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4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 114 - 126

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_114

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation102 (3) Verformen Ist die Strategie der Verhinderung oder Verzögerung nicht weiter anwendbar, bleibt die Strategie der Verformung. Die Opposition wird eine Alternative zum innovativen Produkt oder Verfahren ins Gespräch bringen. Sie wird bei der hier vornehmlich behandelten Beharrungstendenz ein Vorgehen in kleinen Schritten fordern. Sie wird das Ausmaß des Innovationsgehaltes zu reduzieren trachten. Sie wird versuchen, auf den Implementationsprozess Einfluss zu nehmen, um bei aller Akzeptanz der Entscheidung wenigstens die Durchsetzung zur Modi fikation der Innovation zu nutzen. Die Darstellung dieser Strategien könnte den Eindruck hinterlassen, als werde Opposition gegen die Innovation ausschließlich negativ beurteilt. Das ist ausdrücklich nicht der Fall. Opposition ist nicht nur ein legitimes, sondern ein höchst wirkungsvolles Element demokratischer Willensbildung. Sie hat in der betrieblichen Praxis eine noch bedeutsamere Funktion: Sie soll Utopien und Hirngespinste als solche entlarven. Sie hat eine mögliche Innovationshektik zu dämpfen. Sie hat ausufernde Innovationsprojekte auf eine machbare und tragbare Größenordnung zurückzuschneiden. Sie soll verhindern, dass an wenig Erfolg versprechenden Lieblingsprojekten zu lange festgehalten wird. Wenn sich nicht fast naturgesetzlich ein Widerstand gegen Innovationen erheben würde, müsste man eine Opposition als Bestandteil des Innovationsprozesses förmlich einrichten, etwa in der Version eines „ advocatus diaboli“1. Es kommt dabei auf eine offene Opposition an, die sich nicht in Winkelzügen ergeht, sondern die das Innovationsmanagement zu besseren Leistungen anspornt. Immerhin soll der „advocatus diaboli“ die Fürsprecher einer Kanonisierung zur höchsten Qualität ihrer Argumentation bringen2. 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen „…jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat an denen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen.“ Machiavelli (1978), S. 22 4.3.1 Vordergründige Argumente des Widerstandes Widerstand gegen Innovationen ist kein eindimensionales Phänomen. Der Konflikt des Neuen gegen das Bestehende vollzieht sich auf der Oberfläche als rational ausgetragener Wettbewerb der Argumente. Im Folgenden werden – in bewusster Verein fachung – Argumente vorgetragen, die uns bei den Pilotstudien zu unserer Widerstandsuntersuchung3 genannt wurden. Wir übernehmen sie in der Sprache der Wirtschaftspraxis4. 4.3.1.1 Technologische Argumente Technologische Widerstände lassen sich auf drei Kernargumente reduzieren: 1 Schwenk (1990), S. 161 ff., Valacich/Schwenk (1995), S. 369 ff. 2 Witte (1988b), S. 167 ff., Markham et al. (1991), S. 220 ff. 3 Hauschildt (1999), S. 1 ff. 4 Siehe entsprechend Bitzer (1990), S. 59 ff., Leifer et al. (2000), S. 43 f., 100 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 102 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen 103 (1) „Die Innovation leistet nicht das, was sie behauptet“ Es wird bezweifelt, dass das innovative Produkt oder Verfahren in der Lage ist, den behaupteten Wandel zu ermöglichen. Es werden technische Effekte, z. B. Geschwindigkeit, Temperatur, Druckstabilität, Festigkeit, Flexibilität generell oder unter bestimmten situativen Gegebenheiten in Frage gestellt. Man will funktionsfähige Prototypen oder Referenzanlagen sehen. Man will die Meinung fachkundiger und vertrauenswürdiger Nutzer hören. Man verlangt Gutachten renommierter Wissenschaftler. Man äußert Bedenken gegen die Dauerhaftigkeit der Effekte, auch wenn sie selbst demonstriert werden. Man ist misstrauisch gegen die Übertragung der Ergebnisse von Versuchsanlagen auf großtechnischen Einsatz. Man fragt nach Nebeneffekten, Folgeerscheinungen und Risiken. (2) „Die Innovation kommt zu früh“ Es wird die technologische Unreife des Projektes betont. Es werden weitere Versuche gefordert. Man möchte die Erfahrungen anderer Nutzer abwarten. Es wird auf die Geschwindigkeit der Entwicklung verwiesen, bei der ein zu früher Einstieg zur vorzeitigen Obsoleszenz der Produkte oder Verfahren führe. Man müsse alle Irrungen und Wirrungen der Lieferanten mittragen, wenn man sich zu früh binde. (3) „Das technische Umfeld ist noch nicht reif für die Innovation“ Man bezweifelt, dass die Innovation auf eine Umgebung stößt, die ihren Ansprüchen genügt. Es fehle an spezialisiertem Personal, Materialien, Sachmitteln. Die Vorlieferanten seien nicht auf verlässliche Dauerlieferung eingespielt. Die hinreichende Versorgung mit Ersatzteilen oder Ergänzungslieferungen sei nicht gesichert. Messkonventionen, Klassifikationsstandards, eingespielte Beurteilungsprozesse fehlten. Handelshemmnisse drohen, Transportmöglichkeiten, -we ge, -netze seien auf die Innovation nicht eingestellt. Kurz: Die Innovation werde, wenn sie nur technologisch betrachtet werde, zu eng gesehen. Sie sei Bestandteil eines größeren Systems, dessen Grenzen, Strukturen und Beziehungen keinesfalls abzusehen seien. In unserer Untersuchung zum Widerstand gegen Innovationen in 151 Unternehmen1 bezogen sich 27 % der Nennungen auf derartige technologische Gründe. 