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7.3 Prozesskostenrechnung in:

Wolfgang Eisele, Alois Paul Knobloch

Technik des betrieblichen Rechnungswesens, page 959 - 973

Buchführung und Bilanzierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Sonderbilanzen

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3784-3, ISBN online: 978-3-8006-4350-9, https://doi.org/10.15358/9783800643509_959

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung940 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 940 Status: Imprimatur 7.3 Prozesskostenrechnung 7.3.1 Zielsetzung Die bisher behandelten traditionellen Kostenrechnungsverfahren stellen die Kosten der Produktion bzw. der produktionsnahen Bereiche in den Vordergrund der Betrachtung. Demgegenüber werden die Kosten der produktionsbegleitenden und damit indirekt wirkenden Leistungsbereiche zumeist nicht näher analysiert, sondern vielmehr als fixe Gemeinkosten betrachtet und entweder mittels wertbezogener Zuschlagssätze auf die Produkte zugerechnet (vgl. Teil B, Abschn. 3.3.1, S. 870 ff.) oder als mehr oder weniger strukturierter Block gesondert ausgewiesen (vgl. Teil B, Abschn. 4.3, S. 899 ff.). Darauf stützt sich der Vorwurf einer zu einseitigen Produktionsprozessorientierung der traditionellen Kostenrechnungssysteme, die folglich ungeeignete Bezugsgrößen und unzutreffende Kostenverrechnungssätze ermitteln. Die Prozesskostenrechnung will dem durch eine erweiterte Kostentransparenz, die auf einem spezifizierten System der Kostenzerlegung vor allem im Bereich indirekter Leistungsbezüge beruht, abhelfen. Konzepte der Prozesskostenrechnung werden unter den Begriffen Activity accounting, activity-based cost system, aktivitätsorientierte Kostenrechnung, cost-driver accounting, prozessorientierte Kostenrechnung, Transaction Costing und Vorgangskostenrechnung geführt. Die Kosten der indirekten Bereiche sind zumeist weniger von Herstellkosten oder Ausbringungsmengen als vielmehr von der Vielfalt (Variantenreichtum) und Komplexität der Produkte abhängig (Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 112). Daher können sie durch die traditionell in der Kostenrechnung eingesetzten Bezugsgrößen (z. B. Herstellkosten, Maschinenstunden, Ausbringungsmengen) nicht verursachungsgerecht verrechnet werden, denn diese Größen geben i. d. R. keinen zutreffenden Maßstab der Kostenverursachung für die indirekten Leistungsbereiche ab. Die Anwendung solcher Bezugsgrößen führt vielmehr zu falschen, weil nicht verursachungsgerechten Umlagen der Gemeinkosten, was die Gefahr von langfristigen, strategischen Fehlentscheidungen provoziert. Ein Vergleich eines einfachen Standardproduktes mit einer komplexen Variante macht dies unmittelbar deutlich (Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 215 f.): Unbestritten ist der Planungs-, Steuerungs- und Koordinationsaufwand bei komplexen Produkten kleiner Auflagenhöhe wesentlich höher als bei einfachen Großserienprodukten. Bei entsprechender Gemeinkostenhöhe kann die Verrechnung über die traditionellen Zuschlagssätze zu erheblichen Verzerrungen führen. Das Standardprodukt wird zu teuer kalkuliert und mit zu geringem Deckungsbeitrag ausgewiesen, während der komplexeren Variante nur ein Teil der von ihr verursachten Kosten zugeteilt wird und diese daher scheinbar profitabler ist. Richtet sich die Unternehmensführung nach diesen Erkenntnissen, dann wird sie die Varianten forcieren und deren Vielfalt ausweiten. Bei nicht auskömmlichen Preisen dieser Produkte kann das fatale Folgen haben: Die Gemeinkosten steigen und die Unternehmensergebnisse gehen zurück. Die durch die nicht verursachungsgerechte Gemeinkostenumlage verzerrten Kostenstrukturen der Produkte bergen demnach die Gefahr der Fehleinschätzung zukunftsbezogener 7.3 Prozesskostenrechnung 941 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 941 Status: Imprimatur Aktivitäten (Planung) sowie einer falschen Produkt- und Preispolitik in sich. Die Beibehaltung der konventionellen Methoden zur Gemeinkostenverrechnung erscheint deshalb angesichts der gewandelten Kostenstrukturen fragwürdig (Friedl/Hofmann/Pedell, Kostenrechnung, S. 446–451). Die von der Unternehmensleitung für die Erfüllung ihrer