ist vorwiegend zentralisiert und vor allem mit absatzorientierten Abteilungen verzahnt. Offenkundig hat die Entwicklung des Internets die Wettbewerbsanalyse mächtig intensiviert und die Analyse der traditionellen sekundären Informationsquellen, Zeitschriften und Datenbanken, eindeutig verdrängt. Als primäre Informationsquellen dienen vor allem der Besuch von Messen, Informationen von Kunden und Produktanalysen, etwa in der Form des Reverse Engineering. Im Wesentlichen läuft die Wettbewerbsanalyse auf eine Stärken-/Schwächen- Analyse in Verbindung mit einer Chancen-/Risiko-Analyse (SWOT-Analyse) der Wettbewerber hinaus. Prüft man die vielfältigen Vorschläge3 zur Gestaltung der Technologie-Früh aufklärung unter der Frage, ob sie zur Entstehung von Initiativen für konkrete Innovationsprozesse beitragen, ist man enttäuscht. Es dominiert vielmehr noch die strategische Sicht der Dinge. Zum Übergang von strategischer Erkenntnis und Bewertung in Forschungsund Entwicklungsprogramme oder gar in einzelne Innovationsprojekte wird wenig gesagt. Tatsächlich liegt hier eine wichtige Aufgabe, die unter dem Stichwort „predevelopment activities“4 von Langerak et al.5 untersucht wurde. Sie zeigen eindrucksvoll, wie das von den betroffenen Abteilungen geteilte Wissen um Kunden und Wettbewerber eingesetzt wird, um neue und erfolgreiche Produktideen hervorzubringen. Die normative Literatur zur Technologie-Früherkennung vermittelt demgegenüber immer noch den Eindruck, als ob sich hochqualifizierte Methodenspezia listen in werkfernen Stabsabteilungen um mittel- bis langfristige Technologie prognosen bemühen. Sie haben sicherlich hohe Fachkompetenz und kognitive Kompetenz, ihnen fehlt indessen die oben geforderte Aktionskompetenz. Es bleibt somit „dem“ Management überlassen, aus den mittel- und langfristigen Prognosen die operativen Schlussfolgerungen zu ziehen und einen gesonderten Startimpuls für das eigentliche Handeln zu geben. 1 Lange (1994), S. 118 f., S. 261. 2 Michaeli (2006), S. 10 ff. 3 Etwa bei Cleemann/Peiffer (1992), S. 97 ff., Kornwachs (1995), S. 219 ff., Liebl (2005), S. 119 ff. 4 Der Begriff sollte nicht mit „Vorentwicklung“ übersetzt werden, der in der Industrie vielfach der Entwicklung von Prototypen vorbehalten ist. Vgl. Specht et al. (2002a), S. 115 ff. 5 Langerak et al. (2004), S. 302 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 219 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 220 Zur systematischen, laufenden Generierung von konkreten Initiativen trägt die technologische Frühaufklärung wenig bei. Initiative bleibt ein Problem des Individuums. 7.5.1.3 Schutz und Filterung der Initiativen Spottvers unter einem Organigramm eines Großunternehmens: „Along this tree from foot to crown, Ideas flow up and vetoes down.“ Child (1984), S. 276 (1) Fallweise Regelungen Wenn eine Initiative von einem Stelleninhaber geäußert wird, der nicht die Kompetenz hat, den Entschluss über das aufgeworfene Problem zu fällen, muss die Initiative weitergeleitet werden. Damit wird sie zu einer Information in einem Kommunikationsprozess zwischen Initiator und Entschlussinstanz. Nicht in allen Fällen ist diese Entschlussinstanz für den Initiator direkt erreichbar. Oft schieben sich zwischen beide eine oder mehrere Stellen, über die die Initiative ihren Dienstweg nehmen muss. Die Weiterleitung der Idee wird zu einem inner betrieblichen Diffusionsprozess1. Damit ergibt sich zwangsläufig die Möglichkeit der Filterung. Je mehr Stellen die Information passieren muss, desto größer ist die Chance oder das Risiko dieses Filtereffektes. Das Risiko der Filterung besteht darin, dass die Initiative ignoriert, unterschlagen oder okkupiert wird. Weitere Risiken, die die Weiterleitung der Initiative bedrohen, sind Verfälschung und Verzögerung. Filterung der Initiative ist per se nicht unbedingt negativ zu bewerten. Die Filterung kann die Initiative von Redundanz befreien. Sie vermag selbstver ständliche, wirkungslose und unsachgemäße Initiativen auszusondern. Sie soll mehrere gleichartige Initiativen bündeln, um ihnen eine erhöhte Wirksamkeit zu verleihen. In organisatorischen Regelungen, die die Weiterleitung der Initiative betreffen, ist somit