4.3.1.2 Absatzwirtschaftliche Argumente Marketingabteilungen müssen bestimmungsgemäß die Produktinnovationen auf den Absatzmärkten der Unternehmung einführen und durchsetzen. Ihr Wort hat daher im Entscheidungsprozess erhebliches Gewicht. Man sollte keinesfalls unterstellen, dass jede technologisch initiierte Produktinnovation prinzipiell von Marketingmanagern enthusiastisch begrüßt wird. Auch hier gibt es wohl begründeten innerbetrieblichen Widerstand, ganz unabhängig von einem objektiven Widerstand möglicher Kunden. Diese Opposition trägt vor allem folgende Argumente vor: (1) „Es gibt keine hinreichende Nachfrage für das neue Produkt“ Der Innovationserfolg stellt sich üblicherweise erst nach Überschreiten einer bestimmbaren Mindestabsatzmenge ein. Die Opposition wird die Annahmen über die Zahl potentieller Käufer, über ihre Nutzenvorstellungen, über ihre Erwartungen zur 1 Hauschildt (1999), S. 8. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 103 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation104 Qualität und den Umfang zusätzlicher Nebenleistungen, über ihre Zahlungsbereitschaft und Preisakzeptanz in Frage stellen. Die Opponenten werden mit Beispielen extrem langsam anlaufender Diffusionsprozesse argumentieren. Sie haben gewichtige Gegenargumente, wenn die Innovation eine kritische Mindestzahl von Nutzern voraussetzt. Sie werden auf hohe Marktentwicklungskosten verweisen, zumal wenn die Kosten der Lernprozesse bei den Nutzern vom Anbieter ganz oder teilweise getragen werden müssten. (2) „Die Produktinnovation kannibalisiert unsere Cash Cows“ Innovationen tangieren in der Regel das bisherige Produktprogramm der Unternehmung. Die Opponenten befürchten, dass sich damit das neue Produkt nur zu Lasten bisher erfolgreicher Stammprodukte durchsetzen lässt1. Bei allzu häufigem Produktwechsel komme es überdies zu Umsatzverlusten, weil die Kundschaft mit einem Leap-Frogging-Verhalten reagiere: Sie vollziehe nicht jeden Produktwechsel mit und überspringe eine oder mehrere Generationen. Sie verlange im Übrigen immer noch Ersatzlieferungen überholter Produktfamilien und stünde dem Produktfortschritt wegen der Bindung an die früheren Produkte prinzipiell skeptisch gegenüber. (3) „Wir finden keine geeigneten Kooperationspartner“ Die Einführung neuer Investitionsgüter setzt Kooperation mit Pilotanwendern voraus, die bereit sind, die Innovation im alltäglichen Einsatz zu testen. Von diesen Pilotkunden wird ein erhebliches Engagement erwartet. Sie müssen Anfangsschwierigkeiten, Kinderkrankheiten, Anpassungsänderungen, Kompatibilitätsprobleme ertragen und gegebenenfalls sogar bereit sein, Produktions stockungen und -ausfälle hinzunehmen. Überdies sollen sie so groß und so renommiert sein, dass man sie bei erfolgreichem Test auch als Referenzkunden benennen kann. Mag dabei auch eine faire Teilung der Mehrkosten vereinbart sein und praktiziert werden – die Bereitschaft, sich als Erstanwender in eine Kooperation einzubringen, ist keinesfalls selbstverständlich. Die absatzpolitische Aktivität wird zur Suche nach dem Pilotanwender. Die Opponenten werden wenig Mühe haben, die Schwierigkeiten auszumalen, die die Findung eines geeigneten Kooperationspartners macht. (4) „Wir geraten in eine unbeherrschbare Konkurrenzsituation“ Mit dem Vorstoß in neue Anwendungen dringt die Unternehmung in Märkte vor, die für sie neu sind. Sie kennt die Konkurrenzsituation nicht aus eigener Erfahrung. Mögen vielleicht auch die neuen Konkurrenten und ihre Marktanteile bekannt sein, ihre Reaktionen auf das Auftreten eines völlig neuartigen Produktes, angeboten von einem Newcomer in der Branche, wird möglicherweise völlig neue Verhaltensweisen auslösen. Opponenten werden versuchen, Schreckensszenarios möglicher Konkurrenzkämpfe zu entwerfen, die mangels eigener Erfahrung nicht einfach zu widerlegen sind. In unserer Untersuchung2 zum Widerstand gegen Innovationen machten derartige, absatzwirtschaftlich begründete Bedenken und Einwände 29 % der Nennungen aus. 1 Chandy/Tellis (1998), S. 475, Nijssen et al. (2005), S. 1400 ff. 2 Hauschildt (1999), S. 8. