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7.4 Empirische Befunde in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 221 - 226

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_221

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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7.4 Empirische Befunde 209 7.4 Empirische Befunde 7.4.1 Zur Initiative 7.4.1.1 Typologie von Initiativen Im Vergleich zu den intensiven Untersuchungen zu Promotoren und Kooperationen fristet die Forschung zur Initiative und zur Problemdefinition in der Inno vation eher ein Schattendasein. Lediglich die Gestaltungsempfehlungen, vor allem das betriebliche Vor schlagswesen, finden höheres Interesse. Wir werden im Abschnitt 7.5 darauf zu sprechen kommen. „Die“ Initiative gibt es nicht, es gibt vielmehr höchst unterschiedliche Typen. Traditionell wurde lediglich zwischen „Stimulus“ und „Vorlage“ unter schieden. „Der Stimulus ist … nur die Äußerung der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand, bestenfalls die Artikulation eines Problems. Demgegenüber enthält die Vorlage … bereits einen oder mehrere Lösungsvorschläge …“1 1 Hauschildt (1969), Sp. 735. Konsequenzen unsachgemäßer Problemdefinition Überdefinition Unterdefinition Umfang Überraschend auftauchende Probleme Nachbearbeitung Rückwirkungen auf bereits gelöste Teilprobleme Spezifikation Kreativität eingeschnürt Auf traditionelle Denkbahnen verwiesen Präzedenzwirkungen nicht berücksichtigt Umfang Überflüssige Arbeit Beschäftigung mit Nebensächlichem Spezifikation Kreativität entfesselt Aktionslose Gedankenspiele Unkoordiniertes Arbeiten Insellösungen Kreativitätseinbußen, Zeitverluste, Mehrkosten Abbildung 7.4: Konsequenzen unsachgemäßer Problemdefinition Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 209 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 210 Erst in jüngster Zeit ist die damit aufgeworfene Frage nach dem „Spezifikationsgrad“ der Initiative in Innovationsprozessen empirisch beantwortet worden. Mensel1 ermittelt nach einer Befragung von 101 Bewerbern um den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft clusteranalytisch vier relativ gleichmäßig besetzte Typen: Typ 1: Die klar definierte Initiative • : Diese Vorlage enthält „feste Vorstellungen“ insbesondere zur Technologie und Produktion, aber auch zu Absatz und Beschaffung. Die Idee wird auch während des gesamten Innovationsprozesses beibehalten. Typ 2: Die marktgetriebene Initiative • : Aspekte des Absatzes stehen eindeutig im Vordergrund, zu Beginn und während des gesamten Prozesses. Sie bleiben auch prinzipiell als solche erhalten. Demgegen- über sind die Aspekte der Technologie höchst unterschiedlich und in erheblichem Ausmaß auch veränderungsbedürftig. Beschaffung und Produktion spielen bei diesem Initiativentyp nur eine geringe Rolle. Typ 3: Die technologisch getriebene Initiative • : Gleichsam als das Gegenstück zum Typ 2 erweist sich dieser Typ. Technologische und produktionswirtschaftliche Aspekte sind seine Kennzeichen. Sie haben während der Innovation durchgängig die höchste Bestandskraft. Typ 4: Die schlecht definierte Initiative • : Dieser Stimulus wird von den Befragten in allen vier Dimensionen am geringsten spezifiziert. Dem entspricht, dass diese ersten Einschätzungen auch während des Innovationsprozesses vielfach verändert werden. Die Prüfung, ob die unterschiedlichen Cluster vom Innovationsgrad bestimmt sein könnten, ergibt den eindeutigen Befund, dass die schlecht definierte Initiative für radikale Innovationen charakteristisch ist2. 