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5.1 Eine Fallstudie: Die Promotoren des Audi Quattro in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 131 - 134

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_131

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Inhaltsübersicht 5.1 Eine Fallstudie: Die Promotoren des Audi Quattro . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.2 Kennzeichen von Promotoren: Leistungsbeiträge und Machtquellen . 122 5.3 Theoretische Erwägungen zum Promotoren-Modell . . . . . . . . . . . . . . . 125 5.3.1 Promotoren überwinden Widerstände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 5.3.2 Promotoren bringen spezifische Ressourcen ein . . . . . . . . . . . . . . 126 5.4 Empirische Befunde zum Promotoren-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.4.1 Befunde zur Tatsache der Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.4.2 Befunde zum Inhalt der Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 5.4.3 Befunde zum Erfolg der Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.5 Gestaltungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.5.1 Promotoren im Innovationssystem der Unternehmung . . . . . . . 134 5.5.2 Das Management von Innovationsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 119 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams120 5.1 Eine Fallstudie: Die Promotoren des Audi Quattro „There is plenty of reason to suppose that individual talents count for a good deal more than the firm as an organization.“ Arrow (1962), S. 624 Innovationen verdanken ihren Erfolg dem unbedingten Einsatz einzelner Personen. Sie bringen ihre Persönlichkeit, ihre Position, ihre Sanktionsinstru mente, ihr Wissen, ihr Wollen in die Entscheidung und Durchsetzung des Neuen ein. Zur Illustration dieser These soll diesem Kapitel die eindrucksvoll dokumentierte Fallstudie aus der Feder des englischen Motorsport-Journalisten Jeremy Walton vorangestellt werden (Hervorhebungen durch Verfasser): „Es war im Februar 1977, dass Ferdinand Piëch, … Audi-Vorstand für Entwicklung, von seinen Fahrwerkskonstrukteuren zum ersten Mal so nebenher auf die Verwen dung des Vierradantriebs für eine Audi-Serienlimousine angesprochen wurde. Der Entwicklungschef … brauchte nicht lange für seine Entscheidung. Am nächsten Tag war es für ihn klar: Wenn überhaupt Allradantrieb, dann lieber in Verbindung mit einem Hochleistungs- oder Sportwagen, als, wie vorgeschlagen, mit der Audi 100-Limousine. Damit hatte der Quattro grünes Licht … Bensinger (Leiter der Fahrwerksentwicklung in Ingolstadt) wartete buchstäb lich jahrelang auf eine Chance, auf ein passendes Audi-Projekt. Es ist wichtig zu wissen, dass die Erfahrungen, die andere Ingenieure mit Vierradantrieb gemacht hatten, eher geeignet waren, Audi von dessen Anwendung in normalen Straßenfahrzeugen abzuhalten … Für Ingolstadt lag die Lösung … in einem ständig eingeschalteten Allradantrieb im Verein mit weitgehender Verwendung serienmäßig vorhandener Bau teile oder zumindest solcher, die schon auf der Liste der Produkt ent wicklung standen. … Bensinger berichtet: ’Die Antwort auf meine Frage war mir 1976 bei den Fahrversuchen mit dem Iltis (allradgetriebenes Militärfahrzeug, d.V.) und im darauffolgenden Winter bei der Skandinavien-Erprobung gekommen … Ich erwartete kein besonders gutes Fahrverhalten bei einem so hochliegenden Schwerpunkt. Doch dann war ich wirklich angenehm überrascht von den Fahreigenschaften des Iltis auf Schnee und Eis. Er überzeugte mich, dass dies unsere zukünftige Marschrichtung sein müsse … Als ich von jener Wintererprobung heimkam, schlug ich Herrn Piëch vor, dieses Vierradkonzept in einem leistungsstärkeren Auto wie z. B. dem Audi 100 auszuprobieren. Piëch brach zwar nicht sofort in Begeisterung aus, als ich ihm von den guten Ergebnissen mit dem Iltis erzählte; aber es war dafür nur ein wenig zu früh … denn am nächsten Morgen schon rief er mich an, und wir sprachen über meinen Vorschlag. Meine Vorstellung war, den ganzen Antriebstrakt in einen Audi 100 einzubauen. Piëch aber meinte, wir müssten etwas tun, um die Öffentlichkeit von den Vorzügen des Vierradantriebs zu überzeugen und davon, dass wir, Audi, dafür die richtigen Leute sind.