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 104 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen 105 4.3.1.3 Finanz- und erfolgswirtschaftliche Argumente Die folgenden finanz- und erfolgswirtschaftlichen Argumente gegen eine Innovation sind vergleichsweise undifferenziert. Man könnte sie indessen durch Informationen aus dem Rechnungswesen deutlich verbessern. Indessen ist das Rechnungswesen nicht für die Zwecke von Innovationen konstruiert und bevorzugt latent das Routinehandeln. Wir gehen auf diese spezifischen Widerstände aus dem Rechnungswesen später ausführlich ein und beschränken uns hier auf die charakteristischen Formulierungen des Widerstandes, der sich auf Innovationserfolg und Innovationsrisiko bezieht: (1) „Innovation bedeutet Zerstörung wertvoller Substanz“ Innovation bedeutet oft Aufgabe bisheriger Verfahren, Materialien oder Produkte. Das kann sehr weit gehen: Anlagenparks sind zu verschrotten, Werke stillzulegen, Standorte aufzugeben. Radikale Innovationen bewirken Auflösung vertrauter persönlicher Bindungen zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern. Die Spielregeln und Interaktionsmuster sind neu zu gestalten. Die als verlässlich eingeschätzten Werte werden fragwürdig, sind abzuschreiben. Innovationen starten mit Verlust – des Alten. Der Widerstand beruft sich auf diese offenkundigen Verluste. Sie sind in jedem Falle besser sichtbar als die versprochenen Segnungen der Innovation1. (2) „Innovationen sind zu riskante Investitionen“ Innovationen verlangen Investitionen, nicht nur materielle Investitionen in Maschinen und Distributionsnetze, sondern vor allem immaterielle Investitionen: in Rekrutierung, Ausbildung, Umschulung des Personals, in den Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen, in neue Vertragskonstruktionen und Schutzrechte. Der Widerstand verlagert sich damit auf ein anderes Feld, das der knappen Ressourcen. Hier konkurriert die Innovation mit anderen Investitionen. Sie gerät in die Nachbarschaft des Routinehandelns. Sie muss sich den gleichen Methoden der Erfolgsbestimmung und -bewertung stellen. Sie gerät damit in eine Zange von zwei oppositionellen Einflusskräften: Zum einen muss sie mit wesentlich unsichereren Zahlungsreihen aufwarten als Investitionen in vertraute Objekte. An die Stelle einer statistisch belegbaren Unsicherheit tritt eine qualitative Ungewissheit. Die einwertigen Planungsannahmen werden bei Innovationen durch mehrwertige verdrängt. Zum anderen hat die Innovation als immaterielle Investition das Image aller immateriellen Investitionen zu teilen: Sie gelten als extrem riskant. (3) „Die Innovation ist nicht finanzierbar“ Die Vertreter des Widerstandes haben ein zweites investitionstheoretisches Argument: Die Investitionen für die vorhandenen Prozesse sind i. d. R. bereits getätigt, sind somit unter finanzwirtschaftlicher Interpretation sogenannte „sunk costs“2. Dagegen fordern Innovationen zusätzliche Auszahlungen. Mit diesem Argument wird die Innovation nicht nur bei angespannter Liquiditätslage in Frage gestellt, sondern auch bei „normaler“ Finanzlage, wenn die wirtschaftlichen Erfolge der Innovation einem Kapitalgeber nicht auf Anhieb plausibel gemacht werden können. 1 Leonard-Barton (1995), S. 34, Chandy/Tellis (1998), S. 477. 2 March/Simon (1958), S. 173. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 105 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation106 (4) „Misslungene Innovationen sind teurer als Verluste bei Weiterführung“ Innovation verspricht höhere Effektivität oder Effizienz, aber dieses Versprechen ist ungewiss. Bei Annahme einer Minimax-Strategie hat die Innovation von vornherein geringere Aussichten auf Realisierung als die wohlbekannte, auch in ihren ungünstigen Konsequenzen bisher tolerierte, auf jeden Fall kalkulierbare Verhaltensweise der Vergangenheit. (5) „Der bestehende Zustand ist doch gar nicht so schlecht“ Innovationen verlangen ein Bekenntnis zur Qualität des gegebenen Zustandes. Wenn jedermann mit diesem Referenzzustand unzufrieden ist, wird es die Innovation leicht haben. Wenn aber der Referenzzustand als durchaus zufriedenstellend eingeschätzt wird, fehlt der Zwang, ihn durch Innovation zu ersetzen. Der Widerstand hat es in diesem Falle leicht, die Beweislast umzukehren und den Innovatoren die Frage vorzulegen, warum die wohlgeordnete, ordentlich funktionierende Gegenwart zu ändern sei. Der Innovator muss dieses Wohl-Funktionieren bestreiten und damit zugleich die Kompetenz der aktiven Handlungsträger in Zweifel ziehen. Auch hier erfolgt eine Verlagerung des Konflikts in ein anderes Feld: Aus der Konkurrenz der Produkte oder Verfahren wird der Konflikt des Innovators mit denen, die sich bisher mit ganzer Kraft nachhaltig für das Funktionieren des Bestehenden einsetzen und eingesetzt haben. Derartige Widerstandsäußerungen, die sich auf ökonomische Voraussetzungen oder Effekte der Innovation beziehen, traten in unserer Untersuchung1 in 22 % der Nennungen auf. 4.3.1.4 Ökologische Argumente „Der sicherste Weg, den Erfolg von Innovationen in Frage zu stellen, liegt darin, Innovationen als schädlich zu bezeichnen und ihnen den notwendigen Rang im Wertesystem der Gesellschaft zu verweigern.