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6.2 Kennzeichnung von Innovationskooperation in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 166 - 170

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_166

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6. Kapitel: Kooperation und Innovation154 Welche kapazitativen, technologischen und organisatorischen Voraussetzun gen • muss ein Kooperationspartner erfüllen, der für die Zusammenarbeit mit dem innovierenden Unternehmen in Betracht gezogen wird? Ist die Kooperation auf ein einziges Projekt oder auf einen einzigen Partner zu be- • schränken? Wie vollzieht sich die Zusammenarbeit mit dem Kooperationspartner konkret? • Welche Aufbau- und Ablauforganisation wird für die Kooperation gewählt? Wie ist der Kooperationserfolg zu bestimmen und zwischen den Partnern zu • teilen? Auf diese Fragen sollen die folgenden Abschnitte dieses Kapitels Antworten geben. 6.2 Kennzeichnung von Innovationskooperation „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“ Henry Ford 6.2.1 Zum Kooperationsbegriff Kooperation ist Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen oder anderen Akteuren, zumindest ist diese Selbstständigkeit vor Beginn der Kooperation gegeben. Innovationskooperation erfolgt dabei in anderer Weise als Zusammenarbeit in der routinemäßigen Geschäftstätigkeit und hat folgende Eigenschaften: Es handelt sich um „ • Arbeit“, d. h., die Partner der Kooperation setzen be wusst Ressourcen für die Kooperation ein. Es herrscht • Arbeitsteilung: Die Lei stungsbeiträge der Kooperationspartner sind unterschiedlich. Jeder der ein zelnen Leistungsbeiträge ist notwendig, keiner ist als einzelner hinreichend. Aus der Arbeitsteilung erwächst • Koordinationsbedarf. Kooperation ver langt Organisation. Die Koordination erfolgt durch „Kontrakte“ und durch „Prozeduren“ („contractual vs. procedural coordination“1). Durch Kontrakte verpflichten sich die Kooperationspartner grundsätzlich zu be stimmten Aktivitäten. Durch Prozeduren, namentlich durch Informationen, adjustieren sie ihre Aktivitäten im Laufe des Kooperationsprozesses. Es herrscht eine spezifische Anreiz-/Beitragskonstellation: Beide Partner wollen • ein bestimmtes Sachziel (Effektivität) oder Formalziel (Effizienz, Wirschaftlichkeit, Schnelligkeit) erreichen. Die Sachziele wären für jeden der Kooperationspartner überhaupt nicht, nicht so schnell oder nicht so wirt schaftlich erreichbar, wenn er diese Ziele individuell verfolgte. Die Partner erwarten oder verabreden eine • Ergebnisteilung, die sich an ihren individuellen Nutzenfunktionen orientiert. 1 Sobrero/Schrader (1998), S. 588 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 154 6.2 Kennzeichnung von Innovationskooperation 155 Die Kooperation ist prinzipiell • befristet, in vielen Fällen projektgebunden. Jeder Partner kann nach Ablauf von Fristen oder Erledigung der Projekte die weitere Zusammenarbeit aufkündigen. Bei wiederholter und dauerhafter Kooperation verfestigen sich die organisatorischen Strukturen. Es kommt zu Netzwerken, Allianzen, Joint ventures oder gar Fusionen. Bei der Kooperation kommt es vielfach zum • Tausch von Leistungen, bei dem man bewusst darauf verzichtet, sie in Geld zu bewerten1. Dabei wird durchaus investiv gedacht, wenn spezifische Aufgaben anfallen, die ohne die Kooperation mit einem bestimmten Partner nicht erbracht worden wären. 