ein Optimierungsproblem zu bedenken, das darin besteht, die negativen Wirkungen der Filterung möglichst klein zu halten und die positiven zu steigern. Es geht dabei im Wesentlichen um die Frage, welche Stelle sinnvollerweise mit der Filterung beauftragt wird und auf welchem Informationsweg sie erreicht werden soll. Nach dem Modell der Hierarchie sind Informationen an den direkten Vorgesetzten zu adressieren. Der „normale“ Initiativenweg wäre da nach der Dienstweg. Unzweifelhaft ist vom Vorgesetzten auch ein vergleichsweise hoher Sachverstand zur Beurteilung der Initiative zu erwarten. Andererseits ist nicht auszuschließen, dass gerade der Vorgesetzte einer Initiative seines Untergebenen besonders kritisch gegenübersteht, wenn er argwöhnt, dass die Initiative eine mehr oder weniger deutliche Kritik an seiner Amtsführung darstellt2. Daher scheint es zweckmäßig, einen gesonderten Informationsweg für Initiativen zu schaffen. Diese Wegeregelung steht unter folgenden Anforderungen: Sie muss sich auf den Sonderfall der Initiativinformation beschränken, um nicht • den laufenden betrieblichen Informationsstrom zu verwirren. 1 Lutschewitz (1974), S. 111 ff., Hellström/Hellström (2002), S. 107 ff. 2 Thom (2003), S. 50, Zhou/Woodman (2003), S. 632 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 220 7.5 Gestaltungskonzepte 221 Dieser exzeptionelle Informationsweg muss den nächsthöheren Ranginhaber um- • gehen. Er muss zu einer Instanz führen, die Gewähr bietet, dass die Initiative nicht igno- • riert, unterschlagen oder okkupiert wird. Diese Instanz muss in der Lage sein, aus der Initiative heraus einen Entscheidungs- • prozess in die Wege zu leiten. Für die praktische Gestaltung bietet sich damit eine Analogie zum Modell des Appellations- oder Beschwerdeweges an. Danach könnte ein Initiator berechtigt werden, die Initiative nicht gegenüber dem direkten Vorgesetzten, sondern gegenüber dem Vorgesetzten des Vorgesetzten zu äußern. (2) Generelle Regelungen In konsequenter Weiterführung sei der Gedanke Wittes erwähnt, „besondere Stellen zur Annahme, Sammlung und Weiterleitung von Anregungen zu bilden“, die er als „Anregungsknotenpunkte“ bezeichnet1. Der Informationsweg zu diesen Stellen könnte sich völlig von der Hierarchie lösen. Die Konzentration auf diese Stellen soll zu einer gleichen Gewichtung und Bewertung der Initiativen führen. Alle in einem Zeitraum geäußerten Initiativen können simultan bearbeitet werden. Schließlich könnte diese Regelung ein höheres Maß an Einflusskraft garantieren, um den Entscheidungsprozess auch tatsächlich einzuleiten. Die Voraussetzung für die Arbeit derartiger Stellen ist das dauernde Auftreten von Initiativen. Wenn die Anregungen sich auf unterschiedliche Sachverhalte beziehen, wird die Hinzuziehung unterschiedlicher Fachleute zu den Beratungen notwendig. Wenn die Initiativen mehrere Unternehmensbereiche betreffen, müssen die Stelleninhaber hinreichend über die gesamte Unternehmung informiert sein. In der Praxis des betrieblichen Vorschlagswesens sind diese Gedanken bereits weitgehend realisiert. Abbildung 7.6 informiert über seine Grundzüge2. Der Erfolg des betrieblichen Vorschlagswesens ist von begleitenden Maßnahmen abhängig, namentlich davon, dass alle Mitarbeiter ihre persönlichen • Barrieren gegen die Beteiligung am Vorschlagswesen überwinden, dass die • Führungsinstanzen einer Unternehmung in der Arbeit dieser Gremien ernsthaft engagiert sind, dass • alle Anregungen gründlich geprüft werden, dass Ablehnungen klar • begründet und angenommene Initiativen materiell oder immateriell honoriert werden, dass diese Kollegien als Anregungsknotenpunkte begriffen werden und • nicht lediglich als Instrument zur Pflege des Betriebsklimas, und schließlich: dass der ganze Prozess so • schnell abläuft, dass der Vorschlagende noch eine Beziehung zwischen Vorschlag und Prämie herstellt3. 1 Witte (1964), S. 115. 