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5.2 Kennzeichen von Promotoren: Leistungsbeiträge und Machtquellen in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 134 - 137

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_134

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams122 Welche Prozessphasen lassen sich unterscheiden? Welche Bedeutung haben be- • stimmte Personen für die Beendigung einer bestimmten Phase oder für den Start einer nächsten Phase? Diese Fragen sollen im folgenden Kapitel behandelt werden. 5.2 Kennzeichen von Promotoren : Leistungsbeiträge und Machtquellen „Innovation studies contain information on a number of roles, use a variety of names to describe them, and often come to conflicting conclusions about their importance.“ Jervis (1975), S. 19 Die Führungsforschung bezieht sich gern auf die Great-Man-Theory. Es liegt wohl in der Natur des Menschen, dass sie historisch große Leistungen mit einer bestimmten Person verknüpft. So auch die Innovationsgeschichte: Columbus entdeckte Amerika, Michelangelo schuf den Petersdom, Lesseps baute den Suez-Kanal … Der Innovator gibt seinem Werk seinen Namen: der Eiffel-Turm, der Otto-Motor, die Fresnel-Linse, der Fischer-Dübel, der Leitz-Ordner, „der“ Zeppelin, „der“ Duden, „die“ Hasselblad … Es verwundert somit nicht, dass in der Innovationsforschung schon früh die Frage nach der treibenden Kraft hinter dem Werk gestellt wurde. Schon1 gab dieser Figur 1963 den Namen, durch den ihre Leistung bis heute im angelsächsischen Sprachraum gekennzeichnet wird: Champion. Spätere Attribute und Zusätze sollten seine Funktionen präzisieren: product-champion, project-champion, executive-champion, management-champion. Trotz derartiger Zusätze ist die Botschaft klar: Innovationen verdanken nach der populärwissenschaftlichen Vorstellung ihre Durchsetzung einem, „dem“ herausragenden Individuum. Die Forschung schien es damit leicht zu haben, denn diesen Menschen kann man bei Befragung verlässlich bestimmen2. Man kann seine besonderen Fähigkeiten und Beiträge erfassen und erheben3. Man kann seine Stellung im Unternehmen ohne Schwierigkeiten kennzeichnen. Man kann Projekte mit und ohne Champions vergleichen und damit sehr einfach seine Bedeutung nachweisen. Überdies wurde vielfach empirisch belegt: Der Champion ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Innovation. Dieser Befund schien so fest gesichert, dass weitergehende Forschungen lange Zeit offensichtlich für entbehrlich gehalten wurden. Es lohnte sich mehr, nach ande ren Erfolgsfaktoren Ausschau zu halten. Bis heute hält vor allem die amerikanische Innovationsforschung beharrlich am Champion-Konzept fest4. Dabei hätte schon ein Blick in Schumpeters frühe Arbeit nachdenklich machen sollen. Er machte im Jahre 1912 darauf aufmerksam, dass das „Durchsetzen neuer Kombinationen“ das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Men schen erfordert. 1 Schon (1963), S. 77 ff. 2 Howell/Higgins (1990), S. 317 ff., Day (1994), S. 158, Jenssen/Jørgensen (2004), S. 66 ff., Howell et al. (2005), S. 645 ff., insbes. 654 ff. 3 Lettl et al. (2009), S. 243 ff. 4 Day (1994), S. 148, Shane (1994), S. 400 ff., 406 f., Markham/Griffin (1998), S. 437, Tabak/Barr (1999), S. 250 ff., Markham (2000), S. 429 ff., Sicotte/Langley (2000), S. 9 f., Howell/Shea (2001), S. 15 ff., Roure (2001), S. 663 ff., Howell et al. (2005), S. 641 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 122 5.2 Kennzeichen von Promotoren 123 „… Die Funktion des Unternehmers und die Funktion des Erfinders sind ganz verschiedene Dinge. Der Unternehmer ist weder prinzipiell selbst Erfinder – wo er es ist, liegt eine zufällige Vereinigung verschiedener Funktionen vor –, noch ist er der Handlanger und Ordonnanzoffizier des Erfinders, so dass der Erfinder der eigentliche Unternehmer wäre.