7.4.1.2 Dauer des Initiativprozesses Innovationen haben es schwer, gestartet zu werden. In ihren Fallstudien beschreibt Folkerts einen Fall, in dem eine technisch und wirtschaftlich überaus erfolgreiche Dienstleistungsinnovation sage und schreibe sieben Jahre intensive Aktivitäten des Innovators erforderte, ehe sich seine Vorgesetzten zu einer eher grimmigen Duldung entschlossen: „Machen Sie ’mal, Sie sind ja sehr hart näckig“3. Dieser Fall demonstriert eindrucksvoll den Ansatz Geberts. Die Vorlaufprozesse vor Beginn der eigentlichen Problemlösung dauern erstaunlich lange. Schulz4, der den Initiativprozess bei der Erstbeschaffung von Computern in 171 Fällen untersucht, berichtet, dass der Initiativprozess mit einer Dauer von 15,6 Monaten länger dauert als der eigentliche Entscheidungsprozess mit 13,6 Monaten. Mensel beobachtet im Durchschnitt einen Vorlauf von fast einem Jahr, ehe nach der ersten Initiative ein formales Projekt mit eigenem Namen und Budget gestartet wurde5. Es entspricht dem Vorurteil einer bürokratischen Trägheit, dass diese Vorlaufzeit in gro- 1 Mensel (2004), S. 90 ff. 2 Mensel (2004), S. 100. 3 Folkerts (2001), S. 417. 4 Schulz (1977), S. 52 f. 5 Mensel (2004), S. 105 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 210 7.4 Empirische Befunde 211 ßen Unternehmen 15 Monate be trägt. Nur die technologisch getriebene Initiative benötigt bis zu ihrer Akzeptanz weniger als ein halbes Jahr: Auffällige technische Effekte verstärken offenbar die Werbung für eine Initiative – sie werden aber von Befragten deutlich als weniger innovativ eingestuft. Das Fuzzy Front End dauert oftmals länger als der eigentliche Problemlösungsprozess. 7.4.1.3 Herkunft der Initiative Die Initiative verlangt ein erhebliches Engagement des Top-Managements. Die vorliegenden Untersuchungen vermitteln den Gesamteindruck, dass etwa ein Drittel der Innovationsprojekte vom Top-Management selbst angeregt wird1. Anschub einer Innovation von außen scheint den Widerstand ebenfalls zu reduzieren. Es entspricht marktwirtschaftlicher Logik, dass dabei den Kunden die höchste Bedeutung zugeschrieben wird2. Initiatoren haben es leichter, für ihre Idee einzutreten, wenn sie einem Kundenwunsch entspricht. Schon Baker et al. konnten 1967 feststellen, dass in 75 % der betrachteten 272 Ideen die Innovation durch Zwecke („need events“) und nur 25 % durch Mittel („means events“) stimuliert wurden3. Diese Art von Außenimpulsen sind von der Forschung am stärksten beachtet worden. Kirchmann4 präsentiert schon 1997 mehr als dreißig empirische Untersuchungen zur Frage, in welchem Ausmaß Anwender bei Herstellern Inno vationen anregen. Die Werte streuen erheblich – zwischen 11 und 85 %. Der gewichtete Durchschnitt liegt bei 40 %. Die nähere Betrachtung dieser Studien lässt folgende Muster erkennen: Wenn • Großanlagen, hochspezialisierte Einzelfertigungen, komplette Systeme geliefert werden sollen, ist der Einfluss der Anwender auf den Innovationsprozess besonders hoch. Beispiele dafür liefern etwa das Hindsight-Projekt über die Entwicklung von Waffensystemen5 oder Innovationen in der Investitionsgüterindustrie6. Widerstand gegen die Initiativen könnte sich allenfalls vor der Kontaktnahme erheben, danach ist er unerheblich. Umgekehrt in der • Konsumgüterindustrie: Hier ist die Anregungsleistung der Anwender geringer. Auf die Möglichkeiten der Einbindung von Konsumenten in den Innovationsprozess wurde zwar schon früh aufmerksam gemacht7. Aber erst jetzt werden Instrumente entwickelt, diese Einbeziehung des Kunden systematisch zu nutzen8. Etwa in der Hälfte, mindestens in einem Drittel der untersuchten Fälle gehen In- • novationen in der Serienproduktion des Maschinenbaus, der Halbleiterfertigung, der Fahrzeugindustrie und der Medizintechnik auf Anregungen von Anwendern zurück9. 