2 S.a. Läge (2002), S. 11 ff. 3 Vonlanthen (1995), S. 349 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 221 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 222 7.5.2 Zur Problemdefinition Welche Methoden stehen einem Entscheidungsträger zur Verfügung, der ausloten will, welches das eigentliche Problem hinter einer Initiative ist? Die Literatur bietet hierzu eine Reihe von Techniken an, die vielfach unter dem Stichwort „ Kreativitätstechniken“ oder „Ideengenerierungstechniken“ in ähnli cher Form bei der Lösungssuche verwendet werden. Da wir sie dort – im 9. Kapitel – ausführlich behandeln, "Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) funktioniert nach folgendem Grundmuster: Ein Mitarbeiter reicht inner- und außerhalb des Dienstweges einen Vorschlag (VV) ein, der letztlich an einen haupt- oder nebenberuflich Beauftragten für das Vorschlagswesen gelangt. Dieser holt Gutachten zum Nutzen und zur Durchführung des Vorschlages bei den zuständigen Fachleuten im Betrieb ein. Er bringt dann die Idee des Arbeitnehmers mit allen Stellungnahmen vor eine Prüfungs- und Bewertungskommission. In dieser betrieblichen Kommission, die aus Vertretern des Managements und der Arbeitnehmer besteht, wird über die Annahme bzw. Ablehnung des Vorschlages entschieden und die Form der Anerkennung (z.B. Prämie, Lob) festgelegt. Die Abbildung veranschaulicht die soeben dargestellte Funktionsweise des betrieblichen Vorschlagswesens." Personen/Organe wichtigste Aktionen Geschäftsführung (als Arbeitgeber) und Betriebsrat BVW-Betriebsvereinbarungen aushandeln und überprüfen BVW-Beauftragter für das BVW werben und Sonderaktionen durchführen Einreicher VV erarbeiten und einreichen Eingang bestätigen BVW-Beauftragter VV registrieren, auf Neuheit prüfen, Gutachter auswählen Fachgutachter VV auf Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit prüfen, erproben. Schutzfähigkeit prüfen etc. BVW-Beauftragter Ergebnisse auswerten, Prüfung vor Ort, Bewertungsvorschlag erarbeiten Zwischenbescheid BVW-Kommission (inkl. Berufungsausschuss personell ggf. anders besetzt) prüft Vorlagen, fasst Beschluss über Annahme, Art und Höhe der Prämie, behandelt ggf. Einspruch (als Einspruchstelle) BVW-Beauftragter weist Prämie an, erstellt Informationen für Personalakten, erstellt Statistiken, veranlasst Öffentlichkeitsarbeit Beschluss Geschäftsführung (ggf. höhere Führungskräfte) entscheidet über Annahme und Verwertung, spricht Anerkennung aus, überprüft Entwicklung des BVW, regt Weiterentwicklung an Abschlussbescheid/ Ehrung Quelle: Thom (1992), S. 29, 31 Abbildung 7.6: Grundmuster des betrieblichen Vorschlagswesens (Thom) Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 222 7.5 Gestaltungskonzepte 223 werden wir uns hier auf drei Konzepte beschränken, die speziell für die Problemdefinition vorgeschlagen werden1. Die Anwendung dieser Konzepte möge man sich in einer Gruppeninteraktion, etwa in einer Brainstorming-Sitzung (vgl. Kapitel 9) vorstellen. 7.5.2.1 Problemverfremdung Das Problem wird durch eine spezielle Technik in einer anderen Weise dargestellt. Durch diese Herauslösung aus der ursprünglichen Form sollen vor- und nachgeordnete sowie über- und untergeordnete Problemaspekte sichtbar werden. Folgende Verfremdungstechniken werden vorgeschlagen2: Das Problem wird von den Anwesenden • mit anderen Worten beschrieben. Das Problem wird in eine • Fremdsprache übersetzt und von einem Dritten rückübersetzt. Das Problem wird • nicht-verbal (z. B. graphisch oder mathematisch) formuliert. Das Problem wird in einem • Rollenspiel aus der Sicht unterschiedlicher Interessenten formuliert. Diese Techniken scheinen auf den ersten Blick nicht für innovative, sondern eher für inkrementale, kleinere Problemdefinitionen geeignet. Diese Perspektive ist aber zu eng. Auch jede „große“ Innovation besteht aus einer unendlichen Zahl „kleinerer“ Probleme, die zu erkennen, zu vernetzen und zu lösen sind. Jede Technik zur Definition dieser „kleineren“ Probleme muss im Rahmen des Innovationsmanagements willkommen geheißen werden. 7.5.2.2 Analogie Eine naheliegende Technik der Problemdefinition besteht darin, das Problem in Analogie zu ähnlich gelagerten Problemen zu definieren. „ Analogie ist eine besondere Form der Ähnlichkeit, nicht die Ähnlichkeit von Worten oder Dingen, sondern nur die Ähnlichkeit der Beziehungen zwischen den Dingen berechtigen zu Analogieschlüssen.