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7.3 Theoretische Ansätze in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 212 - 221

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_212

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 200 7.3 Theoretische Ansätze 7.3.1 Zur Initiative „Most projects do not fail at the end; they fail at the beginning.“ ZhangDoll (2001), S. 95 Unsere Darstellung konzentriert sich auf zwei Konzepte1: Das • Leistungsdefizit-Konzept versucht zu erklären, aus welchen Gründen Initiativen entstehen und welche Einflüsse die Entstehung begünstigen. Dieses Konzept vertieft die Überlegungen zur „Divergenz“. Das • Barrieren-Konzept liefert Erklärungen für die Dauer und für den Arbeitsaufwand, den die Initiativprozesse erfordern. Er vertieft die Betrachtungen zum informatorischen Charakter des Initiativprozesses. Beide Konzepte ergänzen sich auch mit Blick auf die daran anschließend zu betrachtende Gestaltungsproblematik. 7.3.1.1 Das Leistungsdefizit-Konzept Ausgangspunkt für die Initiative ist die Beobachtung eines „Leistungsdefizits“ („ performance gap“) durch ein Individuum oder eine Gruppe. „… performance gaps are defined as discrepancies between what the organization could do because of a goal-related opportunity and what it is actually doing in terms of exploiting that opportunity.“2 Es geht also um eine Divergenz zwischen Erwartung und Realität. Das Konzept des Leistungs-„Defizits“ ist dabei nur der eine Spezialfall, wenn auch in der Praxis wohl der bedeutsamere. Dementsprechend muss von einem Leistungs-„Überschuss“ gesprochen werden, wenn der positive Fall vorliegt, in dem die Erwartung niedriger ist als die Angebote oder Zustände der Realität. Das allgemeine Divergenz-Modell kann folgendermaßen formalisiert werden (vgl. Abbildung 7.2): Gegeben sei ein Maß, in dem sich Erwartung und Realität abbilden lassen. Es kann sich dabei um ein technisches Maß handeln, aber auch um ein ökonomisches, wie z. B. Gewinn oder Umsatz. Auf der 45°-Linie („Konsistenz linie“) stimmen Erwartung und Realität überein. Die Konsistenzlinie wird umhüllt von einem individuell unterschiedlichen Konfidenzintervall, innerhalb dessen die Diskrepanzen zwischen Erwartung und Realität nicht beachtet werden (Fall 0). Im Falle 1 bleibt die Realität hinter der Erwartung zurück. Dieses ist der Fall des eigentlichen Leistungs-„Defizits“3. Die Initiative wird in diesem Falle von den Erwartungen induziert. Der Initiator wird anregen, die Annäherung an die Konsistenzlinie durch Finden besserer Alternativen anzustreben. Konkret handelt es sich um Initiativen, die in Reak tionen auf Störungen oder in An passung an Kundenwünsche erfolgen4. 1 Gemünden (2001), S. 416 ff. 2 Baker et al. (1980), S. 36. 3 Zaltman et al. (1984), S. 55. 4 Dosi (1988), S. 227. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 200 7.3 Theoretische Ansätze 201 Im Falle 2 wird die Erwartung von der Realität übertroffen. Die Divergenz ist also positiv, eine Alternative leistet mehr, als man erhofft hat. Es liegt ein Leistungs- „Überschuss“ vor. Die Initiative ist in diesem Falle von der Alternative induziert. Der Initiator wird anregen, die Annäherung an die Konsistenzlinie durch Erhöhung des Anspruchsniveaus oder durch Definition neuer Ziele anzustreben1. Konkret handelt es sich z. B. um Initiativen, die in Reaktion auf externe Angebote oder auf Findung einer neuen Produkteigenschaft erfolgen. Dieses Modell lässt sich realitätsnäher in einer dynamischen Version als „Wandel“ formulieren. Initiativen ereignen sich zum einen, wenn ein Wandel der Ziele („Erwartungen“) offenbart, dass die bisherigen Alternativen („Realität“) nicht mehr geeignet sind, befriedigende Ergebnisse zu