6.2.2 Die Kooperationspartner Abbildung 6.1 gibt einen Überblick über die möglichen Kooperationspartner für das innovierende Unternehmen. Die folgende Betrachtung konzentriert sich auf die Marktkräfte: Kunden, Lieferanten und Diffusions-Agenten, das sind i.W. Berater. Kooperationspartner liefern auf der einen Seite Input für den Innovationsprozess („Input-Partner“). Sie sind als Kunden Übernehmer der Innovation („Output-Partner“). (1) Kunden Kunden müssen veranlasst werden, die vom innovierenden Unternehmen angebotene, neuartige Zweck-Mittel-Kombination zu akzeptieren. Es sind ihre Zwecke, die durch die Innovation besser, schneller, billiger erfüllt werden sollen. Es sind vielleicht sogar völlig neue Ziele, die zu setzen ihnen die Innova tion ermöglicht. Referenzpunkte für die Kundenansprache sind damit stets die Motive des Kunden sowie die Verbesserungsmöglichkeiten gegenüber den bis lang gegebenen Alternativen zur Erfüllung der Ziele. Innovationsmanage ment ist insoweit Innovationsmarketing2. Wie bei jeder Marketingaktivität stellen sich damit wenigstens zwei Aufgaben: Anpassung an vorhandene Kundenwünsche und Weckung von Kundenwünschen – auch gegen potentielle Widerstände. Das Innovationsmanagement muss auf die Marktpartner einwir ken, um deren Widerstände gegen die Innovation zu überwinden. Erst wenn die Innovation den Kundenwünschen entspricht, hat sie die Chance auf absatzwirt schaftlichen Erfolg. Es ist dann dieser Erfolg, der ggf. auch innerbetrieblichen Widerstand beim Anbieter bricht. (2) Lieferanten Diese zweite Gruppe von Marktpartnern, die für das Innovationsmanagement beachtlich sind3, bietet Innovationen oder deren Komponenten an. Prozess innovationen können von ihnen sogar vollständig initiiert, substantiiert und realisiert werden4. Das betrachtete (fokale) Unternehmen übernimmt in diesem Falle die vom Lieferanten angebotene Innovation („ Adoption“). 1 Schrader (1993), S. 240 ff. 2 Trommsdorf/Steinhoff (2007). 3 Schrader (1994), S. 264. 4 Siehe auch die Typologie von Lieferantenleistungen bei Bidault et al. (1998), S. 727, und Sobrero/ Roberts (2001), S. 504. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 155 6. Kapitel: Kooperation und Innovation156 D as in no vi er en de U nt er ne hm en W is se n sc h a ft s sy st e m U n iv er si tä te n F ac hh o ch sc hu le n F or sc hu ng si ns tit ut e P at en tä m te r S ch ut zu n d K on tr ol ls ys te m e F ör de ru nd K oo rd ina tio ns sy st em e S ta a t u n d s ta at lic h e O rg a n e Tr a n s fe rs ys te m e M a rk tkr ä ft e K u nd en Li e fe ra n te n K on ku rr en te n K ap ita lg e be r B er at er , In ge ni eu rb ür os Te ch n ol og ie ze nt re n P re ss e, M es se n, K on fe re nz en Abbildung 6.1: Sektoren und Partner der Innovationskooperation Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 156 6.2 Kennzeichnung von Innovationskooperation 157 Jede innovierende Unternehmung steht in einer technologischen Kette zwi schen Kunden und Lieferanten. Was für Kunden oder Lieferanten gesagt wird, gilt somit auch für sie in ihrer Doppelrolle als Lieferant und Kunde. Es ist nur konsequent, wenn die Innovationsbeziehung nicht auf die dyadische Beziehung beschränkt ist, sondern über mehrere vertikale Produktionsstufen ausgedehnt wird1. Zugleich wird bewusst, dass eine getrennte Behandlung von Kunden und Lieferanten in ihrer Beziehung zum Innovator nicht sachgerecht ist. (3) Diffusions-Agenten Das Geflecht von direkten Marktpartnern wird durch ein Geflecht von „Diffusi ons- Agenten“ überlagert, die Schnittstellenfunktionen übernehmen: Technolo gievermittler, Ingenieurbüros, Unternehmensberater, Konstruktionsfirmen, Anlagenbauer, Projektierungsunternehmen, „project plant contractors“, Gutachter, Hochschulen sowie andere wissenschaftliche Institutionen, tech nische Vereine und Klassifikationsgesellschaften sowie fachlich einflussreiche Behörden und Verbände2. Viele dieser Diffusionsagenten sind selbstständige Unternehmer oder oftmals im Verbund mit anderen Unternehmen stehende Gesellschaften, deren Leistungs spektrum sich von technologischer Beratung über die Vermittlung von Lizenzen, die Durchführung der Anlagenplanung bis hin zur schlüsselfertigen Lieferung von ganzen Anlagen erstreckt und sich zunehmend auch auf Finanzierungslei stungen ausweitet. Diese Diffusions-Agenten haben spezielle Kenntnisse der Tech nologie und ihrer