‘ … Bevor er mit Einzelheiten des Entwicklungsablaufs beginnt, weist uns Ben singer darauf hin, mit welcher Vertraulichkeit im Anfangsstadium das ganze Quattro-Projekt behandelt wurde. ,Niemand bekam unsere Produktionszeichnungen zu sehen, nicht einmal die Lieferanten. … Und einiges von dem, was ich tat – so der Bau des ersten A1-Prototyps vor dem offiziellen Vorstandsbeschluss – hätte mich ja auch den Job kosten können … aber ich hatte ja Piëchs Wort, und deshalb ging’s schon in Ordnung.‘… Im März 1977 begannen die eigentlichen Entwicklungsarbeiten mit einem „Versuchsträger“, einer betagten Audi 80-Limousine, in die man den Iltis-Allradantrieb einbaute. Die Aufgabe, genau diese Kraftübertragung zu ent wickeln und dabei so viele Serienteile wie nur möglich zu verwenden, fiel dem ehemaligen Mercedes-Renningenieur Hans Nedvidek zu … Inzwischen hatte der erste geänderte Quattro-Misch-Prototyp aus Audi 80 und Iltis mit der Bezeichnung A1 so vielversprechende Ergebnisse erbracht, dass er nicht nur inner- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 120 5.1 Eine Fallstudie: Die Promotoren des Audi Quattro 121 halb des Entwicklungsressorts, sondern auch seitens der übrigen Vorstandsbereiche volle Unterstützung fand. Im September 1977 erhielt das Projekt eine Entwicklungsnummer, und mit dem erteilten Auftrag wurde nun auch der Entwicklungsaufwand offiziell genehmigt – wenngleich erst, nachdem schon fünf Monate lang Ingenieure und Werkstätten an jenem Versuchsträger inoffiziell gearbeitet hatten. Vorschriften sind eben zuweilen auch dazu da, umgangen zu werden! Im November 1977 begann die Straßenerprobung des A1 mit aufgeladenem Fünfzylinder vom Audi 100 … Die Erprobung verlief so eindrucksvoll, dass nunmehr dem Gesamtvorstand, ebenfalls noch im November, der Vorschlag vorgelegt wurde, eine Straßenversion davon in die Produktionsplanung zu nehmen. Als das Projekt im FE-Bereich (Forschung und Entwicklung) offiziell in Gang gesetzt war, stellte man eine kleine Arbeitsgruppe dafür zusammen. ,Es waren damals keine zwölf Mann, die daran arbeiteten …‘ Für die Audi-Leute fiel der Beginn des folgenden Jahres mit einer wichtigen internen Demonstration der Leistungsfähigkeit ihrer Quattro-Neuentwick lung zusammen. Es war dringend nötig geworden, der Firmenleitung das außergewöhnliche Potential dieser Straßen-Vierrad-Version deutlich zu machen, um sie dazu zu bewegen, der Serienproduktion eines 4x4-Hoch leistungsfahrzeugs zuzustimmen. Die Turracher Höhe in Österreich, mit bis zu 23 % Steigung Europas steil ster Alpenpass, war im Januar 1978 Schauplatz einer Präsentation für den VW-Ver kaufsvorstand Dr. Werner P. Schmidt und Marketingchef Edgar von Schenck. In der Halle des Hotels Seewirt informierten die Ingenieure ihre Manager über alles Wissenswerte. Dann zog der A1-Prototyp … den eis- und schneebedeckten Steilhang fast mühelos hinauf, und das ,mit normalen Sommerreifen und ohne Schneeketten‘… Im Mai 1978 hatte der FE-Chef des Volkswagenwerks, Professor Dr. Ernst Fiala, seine Zustimmung zur Serieneinführung des Quattro-Konzepts gegeben. Erstes praktisches Resultat war der Bau eines zweiten Prototyps (A2), und bis Anfang 1979 stand dann auch der dritte und letzte Quattro-Vorläufer auf Basis der 80er Limousine auf den Rädern …“ 1 Die Fallstudie „Audi-Quattro“ zeigt, dass eine gelungene Innovation nicht das geniale Werk eines Einzelnen ist, sondern das Produkt einer langdauernden Teamarbeit. Der Fall ist hervorragend geeignet, folgende Fragen zu illustrieren: Warum kann ein einzelnes Individuum eine derartige Innovation nicht vorantrei- • ben? Mit welchen Argumenten sind weitere Personen zur Mitwirkung in einem Innova- • tionsteam zu bewegen? Worin liegen die spezifischen Beiträge dieser