1 Schulz (1977), S. 90, Uhlmann (1978), S. 106, Folkerts (2001), S. 142, analog die Einschätzungen bei Mensel (2004), S. 101. 2 Geschka (2005), S. 381 ff., insbes. S. 397 f. 3 Baker et al. (1967), S. 156 ff. 4 Kirchmann (1994), S. 83 ff. 5 Isenson (1968). 6 Strothmann et al. (1987). 7 Cooper/Kleinschmidt (1986). 8 Franke/Piller (2004), S. 401 ff., Lüthje (2000), S. 108 ff.,Prügl/Schreier (2006), S. 238 ff. 9 von Hippel (1977), Parkinson (1982), Herstatt (1991). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 211 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 212 Die Interaktion mit Kunden lässt sich durchaus als Instrument der Überwindung des Widerstandes gegen Initiativen interpretieren. Gleichzeitig liefert diese Zusammenarbeit auch viele Informationen zur Erkenntnis von Leistungsdefiziten und -überschüssen. Sie unterstützt die Initialisierung von Innovationsprozessen somit in doppelter Weise. Dies wird auch durch die Befunde von Bröring/Leker unterstützt, die zeigen, dass die Bedeutung von externen Parntern zur Initiative von Innovationen in konverierenden Industrien besonders bei Projekten gültig ist, die etablierte Technologie- und Marktpfade verlassen1. Damit ist zugleich die grundsätzlichere Frage berührt: Wie gelangen die Informationen, die Innovationen auslösen, in die Unternehmung? Welche Personen und Institutionen liefern die Anregungen für neuartige Produkte und Prozesse? Es ist angesichts der großen und allseits betonten Bedeutung von Innovationen für die Wirtschaft überraschend, dass es zu diesen Fragen kaum empirisch fundierte Antworten gibt. Der Zusammenhang zwischen Informationslieferung und Initiative scheint selbstverständlich: Je mehr, desto besser. Geprüft wurde das nicht. Es gibt immer wieder Aufzählungen von Informationsquellen, aber selbst offensichtliche Unterschiede in diesen Berichten2 haben keine weitere Forschungsaktivität ausgelöst. Das Leistungsdefizit-Konzept wird als Axiom akzeptiert. Die Schlussfolgerung, dass mit steigender Informationslieferung die Zahl und Qualität der Initiativen unablässig steige, ist zwar plausibel: Ohne Information keine Initiativen3. Aber diese Beziehung wird nicht schon deshalb wahr, weil Legionen von Knowledge-Managern sie zur Fundierung ihrer eige nen Existenz permanent wiederholen. Erst die jüngste Untersuchung von Mensel 4 liefert einige nachdenkliche Befunde: Erwartungsgemäß wird den Kunden die höchste Bedeutung für die Anregung von Innovationen zugestanden. Aber auch die noch so nachdrückliche Äußerung eines Kunden führt nicht direkt zur Innovation. Anregungen von außen werden erst zu Initiativen, wenn sie einen unternehmensinternen Förderer finden. Daher verwundert es nicht, dass der Unternehmensleitung, dem Mar keting/Vertrieb und der Forschung und Entwicklung jeweils eine überdurchschnittliche Bedeutung zuerkannt wird. Das Wissen, das zur Bestimmung von Leistungsdefiziten benötigt wird, muss in den eigenen Reihen erzeugt oder zumindest gefiltert werden. Entsprechend können Björk/Magnusson zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen der Position des Initiativträgers im sozialen Netzwerk des Unternehmens und der Ideenqualität besteht. Je mehr Verbindungen eine Person im sozialen Netzwerk des Unternehmens hat desto hochwertigere Ideen generiert sie5. Interessanterweise spielen gerade jene externen Informationslieferanten eine geringe Rolle, denen üblicherweise eine hohe Bedeutung für Wissenserzeugung und -transfer zugeschrieben wird: Universitäten, Berater, externe Techniker. Über die Ursachen kann man spekulieren: Gilt auch bei Initiativen ein Not-Invented-Here-Syndrom? Fürchtet man Wissensabfluss? Scheut man sich, Un wissenheit einzugestehen? Gibt es 1 Bröring et al. (2007), S. 171. 