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5.5 Gestaltungsansätze in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 146 - 163

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_146

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams134 Mit der Zahl der Promotoren steigt der Neuigkeitsgrad, die Relevanz der beschafften Informationen, der technische Erfolg und nicht zuletzt auch der wirtschaftliche Erfolg der Innovation. In unserer Widerstandsuntersuchung konnte der Einfluss von Promotoren auf die Überwindung der Opposition präzise lokalisiert werden1: Die negativen Effekte einer „destruktiven Opposition“ werden im Pfadmodell mit zunehmen der Zahl der Promotoren deutlich abgeschwächt. Die Troika von Promotoren hat überdies einen positiven, direkten Einfluss auf die Effizienz des Innovationsprozesses2. Papies3 bestätigt in der aktuellsten Untersuchung die Erfolgswirkung der Promotoren, kann diese zudem unter zwei Aspekten differenzieren: Die Erfolgswirkungen sind nach • Effizienz- und nach Effektivitäts wirkungen zu unterscheiden: Die Promotoren steigern eher die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Prozessgeschwindigkeit), weniger aber die Effektivität (Zielerreichung). Die Erfolgswirkungen sind je nach • Phase des Innovationsprozesses unter schiedlich: In der Konzeptphase sind vor allem der Macht- und der Prozesspromotor erfolgswirksam, in der Entwicklungsphase haben der Fach- und der Machtpromotor den entscheidenden Einfluss. Papies liefert nun auch endlich den empirischen Nachweis, dass die Qualität der Zusammenarbeit der Promotoren ein Erfolgsfaktor eigener Art ist. Das gilt nicht nur für alle Phasen, sondern auch für beide Erfolgsmaße. Damit sind die sechs Theoreme des Promotorenmodells bestätigt. Es herrscht Arbeitsteilung im Innovationsmanagement. Macht-, Fach- und Prozesspromotoren treten als Gespann oder als Troika auf. Es kommt allerdings vielfach zu einer Rollenkombination und zu Rollenpluralität. Das Auftreten eines einzigartigen, allein operierenden Champions ist nicht unrealistisch, aber selten. Das Zusammenwirken der Promotoren erlaubt es, die benötigten Ressourcen und Potentiale zu beschaffen und die Widerstände gegen die Innovation zu überwinden. Es herrscht Arbeitsteilung in dem Sinne, dass jeder der Beteiligten spezifische Beiträge erbringt, die von seinen Partnern nicht oder nur weniger effi zient erbracht werden könnten. Jeder gibt sein Bestes. Das verlangt enge Zusammenarbeit und gegenseitige Abstimmung. Eine derartige Zusammenarbeit ist dann auch erfolgreich. 5.5 Gestaltungsansätze 5.5.1 Promotoren im Innovationssystem der Unternehmung Auf die theoretische Begründung und Präsentation empirischer Befunde kann sich die Darstellung der Promotoren einer Innovation nicht beschränken. Der empirische 1 Hauschildt (1999), S. 11. 2 So auch der Befund bei Kessler (2000), S. 79. Markham (2000), S. 443, kann diese Beobachtung nicht bestätigen. 3 Papies (2005), S. 118 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 134 5.5 Gestaltungsansätze 135 Erfolgsnachweis des Promotoren-Modells verlangt Gestaltungsüberlegungen zur Frage, wie die Promotoren in das Innovationssystem der Unternehmung einzubeziehen sind. Die Ausgangslage sei wiederholt: Es geht nicht um formale Organisation, Innovationen verlangen mehr: Es geht um die Mög lichkeiten, eine innovationsspezifische Struktur zu entwickeln, auf die man bauen kann, die sich aber nicht darin erschöpft, in dauerhaften Rechten und Pflichten zu denken, sondern in Lösung und Durchsetzung eines einmaligen Problems. 5.5.1.1 Konfiguration Wir gehen in der folgenden Darstellung von einer ein-eindeutigen Zuordnung von Rolle zu Person aus, unterstellen also die Existenz von drei Promotoren. Die Kombination und Pluralität von Rollen in weniger oder mehr Personen kann man dann als Möglichkeit verstehen, das Drei-Personen-Konzept den äußeren Rahmenbedingungen anzupassen, z. B. der Komplexität des Innovationsproblems oder Größe und Komplexität der Unternehmung. Abbildung 5.5 zeigt das Grundkonzept der Promotorenstruktur. Der Fachpromotor ist der Träger des objektspezifischen Fachwissens. Er hat „funktionale Autorität“1. Er ist nicht durch Rang und Status definiert, findet sich oft auf relativ niedrigen Hierarchiestufen. Fachpromotoren können auch recht junge oder noch nicht lange in der Unternehmung tätige Personen sein. Der Machtpromotor verfügt über die Ressourcen, um den Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess der Innovation zu ermöglichen. Er entscheidet über Budgets, über Kapazitätszuweisungen, über Personalfreistellung zugunsten der Innovation. Der Be- 1 Hartmann (1968), S. 273 ff. Macht-Promotor Prozess-Promotor Fach-Promotor Interaktionsbeziehung Abbildung 5.5: Grundkonzept der Promotorenstruktur Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 135 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams136 griff des „ Sponsors“ bringt zum Ausdruck, dass er es ist, der die Mittel für den Innovationszweck freigibt. Der Machtpromotor hat Übersicht, er kennt die Strategie der Gesamtunternehmung1. In der Regel verfügt er als Mitglied oder Vorsitzender der Geschäftsführung über hohes hierarchisches Potential und legitime Macht2. Der Prozesspromotor verknüpft. Er hat Organisationskenntnis3. Er weiß, wer von der Innovation betroffen sein könnte. Er verhindert Insellösungen. Er stellt die Verbindung zwischen dem Fachpromotor und dem Machtpromotor her. Er ist in der Lage, die Sprache der innovativen Technik in die Sprache zu übersetzen, die traditionell in der Unternehmung gesprochen und verstanden wird4. Seine Rolle kann er vornehmlich dann entfalten, wenn er schon relativ lange in der Unternehmung tätig ist und aufgrund früherer Tätigkeit in der Lage war, ein soziales Netzwerk aufzubauen. Der Prozesspromotor spielt die weitaus interessanteste Rolle in diesem Drei-Personen- Konzept. Er hat relativ wenig formale Machtinstrumente, er verfügt umgekehrt auch nicht über die funktionale Autorität des Fachpromotors. Was kennzeichnet seinen Einfluss? Howell/Higgins nennen mit Bezug auf den Champion drei Bündel von charakteristischen Eigenschaften5: Persönliche Charakteristika • : Die Bereitschaft, Risiko zu übernehmen und eine bedingungslose Hingabe an die Innovation. Führungsqualitäten • : Charisma, Fähigkeiten zur Inspiration und zur intel lektuellen Stimulierung. Einflusstaktik • : Vielfalt und Häufigkeit der Mobilisierung von kooperativen Beeinflussungsinstrumenten6, die Fähigkeit, Koalitionen zu bilden, an höhere Autorität zu appellieren, Verhandlungsgeschick, Fähigkeit zur Geheimdiplomatie, Präsentationstechnik für rationale Argumente, Nutzung von Freundlichkeit und Schmeichelei bis zur Anwendung von Arroganz und Anmaßung. 