“1 Schumpeter trennt Funktion von Person. Er beeinflusst damit weithin die wissenschaftliche Bearbeitung der personellen Aspekte des Innovationsma nage ments. Es wird nicht nach Personen oder Positionen gefragt, sondern es wird üblich, Funktionen oder Rollen zu definieren, zu beschreiben, zu suchen und zu erklären. Abbildung 5.1 gibt einen Eindruck von der Vielfalt dieser Unterscheidungen. Man ist verwirrt: Vereinigt der Champion alle Rollen in sich oder ist er nur einer unter mehreren Innovationsmanagern? Gibt es demnach Arbeitsteilung im Innovationsmanagement? Mitte der 80er Jahre endet diese ausufernde Phantasie, immer neue Rollen zu definieren. Immerhin liefern diese feinsinnigen Unterscheidungen wichtige Kriterien zur Kennzeichnung der Funktionen des Innovationsmanagements, ganz abgesehen davon, ob ein Champion oder mehrere Personen tätig werden2. Die Bedeutung dieser Personen lässt sich nach zwei Kriterien bestimmen: 1 Schumpeter (1912), S. 178. 2 Erste Quantifizierungen bei Frohman (1978), S. 7 ff., s.a. Steinle et al. (2003), S. 411. Abbildung 5.1: Rollenvielfalt im Innovationsmanagement Autoren Rollenbezeichnungen Schumpeter 1912 Erfinder Unternehmer Schon 1963 inventor product champion Rogers/Shoemaker 1971 initiator stimulator legitimizer decision maker exe cutor Witte 1973 Fach promotor Machtpromotor Chakrabarti 1974 product champion members of functional groups Rothwell et al. 1974 technical innovator product champion business innovator chief executive Maidique 1980 technologist product champion executive champion entrepreneur Roberts/Fusfeld 1981 idea generator entrepreneur/ champion project leader gate keeper sponsor/ coach Hauschildt/ Chakrabarti 1988 Fachpromotor Machtpromotor Prozesspromotor Gemünden/ Walter 1995 Fachpromotor Machtpromotor Prozesspromotor Beziehungspromotor Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 123 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams124 • Innovationen sind Arbeitsprozesse, in denen die beteiligten Manager bestimmte „Leistungsbeiträge“ erbringen. Sie stützen sich dabei auf Ressourcen und Potentiale, die wir zusammenfas- • send „Machtquellen“ nennen1. In den Rollen oder Funktionsbezeichnungen des Innovationsmanagements wer den diese Leistungsbeiträge oder Machtquellen personifiziert. Abbildung 5.2 zeigt die Leistungsbeiträge oder Verrichtungen auf der einen Seite und auf der anderen die entsprechenden Begriffe für die Rollen im Innovationsmanagement. Abbildung 5.3 enthält die analoge Unterscheidung nach den Machtquellen. Mit der Beschreibung, Benennung und Ordnung von Funktionen im Innovationsmanagement ist indessen allenfalls ein erster Schritt getan, um die Vorstellung vom einsamen Champion aufzuheben. Für die systematische Ableitung einer Arbeitsteilung 1 Day (1994), S. 150. Quelle: Hauschildt/Chakrabarti (1988), S. 383 Abbildung 5.2: Leistungsbeiträge und Rollen im Innovationsmanagement Quelle: Hauschildt/Chakrabarti (1988), S. 383, Gemünden/Walter (1995), S. 973 ff. Abbildung 5.3: Machtquellen und Rollen im Innovationsmanagement Leistungsbeiträge Rollen im Innovationsmanagement 1. Anstoß des innovativen Prozesses initiator, catalyst, stimulator 2. Entwicklung einer Problemlösung Lösungssucher, solution giver, idea generator, information source 3. Prozess-Steuerung process helper, connector, resource linker, idea