2 So stammen in den Befunden von Uhlmann (1978), S. 106, 38,5 %, bei Baker et al. (1985), S. 38, 18,2 % der Anregungen von außen. 3 Geschka (1970), S. 110 ff., Maas (1990), S. 279, Schachtner (2001), S. 41. 4 Mensel (2004), S. 101 f. 5 Björk/Magnusson (2009), S. 667 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 212 7.4 Empirische Befunde 213 Hemmschwellen? Fehlt es an Begegnungs möglichkeiten? Läuft der Publikationsfluss der Wissenschaft an der Praxis vorbei? Erscheint die Beratungsleistung als zu unverbindlich? Sind diese Infor mationslieferanten nur in bestimmten Branchen von Bedeutung? Die Dürftigkeit empirisch gesicherten Wissens steht in auffälligem Kontrast zu den intensiven Bemühungen, den Initiativprozess anzuregen, zu unterstützen und zu strukturieren. Befunde zur Wirkung von Breite und Tiefe bei der Ideensuche liefern auch Laursen/ Salter. Sie untersuchen die externen Suchstrategien von 2707 produzierenden Unternehmen in Großbritannien. Die Befunde zeigen, dass sowohl Breite (d. h. die Anzahl der externen Quellen) als auch Tiefe (d. h. die Intensität der Nutzung jeder Quelle) der externen Suche zu höherem Innovationserfolg führt. Allerdings gibt es einen abnehmenden Grenznutzen, so dass sich Suchaktivitäten über ein bestimmtes Maß hinaus als unproduktiv erweisen. Außerdem zeigt sich, dass mit steigendem Innvoationsgrad die Tiefe aber nicht die Breite der Suche an Bedeutung gewinnt1. 7.4.2 Zur Problemdefinition Insgesamt ist der Stand der empirischen Forschung zur Problemdefinition beklagenswert. Wir können im Folgenden daher auch nur einige empirische Hinweise auswerten, aber nicht mit harten Befunde aufwarten. Leitlinie für die Suche ist der Insuffizienzansatz. Gibt es Befunde, die zeigen, dass eine ungenügende Problemlösung auf unzureichende Problemdefinition zurückzuführen sein könnte? Khurana/Rosenthal • beobachten in ihren 12 internationalen Fallstudien: „Ambigous product definition in the front end was followed by undesirable product outcomes.“2 Gupta/Wilemon • befragten 38 „managers and technologists“ aus 12 Unternehmen nach den Gründen für Verzögerungen bei der Neuproduktentwicklung: Der mit Abstand am häufigsten genannte Grund war: „Poor Definition of Product Requirements.“3 Leitner • 4, der die 50 besten Innovationen Österreichs darstellt, fragte danach, welche Faktoren im Innovationsprozess unterschätzt wurden. Trotz des Stichproben-Bias äußerten 28 der 50 Unternehmen, dass sie die Entwicklungs- und Umsetzungsdauer unterschätzt hätten – ein deutlicher Hinweis auf unerwartete Verzögerungen, die man in diesem Falle allerdings nicht eindeutig auf unzureichende Problemdefinition zurückführen kann. Schlaak • liefert einen Befund, der zwar ebenfalls nicht eindeutig auf eine mangelhafte Problemdefinition zurückgeführt werden kann, der aber das Problem aus einer ganz anderen Sicht beleuchtet: Er beobachtet, dass in 44 % der von ihm betrachteten 117 Neuprodukt-Projekte der Innovationsgrad zu Beginn des Innovationsprozesses systematisch unterschätzt wurde. Das gilt insbesondere für solche Innovationen, die einen besonders hohen Innovationsgrad aufweisen. Er zieht den Schluss, „dass Pro- 1 Laursen/Salter (2006), S. 141 ff. 2 Khurana/Rosenthal (1998), S. 68 (Hervorhebung durch Verfasser). 