dispositiven Aufgaben benötigten Informationen können von den traditionellen Kostenrechnungssystemen nicht oder nur unbefriedigend zur Verfügung gestellt werden (Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 112). Diese Informationsdefizite will die Prozesskostenrechnung abbauen. Ihre Ziele sind: (1) Bereitstellung von relevanten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinformationen über die indirekten Leistungsbereiche. Sie sollen es den Entscheidungsträgern ermöglichen, die Effizienz dieser Bereiche zu beurteilen (z. B. Kapazitätsauslastung) und durch einen optimierten Ressourceneinsatz (z. B. Personalausstattung) deren Wirtschaftlichkeit zu steigern. (2) Ausweis von längerfristigen (strategischen) Produktkosten. In ihnen sollen alle Kosten, die ein Produkt kurz- und längerfristig verursacht, enthalten sein (Cooper/Kaplan, Cost Accounting, S. 20). Dadurch sollen Fehlentscheidungen in der strategischen Produktpolitik (z. B. Preisfindung, Produktkonstruktion, -herstellung, -einführung, -förderung bzw. -stopp, -vertriebswege etc.) vermieden werden. 7.3.2 Konzeptionelle Grundlagen der Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung ist kein völlig neues Kostenrechnungssystem. Sie bedient sich der traditionellen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung und ist ihrem Wesen nach eine Vollkostenrechnung. Ausgangspunkt der Prozesskostenrechnung ist die Abbildung der in den indirekten Bereichen erbrachten Leistungen in funktionalen (Teil-)Prozessen. Ein Prozess ist dabei zu verstehen als geordnete Folge von Aktivitäten (Vorgängen, Tätigkeiten, Arbeitsgängen), die sich auf ein bestimmtes Arbeitsobjekt bezieht und bei erneutem Arbeitsvollzug an einem weiteren Arbeitsobjekt identisch wiederholt wird (Schweitzer, Prozeßorientierung, S. 90). Diesen (Teil-)Prozessen lassen sich die Kosten der jeweiligen Aktivität zuordnen. Die Weiterverrechnung dieser Prozesskosten erfolgt dann mit direkten, prozessspezifischen Bezugsgrößen. Dabei lassen sich drei Basisschritte der Prozesskostenrechnung unterscheiden: (1) Prozessorientierte Analyse zur Bestimmung von Aktivitäten und Bildung der Prozesse. (2) Festlegung der (Prozess-)Bezugsgrößen. (3) Ermittlung der Planprozesskosten. 7.3.3 Bestimmung von Aktivitäten, Bezugsgrößen und Prozessen Ausgangspunkt der prozessorientierten Analyse sind die Kostenstellen der indirekten Leistungsbereiche, wie beispielsweise der Einkauf. Zunächst wer- 7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung942 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 942 Status: Imprimatur den die Kostenstellen in Aktivitäten (Tätigkeiten, Teilprozesse, Transaktionen) zerlegt. Diese repräsentieren Vorgänge innerhalb einer Kostenstelle, durch die Produktionsfaktoren beansprucht werden, wie z. B. das Einholen von Angeboten oder das Aufgeben von Bestellungen. Ermittelt werden die Aktivitäten durch theoretische Analysen des Betriebsablaufes und über Interviews mit den Kostenstellenleitern. Die Fragen beziehen sich hierbei auf den Input der Kostenstelle (Material- und Personaleinsatz), die zu verrichtenden Tätigkeiten, d. h. Aktivitäten und den Output der Kostenstelle (z. B. Anzahl der eingeholten Angebote). Demgemäß werden mit den Aktivitäten zugleich auch die sie beeinflussenden Faktoren ermittelt. Das Ergebnis lässt sich in kostenstellenbezogenen Aktivitäts- übersichten zusammenfassen, wie sie für die Kostenstelle Einkauf nachfolgend exemplarisch dargestellt ist (vgl. Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 121): Kostenstelle: 512 Einkauf Aktivitäten – Mitarbeiter Aktivitätskosten (in T€) Nr. Bezeichnung 512.1 Angebote einholen – für Kaufteile – für Rohmaterial 2,0 2,5 90 115 512.2 Bestellungen aufgeben 1,0 40 · · · · · · · · · · · · Beispiel für eine Aktivitätsübersicht Die aktivitätsbezogene Strukturierung der indirekten Leistungsbereiche bedeutet einen erheblichen Aufwand. Deshalb muss der Wirtschaftlichkeit des Vorgehens besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Vor allem bei der Einführung der Prozesskostenrechnung sind deshalb zunächst folgende Kriterien zu berücksichtigen (Coenenberg/Fischer, Prozeßkostenrechnung, S. 26; Cooper/ Kaplan, Measure Costs Right, S. 98): (1) Konzentration