liefern (Fall 1). Initiativen ereignen sich zum anderen, wenn neue Alternativen auftauchen, die es erlauben, sich neue Ziele zu setzen oder das angestrebte Ausmaß der geltenden Ziele signifikant zu erhöhen (Fall 2). Der Wandel in Zielen oder Alternativen löst die Initiative aus. Das gleiche gilt für den Wandel der Rahmendaten: So kann der Erlass einer behördlichen Verfügung, das Auftreten einer bisher unbekannten Konkurrenz oder die schlagartige Verknappung eines Produktionsfaktors selbst den Fall 0 aus der Zone der Beharrung herauskatapultieren und in eine Erwartungs-Reali täts-Konstellation führen, die eine Initative zur Innovation auslöst. 1 Hamel (1974), S. 84 ff. (Erwartung = Realität) Erwartung Realität Konfidenzintervall 45°-Linie Fall 1: Leistungsdefizit Fall 2: Leistungsüberschuss Fall 0 Abbildung 7.2: Die Divergenz zwischen Erwartung und Realität Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 201 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 202 Abbildung 7.3 zeigt eine von uns erweiterte Version des Initiativmodells von Baker et al.1. Sie beschreiben den Ablauf mit folgenden Worten: „The idea generation process is viewed as commencing with the recognition of a performance gap by an individual within the firm. Once recognized, the performance gap is assessed with respect to its potential consequences for the organization and its perceived organizational, technical, and psycho logical rewards for the individual.“2 Baker et al. sehen den Initiator also in einem Konflikt zwischen seinen persön lichen Motiven und den offiziellen Zielen der Unternehmung. Damit wird viel vorausgesetzt. Das Individuum muss die Ziele und Restriktionen kennen, die für die Unternehmung als Ganze gelten – für die meisten Beteiligten eine höchst unrealistische Annahme, wenn es um eine strategisch relevante Innovation geht. Sie können also den Außenimpuls üblicherweise nur auf die Beiträge zu den „lokalen“ Zielen überprüfen, die in ihrem persönlichen Umfeld gelten. Das Konzept eignet sich gut, um zu zeigen, welche Einflüsse auf die Initiative einwirken. 1 Baker et al. (1980). 2 Ebenda, S. 36. Individuelle Wahrnehmung eines Leistungsdefizites Individuelle Bewertung eines Leistungsdefizites Konsequenzen für die Unternehmung Prämien für das Individuum „relevant“? (Vorläufige) Beendigung des Prozesses Lösungssuche nein ja Quelle: In Anlehnung an Baker et al. (1980), S. 37 Abbildung 7.3: Initiativ-Modell (Baker et al.) Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 202 7.3 Theoretische Ansätze 203 Einflüsse auf den Wahrnehmungsprozess: Informationsqualität und -zu gang • Je reichhaltiger, unterschiedlicher, aktueller und qualitativ besser der Informationsfluss ist, der ein Individuum erreicht, desto höher ist die Wahr schein lichkeit, dass ein Leistungsdefizit oder ein Leistungsüberschuss be ob achtet werden kann. Die Aufmerksamkeit wird erhöht, wenn die Divergenz in besonderer Weise dargestellt oder hervorgehoben wird1. Einflüsse auf den Bewertungsprozess: Motiv- und Zielklarheit • Informationen, die Ziele, Bedürfnisse und Chancen „erläutern“, sind hilfreich bei der Erkenntnis der Leistungsdefizite und beim Finden und Bewerten von Initiativen. Diese Erläuterungen werden insbesondere durch formale Zielsetzungen und Standards, durch die Einstellungen und Interaktionen der Hauptgruppen, durch das Führungsverhalten der Vorgesetzten und schließlich durch das Anreizsystem vermittelt. 