5.5.1.2 Informationsbeziehungen Abbildung 5.6 zeigt die charakteristischen Informationsbeziehungen der Promotoren. Die Informationspartner des Fachpromotors sind in erster Linie technisch Inter essierte oder Gleichgesinnte bei Kunden, Lieferanten, Hochschulen und Forschungsinstituten. Dort findet er Hilfe und Unterstützung, aber auch Anregung und Herausforderung in der ihm eigenen technischen Materie. Lawless/Price kennzeichnen ihn als „Repräsentanten“ des Kunden im Innovationsprozess7. Entsprechend den Gesetzmäßigkeiten einer Hierarchie läuft die Kommunikation über innovative Projekte mangels klarer Zuständigkeiten im Zweifel an die Spitze, zum Machtpromotor. Bei inner- und außerbetrieblicher Opposition ist er als Vertreter des Top-Managements der „natürliche“ Adressat der Opponenten. Bei dem Machtpromotor beschwert man sich. Bei ihm bewirbt man sich mit konkurrierenden Projekten. Er 1 Elenkov et al. (2005), S. 669, 674. 2 Green (1995), S. 223 ff. 3 Burgelman (1983), S. 232, Töpfer (1984), S. 399. 4 Leonard-Barton (1995), S. 75. 5 Howell/Higgins (1990), Heng et al. (1999), S. 199 ff., Gebert (2002), S. 194 ff. 6 Markham (1998), S. 492, spricht von “cooperative influence tactics”. 7 Lawless/Price (1992), S. 342 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 136 5.5 Gestaltungsansätze 137 kann außerbetriebliche Berater heranziehen, um fehlendes Fachwissen oder Wissen um Prozess-Steuerung zu ersetzen. An ihn muss sich ein Berater wenden, wenn er Zugang zu der Unternehmung sucht. Der Prozesspromotor steht im Zentrum der Informationsflüsse. Er ist nicht nur der geborene Gesprächspartner für den Fach- und den Machtpromotor, er unterhält auch Informationsbeziehungen zu den Marktpartnern, den Beratern und den Opponenten. Er ist in der Lage, den Beteiligten über die technische Problemstellung hinaus die Bezüge zu anderen fachlichen Aspekten – z. B. Absatz, Finanzen, Logistik, Produktion – zu vermitteln. Er kommuniziert mit hierarchisch höherrangigen, weniger spezialisierten Instanzen, hat aber auch Zugang zu untergeordneten, spezialisierten Stellen. 5.5.1.3 Kooperationsbeziehungen Innovation erfolgt zunehmend in Kooperation mit Kunden und Lieferanten, aber auch mit Beratern und Forschungseinrichtungen. Das folgende Kapitel 6 geht ausführlich auf diese Problematik ein. Das Promotorenkonzept bleibt von einer derartigen strategischen Änderung des Innovationssystems nicht unberührt. Zwar ist dieses Konzept schon jetzt eher auf einen kooperativen und nicht auf einen autokratischen Umgang miteinander angelegt. Aber ihm sind noch starke hierarchische Elemente eigen, vor allem in der Figur des Machtpromotors. Hierarchisches Potential versagt aber seinen Dienst, wenn die Partner wirtschaftlich autonom sind. Damit wird eine neue Rolle erkennbar, die wir mit Gemünden/Walter „Beziehungspromotor“ nennen wollen1. Forrest/Martin sprechen im gleichen Sinne von einem „alliance champion“2. Gemünden/ Walter orientieren sich am Grundmodell des Promotorenkonzeptes, wenn sie gemäß dem „Korrespondenztheorem“ vom Beziehungspromotor verlangen, dass er spezielle Barrieren in der Kooperation mit externen, autonomen Partnern überwinden soll. In der inter-organisationalen Zusammenarbeit bestehen danach vier Barrieren: 1 Gemünden/Walter (1995), S. 973 ff. Zur literarischen Fundierung siehe insbes. Walter (1998), S. 61 ff., und Walter (1999), S. 268 ff. 2 Forrest/Martin (1992), S. 51. Berater Macht- Promotor Lieferanten -Prozess Promotor Kunden -Fach Promotor Opponenten Funktionale Instanzen Haupt-Informations-Beziehungen Ergänzende Informations-Beziehungen Abbildung 5.6: Informationsbeziehungen des Innovationsmanagements Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 137 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams138 Barriere des „ • Nicht-Voneinander-Wissens“: Man kennt die externen Part ner nicht und scheut die Suche. Barriere des „ • Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Könnens“: Man muss erhebliche psychische, soziale, räumliche, sprachliche und interkul turelle Distanzen überwinden und scheut den entsprechenden Arbeitsaufwand. Barriere des „ • Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollens“: Man muss mit Motiv- oder Einstellungswiderständen rechnen und scheut den Austragungsprozess. Barriere des „ • Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Dürfens“: Man sieht Verbote, politische, weltanschauliche, sittliche Normen durch die Interaktion berührt und scheut vor konkreten Beziehungen zurück. Beziehungspromotoren überwinden diese Barrieren durch partnerspezi fische Machtquellen und Leistungsbeiträge1: Sie stellen Verbindung zu den Partnern her, unterstützen den Dialog der Kooperationswilligen, agieren als Schlichter bei Motiv- oder Wahrnehmungskonflikten, überbrücken die Distanzen und fördern die sozialen Beziehungen. Sie benötigen dazu zwar eine gewisse Expertise, vor allem aber Netzwerkkenntnisse, persönliche Beziehungen, soziale Kompetenz und diplomatische Talente. Lichtenthaler und Ernst stellen einen starken Erfolgseinfluss von Beziehungspromotoren bei der externen Technologieverwertung fest. Interessanterweise werden diese jedoch nicht unbedingt bei hohen Widerständen aktiv, sondern eher in einem unterstützenden Umfeld2. Gemünden et al. untersuchen die Erfolgswirkung der Troika und des Beziehungspromotors in Abhängigkeit des Innovationsgrads. Die Befunde zeigen zunächst, dass alle Promotorenrollen mit Ausnahme des Machtpromotors einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg von Innovationsprojekten ausüben. Die Befunde zu den Interaktionseffekten mit dem Innovationsgrad sind jedoch überraschend. Mit steigendem Innovationsgrad zeigen Macht-, Fach- und Prozesspromotoren negative Effekte, während der positive Einfluss von Beziehungspromotoren stärker wird. Die relative Bedeutung von Beziehungspromotoren gegenüber der intern orientierten Troika steigt also bei radikalen Innovationen, bei denen die Integration von externem Wissen und externen Partnern immer wichtiger wird3. Immer dann, wenn die Rolle des Beziehungspromotors allein oder in Personalunion mit Fach- oder Machtpromotor wahrgenommen wird, sind positive Auswirkungen auf den Erfolg zu registrieren. 