“ Witte (1986), S. 244 Ökologischer Widerstand gegen Innovationen reicht von präzise begründeten Einwendungen bis zur Artikulation dumpfer Ängste. Ebenso wenig, wie sich technologische, absatzwirtschaftliche oder finanzielle Effekte der Innovation sicher vorhersagen lassen, verhält es sich auch mit den ökologischen Effekten. Die Unsicherheit gipfelt in folgendem Argument: „Die Innovation könnte unbekannte ökologische Wirkungen haben – wir wissen nur noch nicht, welche“. Bei dem Widerstand einer nicht institutionalisierten Umwelt handelt es sich um Antagonisten, die wenig kalkulierbar sind. Das Innovationsmanagement kann oft noch nicht einmal die Tatsache, viel weniger die Argumentation, die Intensität und die Dauer eines derartigen Widerstandes abschätzen. Insofern versagen auch die Instrumente einer vorausschauenden Konfliktregulierung. Das mag die Hilflosigkeit erklären, mit der viele Unternehmen einem sich spontan ausbreitenden Bürgerprotest gegen Innovationen begegnen. Es fehlt an einer vorausschauenden Ortung und Bewertung derartiger Widerstände. Hier gewinnt eine neue methodische Entwicklung an Bedeutung, das sog. „Issue-Management“. Aufgabe dieses Issue-Manage ments ist es, das ökonomische und ökologische Umfeld der Unternehmung wie ein Radargerät 1 Hauschildt (1999), S. 8. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 106 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen 107 permanent auf mögliche Protesthaltungen zu observieren und schon frühzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen zu planen. Zu unserer Überraschung wurden in unserer Untersuchung zu den Widerständen gegen Innovationen ökologische Argumente nur in sehr wenigen Fällen vorgetragen. Ungeachtet dieser Befunde sind von Sachkunde getragene ökologische Argumente Bestandteil einer rationalen, ernst zu nehmenden Opposition gegen Innovationen. Ökologische und andere gesellschaftliche Aspekte sind die wichtigste Komponente der sog. Technikfolgenabschätzung1. Die unternehmensinterne Technikfolgenabschätzung versucht, ökologische Ein wände möglichst früh zu erkennen und in der Entscheidung zu bedenken2. Maßgeblich sind dabei das Ausmaß einer Umweltbelastung, ihre Nachhaltigkeit, ihre Irreversibilität sowie die Einschätzung eines Restrisikos unbekannter Folgewirkungen. Umstritten ist dabei stets die Abgrenzung dessen, was als Umwelt gilt. Umwelt ist vor allem inhaltlich zu bestimmen. Schutzwürdigkeit von Personen steht dabei außer Zweifel. Strittig ist aber, ob damit Wahrscheinlichkeitsrechnungen ausgeschlossen sind3. Umweltschutz ist kein Privileg einer Bürgerinitiative oder eigenautorisierter Umweltschutzorganisationen, sondern fester Bestandteil einer rational vollzogenen innerbetrieblichen Konfliktaustragung. Innovationen haben sich nicht nur gegen den fachspezifischen Widerstand des Technikers, gegen den wirtschaftlichen Widerstand des Investitionsplaners, sondern auch gegen den ökologischen Widerstand des umweltbewussten Managements mit guten Argumenten zu behaupten4. Das Innovationsmanagement hat dabei über „reaktive Technikfolgenabschätzung“ hinauszugehen: „Reaktive Technikfolgenbewertung setzt post factum nach vollzogener Innovation ein und rettet dann, was zu retten ist, während die innovative Bewertung in einer sehr frühen Phase der technischen Entwicklung einsetzt, in der die Weichen noch nicht unwiderruflich gestellt sind und so der Innovationsprozess noch gestaltend und bewertend beeinflusst werden kann.“5 4.3.2 Wissens- und Willensbarrieren „The new is quite usually synonymous with the unreasonable, the dangerous, the impossible.“ Kallen (1973), S. 450 4.3.2.1 Barrieren des Nicht-Wissens Es ist definitionsgegeben, dass das neue Produkt oder Verfahren den an der Innovation Beteiligten und den von ihr Betroffenen unbekannt ist. Sie werden mit einer Innovation konfrontiert, die eine neue Ziel-Mittel-Kombination anbietet oder auferlegt. Sie verlangt, dass man sie intellektuell begreift, um die von ihr versprochenen Wirkungen ermessen, nachvollziehen und abschätzen zu können. Sie fordert, die von ihr 1 Dierkes/Mützel (1995), S. 645 ff., Grunwald (2002), S. 31 f. 2 Ropohl (1999), S. 86, Hübner (2002), S. 281 ff., Baron et al. (2003), S. 22 ff. 3 Birnbacher (1991), S. 88 ff. 4 Schwarz (1999), S. 110 ff. 5 Winnacker (1991), S. 123. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 107 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation108 eröffneten Ziele einordnen und gewichten zu können. Innovation beansprucht nicht etwa eine naturwissenschaftliche oder technische Reproduktion des Neuen, aber die Fähigkeit seiner Beherrschung und sachkundigen Anwendung, die Erkenntnis seiner Grenzen sowie die Einsicht in seine Zusammenhänge mit den übrigen betrieblichen Gegebenheiten. Damit ist der intellektuelle Anspruch markiert: Innovation fordert intensives Lernen, Verwendung neuer Begriffe oder Sprachen, Begreifen von bisher unbekannten Ursache-Wirkungs-Ketten, Aufbau neuer Denkbahnen, Ordnungssysteme, Unterscheidungen, Schlussfolgerungen sowie schließlich das Trainieren neuartiger Reaktionen. Jede Innovation verlangt eine geistige Auseinandersetzung, in der das Neue mit dem Alten verglichen wird, die im Übrigen zu dem leidigen Resultat führen soll, bisheriges Wissen, langgeübte Verhaltensweisen, mühevoll erworbene Erfahrungen aufgeben zu müssen1. Widerstand gegen Innovationen erwächst daraus, dass das betroffene Individuum tatsächlich oder vermeintlich nicht in der Lage ist, diese intellektuellen Anforderungen zu bewältigen. Diese individuell bedingten Widerstände können durch gruppenspezifische Effekte verstärkt werden. Dies scheint bei der Barriere des Nicht-Wissens auf den ersten Blick erstaunlich. Sollte man von einer Gruppe nicht schon deshalb mehr Offenheit erwarten können, weil ihre Mitglieder nicht nur unterschiedliche Wissensstände und Erfahrungen einbringen, sondern auch unterschiedliche Lerntechniken und gegenseitige Unterstützung? Sozialpsychologische Studien2 lassen an diesem Optimismus zweifeln. Wenn Informationen in einer Gruppe ungleich verteilt sind, neigen die Mitglieder eher dazu, sich stärker mit den Informationen zu befassen und in ihre Entscheidungen einzubeziehen, die sie teilen, als mit Informationen, zu denen der Kenntnisstand ungleich ist. Sie versuchen gerade nicht, das „versteckte Profil“ („hidden pro file“) der nicht geteilten Informationen zu finden und widersprechen in dieser Verhaltensweise den Annahmen der ökonomisch geprägten Informationstheorie der Entscheidung. Indirekt lassen sich auch auf einer übergeordneten Ebene vergleichbare Verhaltensmuster auch im Entscheidungsverhalten von Investoren feststellen. Unternehmen werden von Investoren schlechter bewertet, wenn sie vom erwarteten Normverhalten ihrer Branche abweichen (so genannte „ stock market identity gap“). Beispielsweise werden Unternehmen, die traditionell Dividenden ausschütten („Earnings Stocks“), von Investoren abgestraft, sollten sie versuchen, auf radikalen technologischen Wandel durch innovatives Verhalten zu reagieren. Institutioneller Druck seitens von Investoren kann entsprechend Trägheit in Bezug auf radikalen technologischen Wandel erklären3. 4.3.2.2 Barrieren des Nicht-Wollens „Wahlspruch der Konstrukteure: Wenn es nicht nötig ist zu ändern, ist es nötig, nicht zu ändern.“ KnieHard (1993), S. 236 Selbst wenn Fähigkeiten zur kognitiven Bewältigung der Innovation vorhanden sind, heißt das nicht, dass auch der Wille gegeben ist, das Neue zu akzeptieren, durchzu- 1 Zwick (2003), S. 47 f. 2 Stasser/Titus (1985), S. 1467 ff., Stasser et al. (1995), S. 244 ff. 3 Benner (2007), S. 706 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 108 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen 109 setzen und Altes aufzugeben. Das Nicht-Wollen ist sehr flexibel. Es kann sich gegen Objekte, Personen, Regionen, Verhaltensweisen oder Eigenschaften etc. richten1. Wer nicht will, findet auch immer einen Grund für seinen Widerstand. Die Darstellung könnte den Eindruck erwecken, dass die Widerstände des Nicht-Wollens vor allem aus dem Unterbewusstsein der Betroffenen und Beteiligten erwachsen. Dieser Eindruck ist falsch: Der Widerstand des Nicht-Wollens kann durchaus bewusst und in hohem Maße reflektiert sein und stützt sich z. B. auf weltanschauliche Gründe: • Man lehnt die Innovation ab, weil sie persönliche Grundwerte verletzt oder in Frage stellt; sachliche Gründe: • Man versagt der Innovation die Unterstützung, weil sie die traditionell „anerkannten Wege der Problemlösung“2 in Frage stellt oder weil die Lösung anderer Probleme für dringlicher gehalten wird; machtpolitische Gründe: • Man wendet sich gegen die Innovation, weil sich damit die Chance bietet, seine Machtposition zu demonstrieren und im Pro zess des Wandels womöglich noch zu erhöhen. Woodward beobachtete die ses Verhalten vor allem beim mittleren Management: “Even if they failed to increase their relative power positions, their reaction made top management increasingly conscious of the critical role of middle management and supervision in the successful implementation of change”3; persönliche Gründe: • Man wendet sich gegen die Innovation, weil sie von Personen vorangetrieben wird, gegen die höchst persönliche Vorbehalte bestehen. Oder man erwartet von der Innovation persönliche Nachteile, – z. B. Entlassung, Entwertung der persönlichen Wissensbasis oder auch nur Einschränkung der persönlichen Autonomie4 – die zur Ablehnung führen. Die Liste dieser Begründungen lässt sich leicht verlängern. Man mag ihre Quali tät und die Legitimität kritisieren – ein professionell handelnder Innovations manager muss sie kennen und ernst nehmen. 