7.3.1.2 Das Barrieren-Konzept Die allfälligen Widerstände gegen Innovationen verlangen ein bewusstes und konsequentes Konzept für den Umgang mit Initiativen. Gebert2 entwickelt ein Führungsmodell, das den Initiativprozess aus der Sicht der Geführten und zugleich die Ansatzpunkte für das Management des Initiativprozesses zeigt. In diesem Konzept ist der Aktionswille die wichtigste Schaltgröße für den Einfluss des Innovationsmanagements auf den Initiativprozess. In Geberts Modell nimmt der „Geführte“ zwei Bewertungen vor. Er fragt sich zunächst, ob die Situation • veränderungsbedürftig ist („Aversivität“) und sodann, ob sie auch • veränderungsfähig („ Situationskontrolle“) ist. Nur wenn er in beiden Bewertungen zu einem Ja findet, wird er Initiativen zur Innovation entwickeln. Dieses Barrieren-Konzept ergänzt das Leistungsdefizit-Konzept durch den vertiefenden Einblick in die persönliche Motivlage. Hinsichtlich der Veränderungsbedürftigkeit gelten die gleichen Annahmen wie bei Baker et al. Es ver langt aber überdies eine persönliche Bewertung der Veränderungsfähigkeit, also eine individuelle Abschätzung der Wahrscheinlichkeit, eine bessere Lösung zu finden. Hier sind wiederum Informationen und zudem individuelle Kreativität gefragt. Was für den Geführten gilt, muss auch für die Führungskraft selbst gelten. Denn die Reaktion auf Wandel ist kein Privileg untergeordneter Mitarbeiter. Zwar ist es Bestandteil der Führungsaufgabe, Mitarbeiterinitiativen anzuregen und zu fördern. Das gilt insbesondere für die notwendige Artikulation und für die Gewinnung von Instanzen, die das Recht, die Ressourcen und die Macht haben, die Initiative in einen Problemlösungsprozess zu überführen. Aber der Wahrnehmungs- und Bewertungsprozess zur Bestimmung von Leistungsdefiziten und vor allem die Wahrnehmung und Einschätzung von Veränderungsnotwendigkeit und -möglichkeit verlangen aktiven Einsatz aller Führungskräfte. Mit diesen theoretischen Erwägungen werden konkrete Fragen an die Realität aufgeworfen: 1 Flynn et al. (2003), S. 430 f., 433 ff. 2 Gebert (2002), S. 87 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 203 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 204 Mit Blick auf das • Phänomen selbst: Wie hat man sich Initiativen für Innovationen konkret vorzustellen? Handelt es sich um konkrete Veränderungs vorschläge oder vage Artikulationen einer Änderungsabsicht? Wer bringt sie hervor? Wie kommt das Neue in die Unternehmung? Mit Blick auf den • Widerstand: Welche Hinweise gibt es darauf, dass Initiativen nicht willkommen sind und blockiert werden? Wie lange dauert der Initiativprozess? Wird die Initiative während des weiteren Innovations prozesses nennenswert verändert? Mit Blick auf • Leistungsdefizite: Fördert intensive Information und Kom muni kation die Generierung von Initiativen? Wie wird die Wahrnehmung und die Bewertung von Leistungsdefiziten und -überschüssen ermöglicht und verbessert? 7.3.2 Zur Problemdefinition Der theoretische Leitgedanke für die Überlegungen zur Problemdefinition ist der so genannte „Insuffizienz-Ansatz“, der von charakteristischen Fehlleistungen organisatorischer Regelungen ausgeht und den „Effizienz-Ansatz“ ergänzt, der von positiven Leistungen ausgeht und diese zu steigern versucht. Die typischen Fehlleistungen der Problemdefinition werden mit den Begriffen „Überdefinition“ oder „ Unterdefinition“ gekennzeichnet. Sie richten sich auf den Umfang des zu definierenden Problems und auf dessen Spezifikationen, namentlich auf die Bindung an vorangegangene oder auf die Festlegung der eigentlichen Problemlösungen. Zugleich wird damit aber der Fall ausgeschlos sen, dass der Entscheidungsträger sich einem Scheinproblem widmet oder bei der Problemauswahl ein minderrangiges Problem vorgezogen hat. Wir unterstellen, dass die Initiative diese Vorauswahl bereits sachgerecht getroffen hat. 7.3.2.1 Zum Umfang des zu lösenden Innovationsproblems Das Problem wird als eine Menge von Teilproblemen angesehen. Die erste Leistung der