5.5.1.4 Interaktionsbeziehungen Der Erfolg der Arbeitsteilung liegt im koordinierten Zusammenspiel der Promotoren. Abbildung 5.7 zeigt die Beiträge der Promotoren zum einen in einer hierarchischen, zum anderen in einer prozeduralen Perspektive4. Für Innovationsprozesse ist dabei charakteristisch, dass die Aktionsfelder und -phasen sich ständig überschneiden5. Das 1 Walter (1998), S. 116 ff. 2 Lichtenthaler/Ernst (2009), S. 380 f. 3 Gemünden et al. (2007), S. 410 ff. 4 Die Verknüpfung dieser Perspektiven wird von Burgelman (1983), S. 229 ff., anhand von Fallstudien eindrucksvoll gezeigt. 5 Vgl. das Komponentenkonzept von Müller-Merbach (1982), S. 93 ff., sowie das „Task-Dominant Model“ von Souder (1987), S. 224 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 138 5.5 Gestaltungsansätze 139 relative Gewicht der einzelnen Beiträge soll durch unterschiedlich breit gezeichnete Sektoren symbolisiert werden. Die Aktivitäten des Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesses erfordern zwingend Beiträge des Fachpromotors. Das Schwergewicht seiner Beiträge liegt darin, die technischen Aspekte in die eigentliche Problemlösung, in die Informationsnachfrage und -verarbeitung, in die Alternativensuche, Lage bestim mung und Evaluation einzubringen. Seine Beiträge werden während des gesamten Prozesses verlangt. Der Prozesspromotor ist der Steuermann des Prozesses. Er prüft das „Betroffensein“: Ist die neue Idee wirklich bedeutsam für das Unternehmen? Er muss insoweit hinreichend technisch sachverständig sein und zugleich die wichtigsten ökonomischen und sozialen Implikationen für die Unternehmung überschauen. Dazu benötigt er einen nicht unerheblichen Informationsstand über Ziele und langfristige Strategien, ohne diese selbst formal mitzubestimmen. Er unterbreitet dem Machtpromotor die Idee und sorgt für Förderung und Freigabe der benötigten Mittel. Er bestimmt die Ablauforganisation des Entscheidungsprozesses, d. h. die Zerlegung des Gesamtproblems in einzelne Teilentscheidungen, die Festlegung der Reihenfolge ihrer Arbeit. Der Prozesspromotor sorgt für die sachgerechte „Montage“ der Teilentschlüsse zu einer Gesamtentscheidung. Er steuert den Zielbildungsprozess, das heißt, er sorgt dafür, dass neu erkannte Ziele beachtet, gewichtet und in das ursprüngliche Zielkonzept einbezogen wer den. Er löst Konflikte zwischen widerstreitenden Teilzielen, konkurrierenden Abteilungen und widersprüchlichen Informationen. Er hat Sorge zu tragen, dass die innovative Entscheidung in Übereinstimmung mit den Vorgaben der strategischen re la tiv e In te ns itä t d e r B ei tr äg e Beiträge des Machtpromotors Beiträge des Prozesspromotors Beiträge des Fachpromotors Prozessablauf Freigabe von Ressourcen Zielbildung / Sicherung des strategischen Fit Überwindung von Willensbarrieren Alternativengenerierung Endgültige Realisierung Eigentliche Problemlösung Überwindung von Wissensbarrieren Test auf Betroffensein, Problemdefinition Bestimmung von Teilprozessen, Reihenfolgen und Terminen Zusammenführung der Teilprozesse, Zieldetaillierung, Konfliktmanagement Motivation, Erklärung, Instruktion, Werbung Abbildung 5.7: Beiträge der Promotoren im Innovationsprozess Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 139 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams140 Planung bleibt. Er hat sich insoweit ständig mit dem Machtpromotor abzustimmen. Ist der Entschluss gefallen, so koordiniert der Prozesspromotor den „Verkauf“ der neuen Idee an die betroffenen Mitglieder der Unternehmung. Er instruiert und erläutert, er wirbt und motiviert. Seine Beiträge werden ins besondere in der eigentlichen Entwicklungsphase, weniger in der Konzeptphase benötigt. Der Machtpromotor ist einzuschalten, wenn ernsthafte Opposition auftritt, die der Prozesspromotor mit seinen Potentialen und Instrumenten nicht überwinden kann. Dem Machtpromotor obliegt die Freigabe von Ressourcen, die Sicherung des strategischen Fit und die Überwindung von Opposition des Nicht-Wollens. Er setzt Endtermine und ist zuständig für die formale Beendigung des Innovationsprojektes. Er ist auf jeden Fall Mitglied eines Lenkungsausschusses, in dem mehrere parallel oder sequenziell ablaufende Innovationsprozesse in einem Multi-Projektmanagement gesteuert werden. Seine Beiträge sind vor allem beim offiziellen Start und in der Schlussphase des Prozesses gefragt, wenn die Willensbarrieren besonders hoch sind. Die soeben gegebene Beschreibung des Innovationsprozesses könnte suggerieren, dass die Problemlösungsbeiträge der einzelnen Promotoren isoliert voneinander erfolgen. Das ist eine falsche Vorstellung. Jeder der Beteiligten hat jederzeit Zutritt zu den anderen. Keiner arbeitet zu lange allein. Sie kommunizieren häufig miteinander. Sie sprechen und entwickeln eine gemeinsame Sprache. Sie sind bereit, sich in die Domänen der anderen einzuarbeiten1. Jeder sagt, was er wirklich denkt. Keiner nimmt das übel. Jeder begründet offen und vorbehaltlos sein Pro und Kontra. Jeder akzeptiert die Essentialia der anderen. Jeder überlegt sich aber auch, wo seine Essentialia wirklich liegen. Der Dialog ist konstruktiv, er verharrt nicht bei Ja oder