facilitator, orchestrator 4. Entscheidung decision maker, legitimizer 5. Realisierung realisator, executor Machtquellen Rollen im Innovationsmanagement 1. Objektspezifisches Fachwissen Fachpromotor, technical innovator, technologist, inventor 2. Hierarchisches Potential Machtpromotor, chief executive, executive champion 3. Verfügung über materielle Ressourcen business innovator, investor, entrepreneur, sponsor 4. Organisationskenntnis und Kommunikationspotential Prozesspromotor, product champion, project champion 5. Netzwerkkenntnis und Interaktionspotential Beziehungspromotor Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 124 5.3 Theoretische Erwägungen zum Promotoren-Modell 125 und damit für die Bestimmung von Rollen, die unterschiedlichen Personen zugeordnet werden können, wird mehr verlangt: ein theoretisches Konzept, das die Arbeitsteilung aus den Besonderheiten der Innovation begründet. 5.3 Theoretische Erwägungen zum Promotoren-Modell „Successful innovation, however, requires a special combination of entrepreneurial, managerial, and technological roles.“ Maidique (1980), S. 59 Innovationen verlangen zum einen kreative Leistungen und zum anderen die Überwindung der Widerstände, die sich ihrer Realisierung im Betrieb und im Markt entgegenstellen. Innovatoren müssen demnach das neue Produkt intellektuell und physisch hervorbringen (kognitive Leistung) und die Konflikte bewältigen, die bei der Widerstandsüberwindung auftreten (konfliktregulieren de Leistung). Die konfliktregulierende Leistung ist ein Führungsproblem. Die kognitive Leistung ist hingegen vornehmlich ein Ressourcenproblem. 5.3.1 Promotoren überwinden Widerstände Im voranstehenden Kapitel 4 wurden die Barrieren des Nicht-Wissens, des Nicht-Wollens sowie administrative Widerstände vorgestellt. Diese Widerstände sind durch den persönlichen, engagierten und nachhaltigen Einsatz bestimmter Individuen zu überwinden. Diese auf Schumpeter zurückgehende Vorstellung wurde von Witte zu einem Modell der Arbeitsteilung im Innovationsprozess ausgebaut1 und von Hauschildt/ Chakrabarti erweitert2. Witte verwendet erstmalig den Begriff „Promotor“3 für diese Personen, „die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern“4. Witte sah die Aufgabe eines Fachpromotors darin, die Barriere des Nicht-Wissens zu überwinden. Entsprechend liegt der Beitrag eines Machtpromotors darin, die Barriere des Nicht-Wollens zu beseitigen. Beide Promotoren arbeiten als „Gespann“ zusammen. Der Begriff des „Gespanns“ soll nicht nur auf die Existenz, sondern vor allem auf die Interaktion und die Synergie der gemeinsamen Anstrengung verweisen. Aber: „Aller guten Dinge sind drei“. Nach einer Metaanalyse der Literatur stell ten Hauschildt/Chakrabarti die Hypothese auf, dass neben dem Fachpromotor und dem Machtpromotor ein dritter Promotor benötigt werde, um Innovationsprozesse erfolgreich abschließen zu können. Dieser „ Prozesspromotor“ hat die Aufgabe, eine weitere Barriere zu überwinden, die Barriere des „Nicht-Dürfens“, das sind vor allem organisatorische und administrative Widerstände gegen die neue Idee. Dieser Promotor ist immer dann nötig, wenn es gilt, eine besonders komplexe Materie zu bewältigen und/ oder das Innovationsprojekt in einem vielgliedrigen, großen Unternehmen durchzu- 1 Witte (1973). 2 Hauschildt/Chakrabarti (1988). 3 Er wählte bewusst die lateinische, nicht die amerikanische Schreibweise („promoter“), um mögliche negative Konnotationen zu vermeiden. 4 Witte (1973), S. 15 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 125

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.