Problemdefinition besteht darin, diese Teilprobleme zu identifi zieren und diejenigen auszugrenzen, die nicht behandelt werden sollen und zugleich damit diejenigen Teilprobleme einzugrenzen, die zu lösen sind. Ein historisches Beispiel möge das Gesagte verdeutlichen: Die Erstbeschaffung von Computern war in den 60er Jahren sicherlich ein epochales Ereignis und für viele ein unmittelbares Innovationserlebnis. Zugleich erwies es sich als ein komplexes Innovationsproblem, das in höchst unterschiedlicher Weise definiert werden konnte1. Es ging um die Auswahl von Hardware: • In seiner engsten Fassung bestand das Problem darin, eine EDV-Anlage auszuwählen. Grün et al.2 machen deutlich, dass die Hardware-Komponenten auch als häufigste Objektkategorie genannt wurden. Die Entscheidung reduzierte sich bei dieser Sicht auf Alternativen der Konfiguration und der Lieferanten. Software: • Zumeist war das Problem aber weiter definiert und schloss die Software bzw. Software-Entwicklung für bestimmte Anwendungen ein. Das Problem ließ sich durch Hinzunahme weiterer Anwendungsgebiete fast beliebig vergrößern. 1 Hauschildt (1975), S. 119. 2 Grün et al. (1972), S. 144. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 204 7.3 Theoretische Ansätze 205 Informations- und Organisationsprozesse: • Das technische Medium Com puter stand selbst nur für die bessere Lösung organisatorischer Problem stellungen, namentlich der Veränderung von Datenbeschaffung, Daten homogenisierung, Datenflüssen und Datenverknüpfungen. In noch weiterer Problemdefinition wollte man mit der Beschaffung des Computers die Gesamtorganisation verändern und allumfassende Management-Informations systeme aufbauen, in die alle Datenbestände der Unternehmung einbezogen werden sollten, die dort integriert verarbeitet und für jeden nur denkbaren Informationszweck verwertet werden sollten. Personal: • In den meisten Fällen warf die Erstbeschaffung des Computers erheb liche Personalprobleme auf. Zur Innovation waren Personalbeschaffungs- und Schulungsmaßnahmen notwendig. Raum und Klimatisierung: • In den frühen Jahren der Computerisierung traten erhebliche Raum- und Klimatisierungsprobleme bei der Unterbringung der Anlagen auf, die durch eine umfassende Innovationsentscheidung zu lösen waren. Bei beengten Verhältnissen hat diese Raumproblematik die technische Innovationsproblematik gelegentlich völlig überlagert. Vertragsmodalitäten: • Alle diese Problemfelder sind in der Interaktion mit dem Lieferanten in eine vertragliche Form zu bringen. Die Bestimmung der vertraglichen Ansprüche ist ein Problem eigener Art. Diese Teilprobleme stehen in einer hierarchischen Ordnung: An erster Stelle steht der Zweck, hier die Neugestaltung der Information und Organisation, also die Anwendungsgebiete der EDV-Anlagen. Das Mittel zur Erreichung dieser Ziele sind die EDV- Hardware und -Software. In der dritten Ebene der Zweck-Mittel-Hierarchie stehen dann die nachrangigen Teilprobleme: Personal, Raum und Klimatisierung. Noch weiter nachfolgend ist schließlich die Vertragsgestaltung einzuordnen. Eine derartige hierarchische Ordnung ist für die Projektdefinition beachtlich, da sie erste Orientierungshilfen dafür gibt, welche Teilprobleme unbedingt in die Problemlösung einzubeziehen sind und welche eher Kandidaten für eine Ausgrenzung sind. 7.3.2.2 Zur Spezifikation des zu lösenden Innovationsproblems Jedes Innovationsproblem stellt kognitive Aufgaben: Es gilt einen neuen Zustand zu bestimmen und zu realisieren. Dies verlangt kreative Prozesse der Schaffung oder der Beschaffung von Wissen. Dieser kognitive Prozess kann in unterschiedlichem Ausmaß festgelegt sein. Wenn diese Spezifikationen sich auf die Resultate beziehen, werden das Problem immer