Nein, sondern sucht nach neuen Lösungen, die die Essentialia nicht verletzen. Und last but not least: Jeder ist fleißig, arbeitet mehr als üblich, setzt sich mit Enthusiasmus ein und engagiert sich. Ob eine derartige Troika förmlich als „Kollegium“2 oder als Projektgruppe organisiert ist, erscheint nachrangig. Ihre Stärke liegt in der tatsächlichen und tatkräftigen Zusammenarbeit3. Im Laufe dieser Zusammenarbeit kommt es zu Lernprozessen, die die Kohäsion weiter erhöhen: Der • Fachpromotor ist nicht „im Besitz“ des objektspezifischen Fachwissens. Er muss es erwerben, mit allen Irrungen und Wirrungen. Der • Prozesspromotor muss dieses Fachwissen zumindest in dem Umfange erwerben, wie es nötig ist, um die Betroffenen und Beteiligten zu bestimmen und für das Projekt zu gewinnen. Der • Machtpromotor kann sich ebenfalls nicht von der fachlichen Seite der Innovation abkoppeln. Er muss diese mit den übrigen strategischen Überlegungen des Top- Managements in Übereinstimmung bringen. Er darf sich bei fach lichen Einwändungen hochrangiger Opponenten nicht von vornherein als uninformiert zeigen. Er 1 Kimberly/Evanisko (1981), S. 702. 2 Redel (1982), S. 139. 3 Keller (1986), S. 719 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 140 5.5 Gestaltungsansätze 141 hat sich mit Beratern und anderen Diffusionsagenten auseinanderzusetzen, die den Weg über ihn in die Unternehmung suchen. Wenn man diese Überlegungen zusammenfasst, wird erkennbar, dass die Pro motoren sich auf jeden Fall intensiv in die Domäne des Fachpromotors einarbeiten müssen. Mögen ein Machtpromotor und ein Prozesspromotor vielleicht zu Beginn des Innovationsprozesses noch ahnungslos und fasziniert vor der innovativen technischen Idee stehen, am Ende des Prozesses sind sie wissend, vielleicht desillusioniert. Umgekehrt kann sich der Fachpromotor von der Um- und Durchsetzungsproblematik seiner Innovation nicht abkapseln. Er muss insoweit die typischen Argumente und Forderungen der Anwender aufnehmen. Er muss die charakteri stischen Einwände der Opponenten – z. B. aus dem Rechnungswesen – intellektuell verstehen und berücksichtigen können. Und schließlich: Er hat die Grenzen des Einflusses des Machtpromotors zu bedenken. Hier ist gerade seine Kreativität gefordert: Auf den Fachmann blicken alle in einer Situation, in der sich gegensätzliche Forderungen blockieren. Alle hoffen, dass ihm etwas ein falle, um die widerstreitenden Interessen und Ansprüche zu einem Kompromiss zu führen. Wir behaupten demnach: Effektivität und Effizienz von Innovationen werden wesentlich davon bestimmt, wie intensiv sich Fach-, Prozess- und Machtpromotoren in die jeweiligen Domänen ihrer Mitpromotoren lernend ein arbeiten. 5.5.1.5 Die „Ermöglichung“ der Promotorenstruktur In den meisten der vorliegenden empirischen Untersuchungen findet sich ein Hinweis, dass die geschilderte Arbeitsteilung der Promotoren im Innovationsmanagement spontan und nicht bewusst organisiert erfolgt. Mit den Rollen oder Funktionen der Innovationsmanager werden zugleich oft Persönlichkeitseigenschaften beschrieben, die darauf hindeuten, dass die Ar beitsteilung auf der Kraft der Individuen basiert und nicht auf den kühlen Analysen der Organisations- und Personalabteilungen. Die Organisation erfolgt „ad personam“ und nicht „ad rem“. Wenn andererseits nicht nur die Existenz, sondern auch die Effizienz bestimmter Spielarten der Arbeitsteilung im Innovationsmanagement nachgewiesen werden können, dann wäre es fahrlässig, wenn wir diese Erkenntnisse beim Management innovativer Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse vernachlässigen würden. Folgende Stichworte kennzeichnen die Leitlinie einer bewussten „Ermöglichung“ von Arbeitsteilung nach dem Promotoren-Modell: (1) Fachpromotor Der Nukleus der Spezialisierung ist unzweifelhaft der Träger der fachspezifisch-technischen Kreativität, der Fachpromotor. Ohne ihn sind Produkt- und Pro zessinnovationen nicht durchführbar, wenn wir von dem Fall absehen, dass Marktpartner oder Berater die Rolle des Fachpromotors übernehmen. (2) Ausgleich von Defiziten Um diesen Fachpromotor herum ist die Organisation des Innovationsmanagements schrittweise aufzubauen. Diese Organisation folgt anderen Gesetzen als die Orga- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 141 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams142 nisation der Routineprozesse mit ihren klassischen Schritten der Aufgabenanalyse, -synthese und -verteilung. Es müssen vielmehr zunächst die spezifischen Defizite des Fachpromotors festgestellt werden. Das Fehlen dieser Qualifikationen würde bewirken, dass notwendige Beiträge im Innovationsprozess nicht oder unzureichend erbracht würden. Diese fehlenden Qualifikationen müssen seine Mit-Promotoren im innovativen Team mitbringen. Voraussetzung ist dabei, dass man die Anforderungen des Innovationsprozesses und die sachlich notwendigen Beiträge ex ante kennt und dass man überdies die Defizite des Fachpromotors einschätzen kann – in vielen Fällen sicherlich fragwürdige Prämissen. (3) Machtpromotor In diesem Prozess der Qualifikationsergänzung ist – gemäß unserem Konzept der Arbeitsteilung – stets danach zu fragen, wer als Machtpromotor bereit und in der Lage ist, das innovative Engagement zu fördern. Es ist ja die klassische Schumpeter-Konstellation, dass der Erfinder (Fachpromotor) „seinen“ Unternehmer (Machtpromotor) braucht, um seiner technischen Idee den notwendigen finanziellen und widerstandsbrechenden Schub zu geben. (4) Prozesspromotor Sind im Innovationsprozess vielfältige Informationsbeziehungen zu aktivieren und organisatorische, fachliche und sprachliche Distanzen zu überbrücken, so ist die Gewinnung eines Prozesspromotors zu erwägen, wenn weder Machtpromotor noch Fachpromotor diese „bridging function“ übernehmen können. (5) Selbstorganisation Zumindest in der Anfangsphase des Innovationsprozesses sollte das Primat der Selbstorganisation gelten. Die Mitglieder des innovativen Teams sollten sich selbst finden und sich in ihren Positionen bzw. Leistungsbeiträgen