3 Gupta/Wilemon (1990b), S. 29. 4 Leitner (2003), S. 361. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 213 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 214 duktinnovationen in ihrer ursprünglichen Konzeption nur selten als radikale Neuerungen geplant werden. Vielmehr könnten die im Verlauf des Innovationsprozesses durch die Projekte gewonnenen Erkenntnisse die Unternehmen dazu veranlassen, das Produkt innovativer zu gestalten.“1 Diese Feststellung ist für uns an dieser Stelle so bedeutsam, weil Schlaak den Innovationsgrad ja gerade danach bestimmt, in welchem Maße die betrieblichen Funktionen jenseits von Markt und Technik von der Innovation verändert werden. Offenbar hat man diese Ausweitung des Problems am Anfang nicht gesehen – ein deutlicher Hinweis auf unzureichende Problemdefinition. Fasst man diese wenigen Befunde zusammen, so kann man allenfalls konstatieren, dass die Problemdefinition ein Problem ist, das in der Wissenschaft selbst noch zu definieren ist. Man kann es nicht bei Anekdoten und einzelnen indirekten Hinweisen belassen, um die eingängigen und vielfältigen Methoden zur besseren Gestaltung des Prozesses der Problemdefinition zu rechtfertigen. 7.5 Gestaltungskonzepte „Complexity in itself … did not assure innovation or change; some responsible administrator had to become aware of the new conditions. Furthermore, awareness had to be translated into a plan … and then the plan had to be accepted by most of the senior executives.“ Chandler (1984), S. 299 7.5.1 Zum Management von Initiativprozessen 7.5.1.1 Zur Tatsache und zu den Ansatzpunkten der Beeinflussung Die Überschrift „Management“ könnte für die folgende Darstellung den Eindruck erwecken, als werde eine große Menge von Regeln für einen vermeintlich kurzen Augenblick im Innovationsprozess gefordert. Dieser Eindruck ist falsch. Es kommt weniger auf die formale Regelung an als auf das Schicksal der Initiative. Die Initiative steht am Beginn des Innovationsprozesses. Dort hat sie die Schlüsselfunktion: ohne Initiative keine Innovation! Wenn wir uns nochmals die gefundenen Fristen vergegenwärtigen, kann man auch sagen: Späte Innovation ist die Folge der Nichtbeachtung von Initiativen. Angesichts der Erstmaligkeit und Einmaligkeit der Innovation stellt sich naturgemäß die Frage, ob die Initiative zur Innovation überhaupt gestaltbar und wenn ja, ob sie gestaltungsbedürftig ist2. Immerhin ist kritisch dazu anzumerken, dass es ein empirisch nicht eindeutig geklärtes Problem ist, ob die erste Regung einer wandlungsbewussten Phantasie durch Strukturierung, Außeneinfluss oder gar Formalisierung gestört, verhindert oder wenigstens verzögert wird. So untersuchen Poskela/Martinsuo zwar die Auswirkung von diversen Steuerungs instrumenten auf die strategische Erneuerung in der Initiativphase von 133 Produktentwicklungsprojekten. Strategische Erneurung definieren sie als die Erschließung neuen Markt- und Technologie-Wissens sowie neuer Produktmöglichkeiten. Das Setzen von strategischen Zielen und eine gründ- 1 Schlaak (1999), S. 243. 2 Verworn et al. (2008), S. 8 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 214

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Zusammenfassung

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Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.