weiter untergliedert und für jedes Teilproblem gesonderte Teilresultate verlangt. Wenn sich die Spezifikationen auf die Aktivitäten, also auf die möglichen Wege zum Ziel, beziehen, liegt ein Eingriff in den Problemlösungsprozess vor: Der Lösungsraum wird eingeengt. Für die Problemdefinition wird damit ein zweiter Ansatzpunkt erkennbar. Durch die Spezifikation werden Handlungsmöglichkeiten der Prob lemlösung noch weiter ein- oder ausgegrenzt. Der bewusste und direkte Vorgriff auf den Problemlösungsprozess wird im Problemdefinitionsprozess zumeist vermieden. Man will ja gerade die Kreativität der Problem- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 205 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 206 löser nutzen. Wichtiger ist aber der unbewusste und indirekte Einfluss, der von vorangegangenen und nachfolgenden Entscheidungen ausgeht und die Innovation bindet. (1) Antezedenzien Der Lösungsraum für Innovationen wird durch das Gebundensein an frühere Entscheidungen eingeschnürt. Dazu einige Beispiele: Bindungen an eine bestimmte • technologische „Philosophie“, z. B. bei bestimmten Kamera-Herstellern: zweiäugige Spiegelreflexkameras statt einäugiger, Sucher- statt Spiegelreflexsysteme, Zentralverschluss statt Schlitzverschluss, Glaslinsen statt Kunststofflinsen, Digitalkamera statt Analog kamera. Jeder Kenner der Materie wird Firmen nennen können, die mit der Bindung an bestimmte technische Konstruktionsprinzipien in ökonomische Krisen gerieten. Insbesondere solche Unternehmen, die einmal mit einem neuen technologischen Ansatz einen Durchbruch in dem gesamten Markt auslösten, scheinen erhebliche Schwierigkeiten zu haben, sich später von dieser Bindung zu lösen. Die technologischen Bindungen sind oftmals durch Bindungen an bestimmte • Personen oder Personengruppen begründet. Die Fähigkeit, das technologische Paradigma wechseln zu können, ist normalerweise nicht das oberste Rekrutierungsprinzip für junge Ingenieure. Standortentscheidungen binden an die • regional geltenden Gesetze und Anschauungen. Wer nicht bereit ist, Ortsbindungen zu lösen, verschließt sich alle Lösungswege, denen örtliche Widerstände entgegenstehen. Im Effekt verweisen diese Bindungen die handelnden Personen immer wieder auf vertraute Pfade – Innovation findet nicht statt, allenfalls inkrementale Verbesserung. Die Problemdefinition soll verhindern, dass derartige Bindungen der Lösungssuche unreflektiert übernommen werden. Diese Antezedenz bedingungen sind prinzipiell in Frage zu stellen, wenn innovative Lösungen angestrebt werden. In Frage stellen heißt zunächst, sie bewusst darzustellen und jeweils zu erkunden, ob sie für das zu lösende Problem (noch) gelten. Das eigentliche Problem liegt oftmals darin, dass den Beteiligten das ganze Ausmaß dieser Bindung überhaupt nicht bewusst ist und schon die Bestimmung der Antezedenzien schwierig ist. (2) Präzedenzwirkungen Innovationen führen in eine unbekannte Materie. Es ist oft überhaupt nicht abzusehen, welche Folgeprobleme bei der Lösung eines Teilproblems aufgeworfen werden können. Der Entscheidungsträger ist somit nicht in der Lage, die Abfolge und Zusammenhänge der Teilentscheidungen in einem Zustandsbaum oder in einem Entscheidungsbaum abzubilden, ganz abgesehen davon, dass er nicht quantifizieren kann, mit welchen Wahrscheinlichkeiten andere Zustände in späteren Zeitpunkten auf einen bestimmten Zustand folgen werden. Die Gefahr liegt auf der Hand, dass man angesichts dieser Ignoranz naheliegende Teilprobleme löst und damit neue Bindungen für die Folgeprobleme eingeht, die den soeben behandelten Antezedenzien entsprechen. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 206 7.3 Theoretische Ansätze 207 Die Diskussion um Antezedenz- und Präzedenzwirkungen zeigt Notwendigkeit und Schwierigkeit der Problemdefinition. Je schwieriger sie erscheint, desto not wendiger ist sie. Mag im Ergebnis eine Abschätzung von Bindungen und von Folge wirkungen auch unbefriedigend sein – wer unreflektiert und unbekümmert ein naheliegendes oder augenscheinliches Teilproblem aufgreift, offenbart Mangel an Management-Professionalität. 7.3.2.3 Das Definitionsdilemma Die Problemdefinition hat also zwei Ansatzpunkte für den gestaltenden Eingriff: den Umfang und die Spezifikation des Problems. Beide sind „mehr oder weniger“ bestimmbar: der Umfang durch die Zahl der eingeschlossenen Teilprobleme, die Spezifikation durch die Zahl der Vorgaben für die Lösung jedes Teilproblems. Zwischen der Menge dieses ordnenden Eingriffs und den Kosten, einschließlich der Opportunitätskosten, besteht ein u-förmiger Zusammenhang. Die beiden Extreme markieren die bereits genannten Insuffizienzen: Bei „ • Überdefinition“ ist die Menge des ordnenden Eingriffs (zu) hoch. Die Abgrenzung von benachbarten Teilproblemen ist rigide. Die Teilprobleme selbst werden festgelegt und in ihren Spezifikationen in hohem Maße vorgegeben. Bei „ • Unterdefinition“ ist die Menge des ordnenden Eingriffs (zu) gering. Es wird zugelassen, dass benachbarte Probleme einbezogen werden können. Die Teilprobleme werden nicht zwingend vorgegeben, und von einer Festlegung der Spezifikation wird abgesehen. Zwischen diesen Extremen liegt der Bereich, in dem die optimale Lösung gesucht werden muss1. Maßgeblich für diese Suche ist die Klärung der Voraussetzungen und der Wirkungen der Problemdefinition: (1) Voraussetzungen Die Problemlösungskapazität muss nach Volumen, Qualität und Zeit bestimmt und bekannt sein. Problemdefinitionen, die über diesen Kapazitätsrahmen hinausgreifen, sind unzulässig. Hier stellt sich somit eine wichtige Aufgabe: die Bestimmung dieser Ressourcen und Potentiale. Gegeben sein müssen Alternativen der Problemdefinition. Es muss also bewusst sein, welche Probleme einzubeziehen bzw. auszugrenzen sind. Zudem muss geklärt werden, welche Spezifikationen vorzugeben sind. (2) Wirkungen Gegeben sein muss eine Vorstellung von den Effekten, die durch eine unter schiedliche Bestimmung von Umfang und Spezifikation des Problems ausgelöst werden. Letztlich müssen diese Effekte für eine Optimierung in monetären Größen ausgedrückt werden. Dem geht die Bestimmung der dysfunktionalen Effekte der Tatsache nach voran: Bei der Überdefinition ist damit zu rechnen, dass die ausgegrenzten Probleme während des Problemlösungsprozesses doch zwingend beachtet werden müssen. Nachholen des 1 Loch (1997), S. 190 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 207 7. Kapitel: Fuzzy Front End – Initiative und Problemdefinition 208 Unterlassenen wird notwendig, damit ist der geplante Ablauf gestört. Die Lösung dieser fälschlich ausgegrenzten Probleme stellt möglicher weise die bereits erarbeiteten Lösungen wieder in Frage, so dass der Gesamtprozess neu aufgerollt werden muss. Werden eine große Zahl von Spezifikationen vorgegeben, wird die Kreativität eingeschnürt. Die Problemlöser werden wieder auf traditionelle Pfade verwie sen. Der revolutionäre Durchbruch wird erschwert. Bei der Unterdefinition muss im Zweifel viel überflüssige Arbeit an der Lösung von nicht zwingend notwendigen Teilproblemen geleistet werden. Es fehlt die Konzentration auf das Wesentliche, Nebensächlichkeiten haben das gleiche Gewicht wie die Hauptsache. Insellösungen werden ohne Bezug auf das Ge samtproblem realisiert. Sind keine Spezifikationen vorgegeben, wird zwar die Kreativität entfesselt, aber auch das ist nicht zwingend funktional: Aktionslose Gedankenspiele, spekulative