definieren. Von ihnen werden im Laufe des Innovationsprozesses ein erhebliches Engagement, ein überdurchschnittlicher Arbeitseinsatz und ein beträchtliches Konfliktverarbeitungspotential erwartet. Diese kräftezehrenden Ansprüche erträgt nur ein Team mit großer Kohäsion, mit konfliktfreiem Innenleben und starker persönlicher Bindung. (6) Kontaktmöglichkeiten Daher muss es Möglichkeiten der Anbahnung und Herstellung persönlicher Kontakte geben. Hier liegt eine der Begründungen gegen die sogenannte mechanistische und für die organische Organisationsstruktur. Innerbetriebliche, für jeden Interessierten zugängliche Seminare, informelle Gesprächskreise, personelle Rotation und „laterale“ Begegnungen durch die Hierarchie hindurch können derartige Treffs ermöglichen. Oft zeigt sich der wahre Prozesspromotor darin, dass er zu Beginn seiner Aktivität den Kontakt zwischen Ideenträger und Sponsor, zwischen Fachpromotor und Machtpromotor anbahnt. (7) Projektmanagement Es ist durchaus möglich, die Kooperation der Promotoren zu institutionalisieren und in die organisatorische Form eines Projektmanagements zu bringen. Dabei ist diese Formalisierung in der formarmen Frühphase noch am ehesten entbehrlich. Spätestens Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 142 5.5 Gestaltungsansätze 143 in der Entwicklungs- und Realisationsphase scheint aber eine derartige Projektorganisation sinnvoll. (8) Befristung Die Arbeitsteilung endet mit dem Abschluss des Innovationsprozesses – mit Erfolg oder Misserfolg. Für neue Prozesse gelten neue Bedingungen. Es mag dabei nicht ausgeschlossen werden, dass erfolgreiche Teams sich wiederum zu erneuten Problemlösungen zusammenfinden. Zwingend ist das nicht. 5.5.2 Das Management von Innovationsteams „Economic and technological forces will continually shape project management techniques, as R&D manage ment is the springboard for new generations of products and scientific breakthroughs“. Pinto (2002), S. 36 Innovationen werden als isolierbare Prozesse spätestens von der Entwicklungsphase an in der Form von Projekten organisiert und geführt. Innovationsmanagement ist Projektmanagement, aber von Projekten eigener Art. Innovationen sind „strategische Projekte“ – sehr komplexe, technisch riskante Vorhaben mit hohen Kosten und langfristigen Auswirkungen auf die gesamte Unternehmung1. Diese Projekte unterscheiden sich substantiell von „operativen Projekten“, die die Literatur zum Projektmanagement beherrschen. In dieser Schrift wird das Innovationsmanagement mehrfach als Projektmanage ment behandelt: Im 2. Kapitel werden die strategischen Entscheidungen zum Management von Innovationsprojekten gezeigt. Im 3. Kapitel tauchen Innovationsprojekte als Bestandteile des Innovationssystems auf. Im 10. Kapitel be trachten wir die Aktivitäten des Projektmanagements als Instrumente der Prozess-Steuerung. Im vorliegenden Kapitel sind die Verhaltens- und Führungsprobleme zu behandeln, die diejenigen betreffen, die aktiv an der Durchführung der Innovation beteiligt sind. Insbesondere ist zu klären, wie dabei die Beziehungen zwischen den Promotoren der Innovation und den übrigen Beteiligten ausgeprägt sind. Es geht um die Arbeit im Projektteam. Teamarbeit für innovative Projekte ist im Zweifel interdisziplinär. Sie bietet nach weithin übereinstimmender Meinung der Literatur insbesondere die folgen den Vorteile2, und das trotz der unbestreitbar hohen Kosten der Koordination des Teams: Beherrschung der Komplexität • : Durch die innovative Aufgabe ist die fachliche Kompetenz und zeitliche Kapazität eines Individuums überfordert. Nur das Zusammenwirken mehrerer Personen mit unterschiedlicher Expertise verspricht eine erfolgreiche Problemlösung. Effizienz • : Arbeitsteilung erlaubt Parallelisierung der Teilarbeiten. • Kreativität und verbesserte Entscheidungsqualität: Innovationen verlangen, traditionelle Ausbildungs- und Arbeitsgrenzen zu überschreiten. Im Kommunikationspro- 1 Lechler (1997), S. 233 ff. 2 Wurst (2001), S. 11, Scholl (2005), S. 37 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 143 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams144 zess zwischen fachlich unterschiedlichen Individuen werden neuartige Problemlösungen entwickelt. • Flexibilität: Die unterschiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder erlauben eine flexible Anpassung an unterschiedliche und wechselnde Zustände der Umwelt. Förderung der Partizipation • : Jedes Teammitglied hat sein fachliches Wissen und Können in die Problemlösung einzubringen und gleichzeitig damit auch seinen Wissensvorsprung preiszugeben. Im Gegenzug profitiert es von den Beiträgen seiner Teampartner. Die gemeinsame Entwicklung der Lösung lässt damit fachliche, hierarchische und Statusunterschiede schwinden. Wer diese unbestreitbaren Vorteile der Teamarbeit nutzen will, ist aufgefordert, die Teambesetzung, die Teamarbeit und nicht zuletzt die Teamführung konkret zu organisieren. 5.5.2.1 Die Akteure der Teamarbeit Die Literatur zum Projektmanagement betrachtet drei Arten von handelnden Personen: Projektleiter, Projekt-Team und Top-Management1. Diese Mitwirkenden sind aber unterschiedlich genau bestimmt. Der • Projektleiter ist stets ein Individuum. Er ist zugleich immer ein Stelleninhaber im organisatorischen Sinne. Es ist damit unterstellt, dass das Projekt bereits institutionalisiert, d. h. auch mit einer Stelle ausgestattet ist. Er ist zuständig für die Realisierung der Projektaufgabe. Seine Kompetenz besteht nur für das Projekt. Seine Verantwortung bezieht sich auf Effektivität und Effizienz des Projektes. Das • Projekt-Team ist stets eine Personenmehrheit, die Summe aller Projektmitarbeiter. Diese sind dem Projektleiter fachlich (gelegentlich auch disziplinarisch) unterstellt. Der Begriff des Projekt-Teams wird in der Literatur einhellig verwendet. Er verweist immer auf eine Gruppe, die in Arbeitsteilung auf das gemeinsame Ziel der Projektlösung ausgerichtet ist. Das Team leistet die fachliche Arbeit. Die • Gruppengröße des Innovationsteams ist je nach Aufgabenkomplexität und Innovationsgrad unterschiedlich, beträgt mindestens drei Personen. Repräsentative Untersuchungen zur Gruppengröße liegen nicht vor, einzelne Studien nennen immer wieder Personenzahlen von etwa sieben Personen. Große Innovationsprojekte dürften zweistellige Mitgliederzahlen aufweisen. Das • Top-Management steht als anonyme Kraft im Hintergrund des Projektmanagements. Es ist dem Projektleiter übergeordnet. Es definiert seine Projektaufgabe, kontrolliert den Projektfortschritt und ist der Adressat der Projektverantwortung. Es bleibt offen, ob es sich dabei um ein einzelnes Mitglied der Geschäftsführung handelt oder um ein Gremium wie etwa die Gesamtgeschäftsführung oder Koordinationsgremien oder Lenkungs aus schüsse. Zunehmend setzt sich der Begriff „Projektauftraggeber“ („project owner“) durch. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass damit üblicherweise allenfalls die hierarchische Struktur des Projektmanagements klar bestimmt ist. 1 Keim (1997), S. 16 ff., Lechler (1997), S. 37 f., 95 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 144 5.5 Gestaltungsansätze 145 Die Projektleiter, die Mitglieder des Projektteams und der Projektauftraggeber wirken zusammen, um das Projektergebnis – die Innovation – hervorzubringen. Die Teamarbeit in Innovationsprojekten hat die Literatur zum Innovationsma nage ment, zum Projektmanagement und zur Teamproblematik zu berücksichtigen. Im konzeptionellen Modell steht die Teamarbeit im Mittelpunkt1. Sie wirkt direkt auf Effektivität und Effizienz des Innovationsprozesses ein. Die Teamarbeit selbst wird durch die Teambesetzung und durch die Team führung bestimmt. Högl/Gemünden führen damit die Arbeiten von Gladstein Ancona/Caldwell2 weiter, die belegten, dass die Teambesetzung als solche noch nicht für den Teamerfolg bestimmend ist, sondern erst über das Zusammenwirken im Prozess der Teamarbeit (vgl. Abbildung 5.8). 5.5.2.2 Die Teamarbeit Die Teamarbeit selbst ist durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet3: Kommunikation und Information • : Häufigkeit v. a. des informalen4 Informationsaustausches5, Spontaneität bzw. Formalisierung der Kommunikation, Direktheit der Mitteilung, Bereitschaft zur Einbringung des individuellen Wissens. Besonders gegenseitige Kenntnis der Fähigkeiten der Team-Mitglieder („ Transaktives Gedächtnis“) beschleunigt den Innovationsprozess und steigert den Innovations- 1 Högl (1998), Högl/Gemünden (1999), S. 35 ff., so auch das Konzept der „charged teams“ von Sethi/Nicholson (2001), S. 157. 2 Gladstein Ancona/Caldwell (1992), S. 332 ff. 3 Högl/Gemünden (1999), S. 37 ff., Hoegl/Gemuenden (2001), S. 437 ff. 4 Pinto/Pinto (1990), S. 206 f. 5 Gegenteilige Annahmen und Befunde bei Kratzer et al. (2004), S. 67 ff. Effektivität und Effizienz Teambesetzung Teamführung Teamarbeit: ● Kommunikation und Information ● Aufgabenkoordination ● Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge ● Gegenseitiges Unterstützen ● Arbeitsnormen ● Kohäsion • Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Högl/Gemünden (1999), S. 45, 52 Abbildung 5.8: Konzeptionelles Modell der Teamarbeit (Högl/Gemünden) Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 145 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams146 erfolg1. Allerdings ist gerade bei innovativen Projekten ist auch das Verlernen von Ansichten und eingefahrenen Routinen notwendig. Akgün et al. zeigen anhand 319 Innovationsteams, dass Verlernen die Implementierung neuen Wissens erleichtert, was sich positiv auf den Innovationserfolg auswirkt. Markt- und Technologieturbulenz, Angst, und Teamkrisen führen zu stärkerem Verlernen2. Aufgabenkoordination • : Verknüpfung der arbeitsteilig erfüllten Aufgaben, Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, Ermöglichung von Parallelarbeit. Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge • : Integration aller Mitglieder ent sprechend ihren Fähigkeiten. Gegenseitiges Unterstützen • : Kooperation und Miteinander der Teammitglieder statt Gegeneinander im individualistischen Wettbewerb. Arbeitsnormen (Engagement) • : gemeinschaftlich geteilte Erwartungen über den Arbeitseinsatz der Teammitglieder, insbesondere Einigkeit über die Priorität der Teamaufgabe gegenüber anderen Aufgaben. • Kohäsion: Zusammenhalt und Zusammengehörigkeitsgefühl der Teammitglieder, positive Einstellungen gegenüber den anderen Teammitgliedern. Die Qualität der Zusammenarbeit in einem Innovationsteam ist nicht nur ein Informations- und Kommunikationsproblem. Es ist vor allem ein Problem des wechselseitig positiven Verhaltens der Teammitglieder. Die Arbeit im Team verlangt paradoxerweise gleichzeitig Autonomie der Teammitglieder. Die kreativen Individuen benötigen Handlungsspielräume bei der Wahl ihrer Arbeitsmethode, bei ihrer Zeitdisposition und bei der Selbstbewertung ihrer Leistungsbeiträge3. Das gilt umso mehr, wenn die Teamaufgabe besonders unsicher und schwierig ist und wenn hohe Fachkompetenz des Teammitgliedes gefordert wird4 – eben im Innovationsfall. Höhere Autonomie geht dabei nicht selten auch mit höherem Konfliktniveau einher, das wiederum die Teamkreativität beeinflussen kann. So zeigen Kratzer et al. auf Basis einer Untersuchung von 54 Innovationsteams, dass Teampolarität (inhaltliche Konflikte im Team) einen negativen Einfluss auf die Kreativität in wenig innovativen Projekten und keinen signifikanten Einfluss in innovativen Projekten hat. Insgesamt zeigt sich ein umgekehrt u-förmiger Zusammenhang während der Konzeptionsphase. Dort scheint ein zu früher Konsenz ebenso erfolgsmindernd zu sein wie zu starke Meinungsverschiedenheit5. Auch Chen et al. untersuchen den Einfluss von Konflikten auf die Kreativität von Projekt-Teams. Während interpersonelle Konflikte kreativitätsmindernd sind, zeigt sich zumindest bei technologie-getriebenen Teams ein kreativitätsförderlicher Einfluss von inhaltlichen Konflikten6. 