Mitglieder des Innovationsteams? • Welche hierarchischen Positionen nehmen sie ein? Ist ihr Rang für den Fortgang des • Innovationsprozesses bedeutsam? Wie gehen die Innovatoren mit Widerstand gegen die Innovation um? • Ist die Kooperation der Team-Mitglieder bewusst organisiert? • Welche Rolle spielt „Außendruck“ für Bildung und Zusammenhalt eines Innova- • tionsteams? Wodurch wird ein solcher Außendruck erzeugt? Wie machen die Innovatoren das Neuartige ihrer Leistungen bewusst? Wie kaschie- • ren sie umgekehrt die revolutionäre Änderung? Ist es nötig, die Handelnden förmlich zu beauftragen, um ihr Engagement für die • Innovation zu sichern? 1 Walton (1986), S. 30-55. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 121 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams122 Welche Prozessphasen lassen sich unterscheiden? Welche Bedeutung haben be- • stimmte Personen für die Beendigung einer bestimmten Phase oder für den Start einer nächsten Phase? Diese Fragen sollen im folgenden Kapitel behandelt werden. 5.2 Kennzeichen von Promotoren : Leistungsbeiträge und Machtquellen „Innovation studies contain information on a number of roles, use a variety of names to describe them, and often come to conflicting conclusions about their importance.“ Jervis (1975), S. 19 Die Führungsforschung bezieht sich gern auf die Great-Man-Theory. Es liegt wohl in der Natur des Menschen, dass sie historisch große Leistungen mit einer bestimmten Person verknüpft. So auch die Innovationsgeschichte: Columbus entdeckte Amerika, Michelangelo schuf den Petersdom, Lesseps baute den Suez-Kanal … Der Innovator gibt seinem Werk seinen Namen: der Eiffel-Turm, der Otto-Motor, die Fresnel-Linse, der Fischer-Dübel, der Leitz-Ordner, „der“ Zeppelin, „der“ Duden, „die“ Hasselblad … Es verwundert somit nicht, dass in der Innovationsforschung schon früh die Frage nach der treibenden Kraft hinter dem Werk gestellt wurde. Schon1 gab dieser Figur 1963 den Namen, durch den ihre Leistung bis heute im angelsächsischen Sprachraum gekennzeichnet wird: Champion. Spätere Attribute und Zusätze sollten seine Funktionen präzisieren: product-champion, project-champion, executive-champion, management-champion. Trotz derartiger Zusätze ist die Botschaft klar: Innovationen verdanken nach der populärwissenschaftlichen Vorstellung ihre Durchsetzung einem, „dem“ herausragenden Individuum. Die Forschung schien es damit leicht zu haben, denn diesen Menschen kann man bei Befragung verlässlich bestimmen2. Man kann seine besonderen Fähigkeiten und Beiträge erfassen und erheben3. Man kann seine Stellung im Unternehmen ohne Schwierigkeiten kennzeichnen. Man kann Projekte mit und ohne Champions vergleichen und damit sehr einfach seine Bedeutung nachweisen. Überdies wurde vielfach empirisch belegt: Der Champion ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Innovation. Dieser Befund schien so fest gesichert, dass weitergehende Forschungen lange Zeit offensichtlich für entbehrlich gehalten wurden. Es lohnte sich mehr, nach ande ren Erfolgsfaktoren Ausschau zu halten. Bis heute hält vor allem die amerikanische Innovationsforschung beharrlich am Champion-Konzept fest4. Dabei hätte schon ein Blick in Schumpeters frühe Arbeit nachdenklich machen sollen. Er machte im Jahre 1912 darauf aufmerksam, dass das „Durchsetzen neuer Kombinationen“ das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Men schen erfordert. 1 Schon (1963), S. 77 ff. 2 Howell/Higgins (1990), S. 317 ff., Day (1994), S. 158, Jenssen/Jørgensen (2004), S. 66 ff., Howell et al. (2005), S. 645 ff., insbes. 654 ff. 3 Lettl et al. (2009), S. 243 ff. 4 Day (1994), S. 148, Shane (1994), S. 400 ff., 406 f., Markham/Griffin (1998), S. 437, Tabak/Barr (1999), S. 250 ff., Markham (2000), S. 429 ff., Sicotte/Langley (2000), S. 9 f., Howell/Shea (2001), S. 15 ff., Roure (2001), S. 663 ff., Howell et al. (2005), S. 641 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 122

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.