4.3.3 Die tieferen Ursachen des Widerstandes 4.3.3.1 Widerstand im Verhalten von Individuen Diese bewussten und möglicherweise reflektierten Begründungen des Widerstandes werden durch eine Fülle von Oppositionsgründen ergänzt und verstärkt, die individual- oder sozialpsychologisch zu erklären sind. Diese Ursachen führen zu einer selektiven Wahrnehmung, Speicherung und Be wertung von Informationen5. Innovative Impulse werden über sehen, verdrängt, vergessen, verzerrt. Entwürfe und Vorschläge werden vorein genommen gelesen und einseitig kommentiert6. Diese Fehlreaktionen werden enorm verstärkt, wenn sie zudem von einer kohärenten Gruppe mit Elitean- 1 Vgl. die beeindruckende Liste von vordergründig rationalen Fragen, hinter denen sich Opposition verbirgt, bei Piatier (1984), S. 115. 2 Barthel (2001), S. 55. 3 Woodward (1965), S. 195, ähnlich Gebert (2002), S. 179. 4 von Rosenstiel (1998), S. 42, Zwick (2003), S. 47 f. 5 Frey (1984), S. 275 ff., Herzhoff (1991), S. 157 ff. 6 Leonard-Barton (1995), S. 35. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 109 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation110 spruch vertreten werden – von Denkschulen, von Lehrmeinungen, von Jüngern einer bestimmten Technologie, von Angehörigen eines herausgehobenen Stan des oder von einer Berufsgruppe mit den Attributen einer besonderen Fachmannschaft. Mit welchen charakteristischen Verhaltensweisen reagiert ein risikoscheues und innovationsunwilliges Individuum auf eine Initiative? Janis/Mann1 zeigen den Ablauf eines Entscheidungsprozesses über eine Ini tiative, die einen innovationsaversen, zudem risikoscheuen Entscheidungsträger vor die Aufgabe stellt, an einer Innovation in führender Funktion mitzuwirken (Abbildung 4.1): Man stelle sich vor, dieser Entscheidungsträger werde mit einem Vorschlag oder einer Vorlage über eine Innovation konfrontiert. Es wird damit ausdrücklich ein Außenimpuls unterstellt. In der Frage 1 kommt • Gewohnheit gepaart mit Bequemlichkeit zum Aus druck. Das bisherige Verhalten wird fortgeführt, wenn kein Risiko droht. Bei Frage 2 fühlt sich der Entscheidungsträger verpflichtet, tätig zu werden. Die Be- • tonung liegt auf dem unscharfen Begriff "ernsthaft" bei Einschätzung der Gefährdung. Er sucht konfliktlose oder konfliktarme Verhaltens weisen und findet sie in den typischen Formen beschränkt rationalen Such- und Bewertungsverhaltens. Es sei angemerkt, dass dieser Strategie zugleich der Anstrich entschlossenen und schnellen Handelns gegeben werden kann: So handelt ein Manager, der die Probleme „schnell vom Tisch bringt“. Die Frage 3 geht von der Situation aus, dass sich der Entscheidungsträger • auf jeden Fall zum Handeln verpflichtet fühlt. Er steht zugleich unter dem Stress, zu wissen, dass sein weiteres Verhalten zu „ernsthaften Gefährdungen“ führen kann. Er sondiert folglich seine Wahlmöglichkeiten. Verfolgen wir dabei zunächst die Verzweigung nach Frage 4. Vor Frage 4 schien der Entscheidungsträger intellektuell noch in der Lage, eine Lö- • sung zu finden. Das Problem ist seine zeitliche Kapazität. Nach den Beobachtungen von Janis/Mann kommt es zu neurotischen Reaktionen („Panik“, „Hypervigilance“), wenn der zeitliche Stress zu groß ist. Bei hinreichender zeitlicher Kapazität kommt es dann zu einem rationalen Problemlösungsprozess, den die Lehrbücher der Entscheidungstheorie regelmäßig unterstellen. Gehen wir zurück zur Frage 3. Was kann der Entscheidungsträger tun, der nicht daran glaubt, noch eine bessere Lösung finden zu können? Janis/Mann konstatieren ein abwehrendes Vermeidungsverhalten („defensive avoidance“) mit drei typischen Reaktionen: Typ 1: • Aufschieben: Hier liegt eine der Wurzeln für das Streben nach Verzögerung. Typ 2: • Verantwortung abwälzen: Hier liegt eine Chance – aber aus der Sicht des betrachteten Entscheidungsträgers ein höheres Risiko – für denjenigen, der diese Aufgabe übernimmt2. 1 Janis/Mann (1977). 2 Moss Kanter (1983), S. 96 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 110 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen 111 Typ 3: Verantwortung übernehmen und • Sanktionen erdulden: Die Reaktion von Typ 3 bietet keinen Ausweg mehr. Der Entscheidungsträger versucht allenfalls, die negativen Folgen für sich möglichst gering zu halten. Es sei nochmals angemerkt, dass dieser Prozess von zwei Grundannahmen ausgeht: Außenimpuls und Risikoscheu, eine sicherlich nicht selten anzutreffende Mischung, vornehmlich in großen Unternehmungen mit mehreren hierar chi schen Ebenen. Die Darstellung zeigt die zentrale Rolle der negativen Sanktionen (Risiko) sowie der intellektuellen und zeitlichen Kapazität. Das Modell enthält nicht zuletzt die Warnung, den Zeitdruck als Mittel der Prozess-Steuerung unreflektiert einzusetzen. ja/eventuell „Weitermachen wie bisher“ (Konfliktlose Fortführung des Verhaltens) Initiative 1: Sind ernsthafte Gefährdungen zu erwarten, wenn ich das Verhalten nicht ändere? 