5.5.2.3 Die Teambesetzung Im Team sollen bewusst Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften zusammengefasst werden. Auf welche fachlichen Disziplinen – Marketing, Fertigung sowie For- 1 Akgün et al. (2006a), S. 103 ff. 2 Akgün et al. (2006b), S. 81 f. 3 Thieme et al. (2003), S. 116, Haberstroh/Wolf (2005), S. 190 f. 4 Haberstroh/Wolf (2005), S. 206, 208. 5 Kratzer et al. (2006), S. 101. 6 Chen (2006), S. 112. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 146 5.5 Gestaltungsansätze 147 schung und Entwicklung – es dabei ankommt, wurde im Kapitel 3 unter dem Stichwort funktionsübergreifende Teams behandelt. Unter den hier zu diskutierenden Verhaltens- und Führungsaspekten kommt es nach Högl/Ge münden1 insbesondere auf die folgenden Eigenschaften an: Wissens- und Fähigkeitsstand • : Möglichst gleich hoher Stand der persönlichen Leistungsfähigkeit in fachlicher Hinsicht, Ablehnung von unterqualifizierten Teammitgliedern. Methodische Kompetenz • : Fähigkeiten der Projektplanung und -steuerung, der Ableitung von Teilzielen, der zeitlichen und sachlichen Strukturierung von Aufgaben. • Soziale Kompetenz: „Soziale Kompetenz versetzt die Teammitglieder in die Lage, aufeinander zuzugehen, Dinge offen anzusprechen und sich in die Sichtweisen anderer hineinzuversetzen“2. Präferenz für Teamarbeit • : Bevorzugung der Arbeit in der Gruppe und Ablehnung der individuellen, auf Autonomie pochenden Einzelleistung. Dies ist allerdings vor dem Hintergrund der Befunde von Högl und Parboteeah zu relativieren. Sie zeigen, dass bei guter Zusammenarbeitsqualität fachspezifischer Fähigkeiten effizienzsteigernd wirken. Allerdings führt das gleichzeitig zu einer erfolgsmindernden Wirkung kreativer Fähigkeiten. Um von beiden Fertigkeiten profitieren zu können, sollte es also neben stark kooperativen auch individuelle Sequenzen in der Projektarbeit geben3. Bei der Teambesetzung kommt es nicht nur auf die Einbeziehung fachlich unterschiedlicher Mitglieder an. 5.5.2.4 Die Teamführung Neben der Teambesetzung ist die eigentliche Teamführung die wichtigste Gestaltungsvariable des Team-Managements. Teamführung ist bewusste Einflussnahme auf die Teamarbeit. Konsequenterweise setzt Teamführung vielfältig an den dargestellten, erwünschten Eigenschaften der Teamarbeit an: Zielqualität • : Die Ziele für das Team sollen „möglichst präzise, beständig und überschaubar“ 4 sein und vom Team akzeptiert werden. Teamziel-Commitment • : Es ist sicherzustellen, dass sich alle Teammitglieder den Zielen verpflichtet fühlen. Es kommt dabei auf die persönliche Bejahung dieser Ziele an. Anders gesagt: Das Projektziel muss als Ziel von jedem Teammitglied getragen werden, es darf nicht als Ziel des Projektleiters angesehen werden. Feedback • : Das jeweils erreichte Ausmaß der Zielerfüllung muss festgestellt und ständig und jeweils aktuell den Teammitgliedern bewusst sein. Nur so können sie ihre Aktivitäten nach eigenem Antrieb insbesondere zeitlich selbst steuern. Entscheidungsstruktur im Team • : Der Grad der Partizipation der Teammitglieder an Entscheidungen ist unterschiedlich. Högl/Gemünden vermuten, dass ein höherer 1 Högl/Gemünden (1999), S. 45 f. 2 Ebenda, S. 45. 3 Hoegl/Parboteeah (2007), S. 151 ff. 4 Högl/Gemünden (1999), S. 47. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 147 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams148 Partizipationsgrad die teaminterne Kommunikation steigert und damit den Koordinationsbedarf senkt und die Durchsetzung erleichtert1. Dieses Modell wurde anhand einer Stichprobe von 430 Interviews aus 145 Software- Entwicklungsprojekten getestet2. Die postulierten Beziehungen wur den bestätigt. Der Einfluss auf die Erfolgsmaße ist beachtlich. Zu den gleichen Befunden kommt Papies3, allerdings mit der zusätzlichen Einsicht, dass der Erfolgseinfluss umgekehrt u-förmig verläuft. Papies erklärt das durch einen Groupthink-Effekt. Aronson et al. zeigen zudem, dass auch die Persönlichkeit des Team-Leiters einen Einfluss auf die Zusammenarbeitsqualität hat: Offenheit ist besonders wichtig bei hohem Innovationsgrad und eher unwichtig bei niedrigem Innovationsgrad. Gewissenhaftigkeit, Extravertiertheit, und emotionale Stabilität sind wichtiger bei niedrigem Innovationsgrad4. Bewusst gestaltete Teamarbeit, Teambesetzung und Teamführung in Innovationsprozessen sind unstrittig bedeutsame Erfolgsfaktoren. 5.5.2.5 Promotoren im Projekt-Team Promotoren erbringen bestimmte Leistungen auf der Basis bestimmter Machtquellen. Das Promotoren-Modell beschreibt Rollen, Funktionen, Leistungen, keine organisatorisch fixierten Positionen. Der • Machtpromotor muss kein Mitglied einer Projektgruppe sein, wenn er die Arbeit von Projektleiter und seinem Team durch die Freigabe von Ressourcen und durch Blockade von Opposition unterstützt. Er muss auch nicht zwingend Mitglied der Geschäftsführung sein, wenn denn seine Machtquellen ausreichen, seine Projektgruppe zu fördern und zu schützen. Der • Prozesspromotor kann durchaus auch der Projektleiter sein, er muss es aber nicht. Die Rolle eines Prozesspromotors kann auch eine Persönlichkeit im mittleren oder höheren Management übernehmen, die das Unternehmen und seine maßgeblichen Führungskräfte kennt und die von ihnen als redlicher Makler respektiert wird. Der • Fachpromotor ist sicherlich Mitglied des Projekt-Teams. Er muss in diesem Team indessen keine herausgehobene Position bekleiden. Seine Rolle bestimmt sich dadurch, dass er die wesentlichen fachlichen Impulse abgibt, Ideen entwickelt und auch zäh weiterverfolgt, auch wenn sich nicht auf Anhieb die erwarteten Resultate zeigen. Es ist also durchaus vorstellbar, dass einzelne der Promotoren außerhalb einer Projektgruppe ihre Leistungen erbringen. Das gilt auch dann, wenn es überhaupt keine eigene Projektorganisation gibt. Die größte Übereinstimmung zwischen Promotoren-Modell und Projektma nagement findet man bei Prozesspromotoren bzw. Projektleitern. Hier lässt sich die Rollencharakterisierung direkt als Anforderungsprofil für eine Position verwenden. Keim5 hat 1 Ebenda, S. 48. 2 Högl (1998), S. 109 ff. 3 Papies (2005), S. 122. 