Diffusion in den Märkten. Für sie ist der komplexe Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess, der ihren Klienten noch als ein innovatives Abenteuer erscheint, oftmals bereits Routine. Sie kennen die rationale Oberfläche des Widerstandes und wissen, mit welchen Argumenten technologische Einwände, ökonomische Bedenken und ökologische Vorbehalte zu entkräften sind. Sie haben Überblick über konkurrierende oder ergänzende Angebote und unterstützen mit ihrer Wissensbasis den kognitiven Prozess der Innovation. Sieht man das innovierende Unternehmen als Anbieter, so können derartige Diffusions-Agenten eine wesentliche Hilfe bei der Überwindung der Innova tionswiderstände bei potentiellen Kunden bieten. Sie haben nicht per se das Image eines Interessenvertreters. Sie helfen dem Kunden, den Lernprozess ohne direkte Einschaltung des Lieferanten der Innovation zu vollziehen. Sie können Kontakte zu Nutzern der Innovation vermitteln, die nicht in der Referenzliste des Anbieters stehen, und damit eine objektivere Einschätzung der Innovation ermöglichen. Innovationsmanagement mag innerbetrieblich der Aufgabenbereich einer kleinen Gruppe sein. Bei Einbeziehung der Marktkräfte und Umwelt in den Innovationsprozess erweist sich dieser als Aufbau und Nutzung eines riesigen Kommunikations- und Interaktions netzes. 1 Foxall (1984), S. 25, vgl. die komplexe Akteurskonstellation der Unternehmen in der Automobilindustrie bei Jürgens (2002), S. 21. 2 Walter (2003), S. 17 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 157 6. Kapitel: Kooperation und Innovation158 6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation 6.3.1 Leitlinien Innovationskooperation ist ein höchst komplexes Problem, das mit einem einzigen theoretischen Ansatz nicht erfasst werden kann. Denn die Kooperation besteht aus vielen unterschiedlichen Teilentscheidungen. (1) Aufgabenbestimmung Festlegung des Produktes oder Verfahrens, das entwickelt, modifiziert oder getestet werden soll, oder Bezeichnung des Fachgebietes, auf das sich die gemeinsame Arbeit richten soll. (2) Wahl der Kooperationspartner1 nach der Produktionsdimension: vertikal (mit Kunden oder Lieferanten) oder hori- • zontal (mit Wettbewerbern), nach der Zahl der Partner: bilateral (nur ein Partner) oder multilateral (meh rere • Partner), nach der Zahl der einbezogenen Funktionen der Partner: monofunktional (nur zwi- • schen Forschungs- und Entwicklungsgruppen) oder multifunktional (unter Einbeziehung von Produktions-, Absatz-, Beschaffungs-, Finanz- und Personalabteilungen), nach der Nationalität der Partner: national oder international, • nach den spezifischen Beiträgen der Partner: nur technische Beiträge oder auch • finanzielle, administrative oder absatzbezogene Bei träge, nach den Kompetenzen der Partner • 2: gleich oder ungleich spezialisiert und kompetenzstark, nach der Komplementarität der Partner: grundlagennah oder vermarktungsbe- • zogen. (3) Strategisches Prozessmanagement der Kooperation als befristete oder permanente, auf bestimmte Phasen beschränkte, auf Grundlagen-, Anwendungsforschung oder nur auf Entwicklungstätigkeit oder auf Komponentenzusammenführung angelegte Zusammenarbeit. (4) Festlegung der Intensität der Kooperation als planmäßige Koordinierung oder als unverbindlicher Gedanken- und Erfahrungsaustausch, bei der die Ziele detailliert festgelegt oder offen entwickelt werden können und die sich von gelegentlichen Kontakten bis zu ständiger gemeinsamer Arbeit erstrecken kann. (5) Organisation und Personalmanagement der Kooperation Entscheidungen über Rechtsform, Standort, Personalrekrutierung und Freistellung, innere Struktur der gemeinsamen Forschungs- und Ent wicklungsteams, aktive und 1 Vgl. Brockhoff (1991), S. 365 ff. 2 Teichert (1994), S. 123 ff., 127 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 158

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.