1 2 nein ja/eventuell 2: Sind ernsthafte Gefährdungen zu erwarten, wenn ich das Verhalten ändere? nein Unvollkommenes Entscheidungsverhalten, beschränkt rationale - Informationssuche, - Informationsbewertung und - Planung unter Berücksichtigung der Lage Konfliktlose Änderung des Verhaltens Konsequenzen: ja/ eventuell nein ja/eventuell 3.2 3.2: Kann ich die Entscheidung auf jemanden abwälzen? AV, Typ 2: „Verantwortung abschieben“. Bindende Erklärung, dies sei nicht „mein“, sondern „sein“ Problem. Keine Suche … 3.1: Bestehen Risiken, wenn ich die Entscheidung aufschiebe? 3 nein 3: Ist die Hoffnung realistisch, eine noch bessere Lösung zu finden? AV, Typ 1: „Auf die lange Bank schieben“. Erlöschen des Interesses an einer Problemlösung. Keine Suche, Bewertung oder Planung. 3.1 Abwehrendes Vermeidungsverhalten (AV) nein ja/eventuell AV, Typ 3: „Kissen in die Hose stecken“ (bolstering). Voreingenommene Informationssuche, -verarbeitung und –darstellung, um Sanktionen zu minimieren. Entscheidung für die am wenigsten Anstoß erregende Alternative. 6 ja/eventuell 4 nein „Panik“(„hypervigilance“) Entscheidungsprozess (vigilance): Gründliche Suche und Planung innerhalb eines bestimmten Rahmens 4: Ist hinreichend Zeit für Informationssuche und -abwägung? Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an JanisMann (1977), S. 70, 86 Abbildung 4.1: Barrieren vor dem Start von Innovationen (Janis/Mann) Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 111 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation112 4.3.3.2 Widerstand im Verhalten von Gruppen Viele der individualpsychologisch erklärten Widerstandsursachen finden eine Steigerung in Gruppen. Im sozialpsychologischen Modell von Janis1 wird dieser Widerstand von Gruppen zusammenfassend unter dem Stichwort „Group think“ verallgemeinert (Abbildung 4.2). Das Modell prognostiziert: Die Gruppe strebt nach Einmütigkeit („ Concurrence“). Ursächlich ist dafür in erster Linie eine hohe • Gruppenkohäsion, etwa aufgrund langer Zusammenarbeit, gemeinsamer Erfolgs- und Misserfolgserlebnisse oder aufgrund hohen Außendrucks. Gruppenkohäsion ist ein Ausdruck dafür, dass die Mitglieder ihre Gruppenzugehörigkeit in hohem Maße schätzen und fortzusetzen trachten2, eine notwendige, allerdings nicht hinreichende Bedingung für Groupthink. 1 Janis (1982), kritisch zum Ansatz Turner/Pratkanis (1997), S. 54 ff. 2 Janis (1982), S. 245. "Groupthink": Streben nach Einmütigkeit Beobachtbare Konsequenzen Syndrome des Groupthink Typ I: Selbstüberschätzung Typ II: Verbohrtheit Typ III: Gesinnungsterror 1. Illusion der Unverwundbarkeit 2. Glauben an die moralische Überlegenheit der Gruppe 3. Nachträgliche Rationalisierung des kollektiven Handelns 4. Stereotype Verzerrung von Nicht-Mitgliedern 5. Selbstzensur, "Schere im Kopf" 6. Übereinstimmungsillusion 7. Direkter Druck auf Abweichler 8. Selbsternannte Tugendwächter Entscheidungsträger bilden eine kohäsive Gruppe Die Organisation hat 1. Die Gruppe ist isoliert. 2. Tradition zur unparteiischen Führung fehlt. 3. Normen zur Anwendung methodischer Regeln fehlen. 4. Sozialer Hintergrund und Ideologie der Mitglieder sind homogen. strukturelle Mängel: Provokativer Kontext: 1. Hoher Stress durch externe Bedrohung, zugleich geringe Hoffnung, eine bessere Lösung zu finden. 2. Niedrige Selbsteinschätzung, verursacht durch: a. frühere Fehlleistungen b. exzessive Entscheidungsschwäche c. moralisches Dilemma: Alternativen verletzen ethische Standards Quelle: Janis (1982), S. 244 Abbildung 4.2: „ Groupthink“: Ursachen und Ausprägung (Janis) Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 112 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen 113 Strukturelle Mängel • (in der Organisation der Gruppe) müssen hinzukommen, vor allem die (oft selbstgewählte) Isolierung der Gruppe im Un ternehmen, Unfähigkeit der Gruppenleitung zu unparteiischer Führung, Nicht-Anwendung methodischer Regeln, sowie die Homogenität der Gruppenmitglieder, die auf Rekrutierungpraxis und Sozialisation der neuen Mitglieder zurückgeht – alles typische Eigenschaften höherer Führungsgremien. Diese strukturellen Ursachen sind auch weitgehend empirisch gesichert. Schließlich sind situative • Eigenschaften der Aufgabe unter dem Stichwort „Provokativer Kontext“ für das Gruppenstreben beachtlich, vor allem Zeit druck und Informationsüberlastung sowie eine geringe Hoffnung, noch eine bessere Lösung zu finden. Diese Ursachen des Einmütigkeitsstrebens führen zu dem Katalog von Syndromen, die zusammenfassend als „Groupthink“ bezeichnet werden1. Diese Syndrome sind in ihrer Konsequenz innovationsfeindlich, wenn sich der Widerstand in einer Gruppe formieren kann. Das ist besonders dann zu erwarten, wenn diese Gruppe in einer Unternehmung nachhaltig erfolgreich zusammen gearbeitet hat und durch die Innova tion ihre bisherige Tätigkeit grundsätzlich in Frage gestellt sieht. Aber es ist umgekehrt auch nicht ausgeschlossen, dass ein Innovationsteam gerade diese Eigenschaften und Verhaltensweisen eines