4 Aronson et al. (2006), S. 233 ff. 5 Keim (1997), S. 161 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 148 5.5 Gestaltungsansätze 149 gezeigt, welche Eigenschaften den erfolgreichen Pro jektleiter auszeichnen: Es ist dies ein überdurchschnittliches Interaktionsvermögen, ein kooperatives Führungsvermögen, eine herausragende Problemlösungskapazität, besonders hohe konstruktive Kreativität und – mit einigem Abstand – kommunikativ-analytische Fähigkeiten, Erfahrung und Organisationsvermögen. Der Projektleiter entspricht mit diesen Eigenschaften den theoretisch bestimmten Anforderungsprofilen von Prozesspromotoren. Leider ist es ein betrüblicher Befund von Keims Untersuchung, dass nur 20 % der untersuchten Projektleiter auch diese Eigenschaften von Prozesspromotoren aufwiesen. Promotoren sind durch ihren Enthusiasmus für die Sache definiert, Projekt manager durch ihre Rechte und Pflichten. Das Promotoren-Modell baut insoweit eher auf intrinsischer, das Projektmanagement eher auf extrinsischer Motivation auf. Promotoren schalten sich ein, Projektmanager werden berufen. Promotoren sind stärker dem „organischen“, Projektmanager eher dem „mechanistischen“ Verständnis von Managementsystemen zuzuordnen. Gefragt werden muss schließlich, unter welchen Bedingungen das Promotoren-Modell durch das Projektmanagement zu ersetzen ist – und umgekehrt – und ob sich aus dem Promotoren-Modell möglicherweise ein Projektmanagement-Modell entwickeln lässt. Damit ist nach den situativen Faktoren gefragt, die das eine oder das andere Modell empfehlen oder die eine Überleitung von dem einen Modell in das andere Modell nahelegen. Es ist das Verdienst Lechlers1, in einer Untersuchung von 448 Projekten drei Typen von Projekten ermittelt zu haben, in denen unterschiedliche Konstellationen von Promotoren bzw. Projektmanagern auftreten. Er bestimmt drei Cluster: Typ 1 • : „Operative Projekte“: Sehr dringliche und bedeutende Vorhaben, die aber wenig innovativ und allen falls mittelgroß sind und unter einer überschaubaren technischen Unsicherheit stehen, kennzeichnen dieses Cluster. Es ist für das Innovationsmanagement unerheblich. Typ 2 • : „Nachrangige Projekte“: Zwar innovative, aber weniger dringliche und weniger bedeutende Aufgabenstellungen kennzeichnen dieses Cluster. Interessanterweise wird die technische Unsicherheit dabei als gering eingeschätzt. Auch dieser Typ ist für das Innovationsmanagement i.S. dieser Schrift unbedeutend. Typ 3 • : „Strategische Projekte“: Hierbei handelt es sich um innovative Projekte, denen diese Schrift gilt: hochinnovativ, komplex, technisch riskant, Vorhaben mit hohen Kosten und Laufzeiten, die für die langfristige Ausrichtung der Unternehmung strategisch bedeutsam sind. Zur Frage „Promotoren-Modell oder Projektmanagement-Konzept“ liefert die Typologie Lechlers die folgenden Antworten: Dringliche, „operative“ Projekte verlangen • traditionelles Projektmanagement mit bewusstem Einsatz formal-organisatorischer Instru mente (Partizipation, Planung, 1 Lechler (1997), S. 233 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 149 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams150 Steuerung, Information, Kommunikation). Hier liegt offenbar das Hauptanwendungsgebiet des Projektmanagements traditionellen Verständnisses. In „nachrangigen“ Projekten finden wir eine • Gespann-Struktur mit deutlicher Dominanz des Machtpromotors. Zugleich fällt der starke Einsatz formal-organisatorischer Instrumente, namentlich der Planung und Steuerung sowie der Information und Kommunikation, auf. Hier findet sich eher eine Mischung von Promotorenund Projektmanagement-Konzept. Von besonderem Interesse sind für uns die „strategischen“ Projekte: Hier ragt nun • die Troika-Konstellation hervor, der Einfluss des Top-Manage ments ist geringer als bei nachrangigen Projekten, der Einfluss des Projekt-Teams deutlich höher. Auch der Projektleiter tritt häufiger auf. Es fällt auf, dass die formal-organisatorischen Koordinationsinstrumente der Partizipation, Planung, Steuerung, Information und Kommunikation eine geringere Rolle spielen. Hier dominiert das offenere und flexiblere Promotoren-Modell. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 150 Inhaltsübersicht 6.1 Fallstudien zur Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 6.1.1 Die Lufthansa als „Launching Customer“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 6.1.2 „Gesundheitskarte“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 6.1.3 „Moderne Handarbeit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 6.2 Kennzeichnung von Innovationskooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 6.2.1 Zum Kooperationsbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 6.2.2 Die Kooperationspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation . . . . . . . . . . . . . 158 6.3.1 Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 6.3.2 Ressourcenorientierte Sicht: Kooperation zur Ergänzung unzureichender Ressourcen und Potentiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.3.3 Führungstheoretische Sicht: Kooperation als hybride Koordinationsform zwischen Hierarchie und Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 6.3.4 Diffusionstheoretische Sicht: Kooperation zur Gewinnung von Kunden- und Marktinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 6.4 Empirische Befunde zur Innovationskooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 6.4.1 Spielarten und Typologien der Innovationskooperation . . . . . . . 168 6.4.2 Motive der Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 6.4.3 Erfolg der Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 6.4.4 Rahmenbedingungen der Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 6.4.5 Koordination der Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6.5 Konsultation von Beratern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 6. Kapitel: Kooperation und Innovation Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 151

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References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.