“3 Das aktuelle Problem wird dabei als spezielle Ausprägung eines allgemeinen Problemtyps gesehen. Kennt man die Dimensionen dieses allgemeinen Problemtyps, dann lassen sich daraus die Dimensionen des speziellen ableiten. Ob zur Verwendung von Analogien bei Innovationen zu raten ist, dürfte umstritten sein4. Allzu leicht könnte die Analogie wieder auf konventionelle Pfade führen, zumal es Hinweise darauf gibt, dass einmal gewählte Analogien nicht aufgegeben werden5. Sicher ist es bei Innovationen ganz abwegig, Analogien unter Rückgriff auf vo rangegangene Lösungen bilden zu wollen. Radikale Innovationen haben keine Vorgänger. 1 Pfohl (1977), S. 175 ff., von Deym (1979), S. 77 ff. 2 van Gundy (1982), S. 153 ff., Ward (2004), S. 182. 3 Mann (1968), S. 36. 4 Dahl/Moreau (2002), S. 48 f., 54, 57, zeigen zwar (schwach) positive Beziehungen zwischen Analogien und Originalität von Produktideen. Dabei ist bedeutsam, wie viele Analogien verwendet werden und wie wenig naheliegend sie sind. 5 Bolton (2003), S. 72 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 223 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 224 7.5.2.3 Problemzerlegung Jedes Problem lässt sich nach unterschiedlichen analytischen Kriterien zerlegen1: Bei • hierarchischer Problemzerlegung fragt man einerseits, welche Problemstellungen dem aktuellen Problem übergeordnet sind und ob die Lösung dieses Problems im Sinne einer Zweck-Mittel-Relation einen Bei trag zur Lösung des übergeordneten Problems liefert2. Andererseits ist zu fragen, welche Probleme dem aktuellen Problem untergeordnet sind und aus welchen Projektbereichen es sich zusammensetzt. Sequenzielle Problemzerlegung • fragt, welche Probleme dem aktuellen Problem vorangegangen sind, es ausgelöst haben oder ursächlich sind und welche ihm folgen. Arbeitsanalytische Problemzerlegung • orientiert sich an Auffälligkeiten des Arbeitsprozesses, in denen das Problem sich manifestiert, und fragt nach kritischen Tätigkeiten, Objekten, Orten, Zeiten sowie nach Beteiligten und Betroffenen3. Diese Variante der Problemzerlegung kann auf die Techniken der Aufgabenanalyse zurückgreifen, die von der Organisationspraxis verwendet werden4. Auch die weitverbreiteten Checklisten zur Problem analyse gehen im Ansatz auf eine arbeitsanalytische Problemzerlegung zurück5. Funktionsanalytische Problemzerlegung • folgt der Frage, welche Funktionen durch die Innovation zu erfüllen sind. Diese Funktionen werden einerseits mit den Funktionen angrenzender Systeme verknüpft, andererseits in sich weiter untergliedert (siehe Abbildung 7.7 am Beispiel einer Drahtzieh maschine). Basierend auf der Theorie des erfinderischen Problemlösens (TRIZ6) schlagen Möhrle/Wenzke die Funktionsanalyse als Instrument zur Problemanalyse vor. Diese Methode zielt auf die Identifikation von Widersrpüchen ab. Die Grundidee ist es mit einer mehr oder weniger wagen Problembeschreibung zu beginnen und dann iterativ alle nützlichen und schädlichen Funktionen miteinander zu identifizieren und in Beziehung zueinander zu bringen. Auf Basis eines Experiments zeigen die Autoren die Eignung der Funktionsanalyse sowie deren Softwareunterstützung zur kollaborativen Problemdefinition7. Systemanalytische Problemzerlegung • betrachtet Probleme als Mengen von Problemkomponenten, die nach unterschiedlichen Topologien bestimmt und in ihren Verknüpfungen gekennzeichnet werden. So zerlegt etwa das sog. „Ishikawa-Diagramm“8 ein Problem mnemotechnisch eingängig in fünf, jeweils mit dem Buchstaben M beginnende Hauptursachen („material“, „machine“, „measurement“, „man“, „method“). 7.6 Ergebnis Die Sätze „Gegeben sei eine Initiative …“ und „Gegeben sei folgendes Problem …“ gelten für innovative Entscheidungen nicht. Sie sind allenfalls charakteristisch für ei- 1 Vgl. auch den Überblick bei Damm (1994), S. 86 ff. 2 Vgl. auch Ramaprasad/Mitroff (1984), S. 598 f., Root-Bernstein (2003), S. 177 f. 3 Siehe im Ansatz Kepner/Tregoe (1970), S. 91 ff. 4 Schmidt (1981), S. 131 ff. 5 Geyer (1987), S. 57. 6 Altschuller (1998). 7 Moehrle/Wenzke (2006), S. 196 ff. 8 Ishikawa (1985), S. 63 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 224

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References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.