Groupthink entwickelt. Nur: Es wird damit immer weniger wahrscheinlich, dass es dann auch Erfolg bei der Durchsetzung der Innovation hat. Es gilt vielmehr sowohl für das aktive Innovationsteam als auch für passive, mit einer Innovation konfrontierte Arbeitsgruppen, alle typischen Syndrome des Groupthink zu vermeiden.2 Damit kann abschließend ein warnendes Wort an den übereifrigen Innovator gerichtet werden. Denn dieser kann selbst die Ursache für Widerstände sein. Die in dieser Schrift vertretene Position des Innovationsmanagements sollte selbstkritisch genug sein, auch ihr eigenes Verhalten in Frage zu stellen. Die schon 1954 von Lawrence ausgesprochenen Warnungen wurden und werden in der Forschung und in der Praxis unverständlicherweise vernachlässigt. Lawrence nimmt bewusst die Position der Betroffenen ein, die sich ohne vorherige Ankündigung und ohne weitere Mitwirkungsmöglichkeiten vor grundlegende Änderungen ihrer Arbeitswelt und ihrer sozialen Beziehungen gestellt sehen. Diese Änderungen werden zudem oft nicht von dem vertrauten Vorgesetzten verlangt, sondern von „ Experten“ aus anderen Teilen der Unternehmung. Ein solcher Spezialist sei von der Innovation so fasziniert und von seiner eigenen Sachkenntnis so überzeugt, dass er Einwände, ja selbst Verbesserungsvorschläge der Betroffenen ignoriere oder nicht akzeptiere: „Der Spezialist verrennt sich derart in die rein technologische Seite einer Neuerung, die er durchzusetzen wünscht, dass ihm dabei jeglicher Blick und jegliches Gefühl für andere Aspekte, die dem arbeitenden Menschen Sorge bereiten könnten, verloren geht.“3. Wenn ein solcher Innovator von vornherein mit der Erwartungshaltung an seine Aufgabe herangeht, die Betroffenen würden der Innovation Widerstände entgegensetzen, 1 Vgl. insbes. Lüthgens (1996). 2 Siehe Turner/Pratkanis (1997) zu den Möglichkeiten, Groupthink durch Konflikt stimulierung zu überwinden, S. 63 ff. 3 Lawrence (1985), S. 125. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 113 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation114 wird er möglicherweise durch seine Voreingenommenheit diese Haltung erst provozieren. Hier zeigt sich ein Dilemma, das verständlich macht, weshalb immer wieder verlangt wird, die Promotoren von Innovationen mögen Taktgefühl und diplomatisches Geschick aufweisen. Wer erfolgreich innovieren will, möge sich klarmachen, was er den Betroffenen zumutet. 4.4 Verstärkung des Widerstandes durch Eigendynamik der Administration Innovationen haben ein Geflecht von Geboten und Verboten zu überwinden, die innerbetrieblich als Organisations- und Controllingsysteme konstituiert sind. Hierarchien und Controller sind latent innovationsfeindlich – so jedenfalls die Ansicht vieler Innovatoren. In der Tat sprechen die folgenden Über legungen dafür, dass eine wohlgeordnete Administration in ihrem sachgerechten Funktionieren Innovationen nicht fördert, sondern eher behindert. 4.4.1 Organisation der Routineaufgaben Die Organisation des laufenden Unternehmens ist überhaupt nicht für Innovationen konstruiert1. Die Organisation ist in ihrer Struktur, im Gefüge ihrer Stellen, in Überund Unterordnung, im spezialisierten Zuschnitt von Kompetenz und Verantwortung, in Dienstwegen und Informationssträngen auf die Bewälti gung von Routineaufgaben zugeschnitten2. Benner liefert einen empirische Beleg dafür. Sie zeigt anhand der Photographie-Branche in den 1990er Jahren, dass ein stärkerer Fokus auf Prozessmanagement-Praktiken (ISO 9000) zu geringerer Reaktionsfähigkeit auf technologischen Wandel führt. Dies gilt insbesondere für bereits in der Branche etablierte Unternehmen3. Damit sind folgende Effekte programmiert: (1) Unzuständigkeit und organisatorische Trägheit Definitionsgemäß ist niemand für das bisher unbekannte Neue zuständig. Es gilt vielleicht sogar als illegitim4. Das Problem bleibt zunächst einmal liegen. Es geschieht nichts, die Innovation findet keine Anlaufstelle. Unzuständigkeit ist eine der Ursachen für die so genannte „Organisationsträgheit“ („inertia“). Gilbert legt ein Modell vor, in dem diese Trägheiten mit Rigiditäten verknüpft werden5: „ • Ressourcenrigidität“ bedeutet Unfähigkeit einer Organisation, den rou tine mäßigen Ressourceneinsatz zu ändern. „ • Routinenrigidität“ bedeutet Unfähigkeit einer Organisation, die Regeln zu ändern, nach denen über die Ressourcen verfügt wird. 1 Moss Kanter (1983), S. 27 ff., S. 75 f., Dougherty/Hardy (1996), S. 1144 ff. 2 Hauschildt (1991a), S. 4 ff., Gebert (2002), S. 179. 3 Benner (2009), S. 482. 4 Dougherty/Heller (1994), S. 202, 206. 5 Gilbert (2005), S. 745 ff., 759. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 114

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Zusammenfassung

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Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

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