Versuche, unkoordiniertes Nebeneinander sind zulässig, binden aber Zeit und verursachen zusätzliche Kosten. Zusammenfassend kann vermutet werden: Ertragseinbußen, Mehrkosten und Verzögerungen sind die Folge von Über- bzw. Unterdefinition. In Abbildung 7.4 sind die Konsequenzen unsachgemäßer Problemdefinition zusammengefasst. Die Bestimmung der Erträge, Kosten, Opportunitätskosten, ggf. auch Transaktionskosten ist naturgemäß bei Innovationen kaum lösbar – man denke z. B. an die Schwierigkeiten der Quantifizierung von Opportunitätskosten im Falle von In sellösungen. Zumindest könnte aber eine Skizze von Vorzügen und Nachteilen unterschiedlich weiter Problemdefinitionen verlangt werden. Auf eine monetäre Quantifizierung wird im Zweifel verzichtet werden müssen. Wenn die Voraussetzungen gegeben sind und wenn die Quantifizierung der Wirkungen möglich ist, kann man die Entscheidung über Umfang und Spezifi kation der Problemdefinition als ökonomischen Auswahlvorgang darstellen. Immerhin zeigen die Überlegungen bereits, welche Aspekte bei dieser Entscheidung zu berücksichtigen sind, ganz unabhängig davon, ob man sie in einem Algorithmus verarbeitet. Auf jeden Fall macht diese theoretische Überlegung deutlich, dass die Definition des Problems ein eigener Willensbildungs prozess ist, der keinesfalls vorgegeben oder eingegeben ist. Problemdefinition ist eine Herausforderung an den Entscheidungsträger, sich darüber Gedanken zu machen, welche Probleme er zur Zeit löst, welche er verschiebt und in welcher Weise das Gesamt ergebnis seiner Tätigkeit von der Lösung anderer Probleme abhängt. Dieser Prozess wird mehrfach durchgespielt, wie die Befunde von Lyles zeigen1: Selbst wenn im ersten Durchlauf schon eine Problemdefinition gefunden wurde, so wirkt dies in 23 der untersuchten 33 Entscheidungsprozesse bestenfalls als eine neue Initiative, durch die der gesamte Definitionsprozess erneut ausgelöst wird. 1 Lyles (1981), S. 69 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 208 7.4 Empirische Befunde 209 7.4 Empirische Befunde 7.4.1 Zur Initiative 7.4.1.1 Typologie von Initiativen Im Vergleich zu den intensiven Untersuchungen zu Promotoren und Kooperationen fristet die Forschung zur Initiative und zur Problemdefinition in der Inno vation eher ein Schattendasein. Lediglich die Gestaltungsempfehlungen, vor allem das betriebliche Vor schlagswesen, finden höheres Interesse. Wir werden im Abschnitt 7.5 darauf zu sprechen kommen. „Die“ Initiative gibt es nicht, es gibt vielmehr höchst unterschiedliche Typen. Traditionell wurde lediglich zwischen „Stimulus“ und „Vorlage“ unter schieden. „Der Stimulus ist … nur die Äußerung der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand, bestenfalls die Artikulation eines Problems. Demgegenüber enthält die Vorlage … bereits einen oder mehrere Lösungsvorschläge …“1 1 Hauschildt (1969), Sp. 735. Konsequenzen unsachgemäßer Problemdefinition Überdefinition Unterdefinition Umfang Überraschend auftauchende Probleme Nachbearbeitung Rückwirkungen auf bereits gelöste Teilprobleme Spezifikation Kreativität eingeschnürt Auf traditionelle Denkbahnen verwiesen Präzedenzwirkungen nicht berücksichtigt Umfang Überflüssige Arbeit Beschäftigung mit Nebensächlichem Spezifikation Kreativität entfesselt Aktionslose Gedankenspiele Unkoordiniertes Arbeiten Insellösungen Kreativitätseinbußen, Zeitverluste, Mehrkosten Abbildung 7.4: Konsequenzen unsachgemäßer Problemdefinition Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 209

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Aus dem Inhalt:

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* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

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