auf Kostenschwerpunkte. (2) Konzentration auf betriebliche Bereiche, die von den verschiedenen Produkten unterschiedlich beansprucht werden. (3) Konzentration auf betriebliche Bereiche, deren Kosten im bestehenden Kostenrechnungssystem am wenigsten verursachungsgerecht verrechnet werden. Nach der Bestimmung der Aktivitäten müssen aus den möglichen Kosteneinflussfaktoren Bezugsgrößen (allocation measure, cost-driver, Maßgrößen) ausgewählt werden. Dies sind quantitativ erfassbare Größen mit direktem Bezug zur jeweiligen Aktivität, die folgenden Anforderungen genügen müssen: (1) Hohe Proportionalität sowohl zu der in einer Aktivität erbrachten Leistung als auch zu der hierzu notwendigen Beanspruchung der Ressourcen, (2) leichte Ableitbarkeit aus den verfügbaren Informationsquellen und (3) einfache Verständlichkeit. 7.3 Prozesskostenrechnung 943 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 943 Status: Imprimatur Für die Aktivität „Einholen von Angeboten“ könnte zum Beispiel die Anzahl der eingeholten Angebote als Bezugsgröße verwendet werden. Weitere Beispiele für Bezugsgrößen finden sich in der folgenden tabellarischen Übersicht (Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 129): Art der Kostenstelle Art der Bezugsgröße Laboratorien Anzahl Proben Anzahl Analysen Einkauf Anzahl bearbeiteter Angebote Anzahl Bestellungen Anzahl geprüfter Rechnungen Materiallager oder Fertigwarenlager Anzahl Zugänge Anzahl Abgänge Mengenmäßiger durchschnittlicher Lagerbestand Wertmäßiger durchschnittlicher Lagerbestand Beanspruchte Lagerfläche in m2 Beanspruchter Lagerraum in m3, ltr oder hltr Materialprüfung Anzahl Proben Anzahl Analysen Finanzbuchhaltung Anzahl Buchungen Kalkulation Anzahl Vorkalkulationen Anzahl Plankalkulationen Anzahl Nachkalkulationen Betriebsabrechnung Anzahl abgerechneter Kostenstellen Lohnabrechnung Anzahl Bruttolohnabrechnungen Anzahl Nettolohnabrechnungen Schreibbüro Anzahl DIN A 4-Seiten 1½ zeilig Registratur Anzahl Ablagen Poststelle Anzahl Postausgänge Verkauf Anzahl bearbeiteter Kundenaufträge Fakturierung Anzahl Rechnungen Anzahl Rechnungszeilen Versand Anzahl Versandaufträge Datenverarbeitung Anzahl Lochkarten Rechenzeit Tabellierzeilen Direkte Bezugsgrößen für primäre Kostenstellen der indirekten Leistungsbereiche Mit den Aktivitäten und den jeweils möglichen Bezugsgrößen sind die Grundlagen für die Bildung der Prozesse, dem Kernstück der Prozesskostenrechnung, geschaffen. Ein Prozess entsteht durch das kostenstellenübergreifende Zusammenfassen logisch zusammenhängender Aktivitäten (Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 117). Das nachfolgende Schaubild zeigt, wie sich zum Beispiel die Akti- 7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung944 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 944 Status: Imprimatur vitäten „Arbeitspläne ändern“, „NC-Programmierung“ und „Prüfpläne ändern“ der Kostenstellen Fertigungsplanung, -steuerung und Qualitätssicherung zum Prozess „Durchführung von Produktänderungen“ zusammenfassen lassen (vgl. Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 309 f.): Kostenstellen Prozess 521 Fertigungsplanung 522 Fertigungssteuerung 523 Qualitätssicherung Durchführung von Produktänderungen Aktivitäten: Aktivitäten: Aktivitäten: Aktivitäten: 521.1 Arbeitspläne erstellen 522.1 Fertigungsaufträge steuern 523.1 Prüfpläne erstellen 521.2 Arbeitspläne ändern 521.2 Arbeitspläne ändern 522.2 Materialbereitstellung 523.2 Prüfpläne ändern 522.3 NC-Programmierung 521.3 Arbeitspläne laufend pflegen 522.3 NC-Programmierung 523.3 Prüfpläne laufend pflegen 523.2 Prüfpläne ändern 521.4 Anpassung der Produktionsprogramme 522.4 Instandhaltungen einplanen 523.4 Qualitäts- überwachung 521.5 Kostenstelle leiten 522.5 Kostenstelle leiten 523.5 Kostenstelle leiten Prozessbildung durch kostenstellenübergreifende Zusammenfassung von Aktivitäten Die Aktivitäten unterliegen damit einer zweidimensionalen Zuordnung: Einerseits zu den Kostenstellen, in denen sie durchgeführt werden und andererseits zu den kostenstellenübergreifenden, an der betrieblichen Leistungserstellung orientierten Prozessen. Häufig können schon bei dieser Zuordnung kostenstellenbezogener Aktivitäten zu kostenstellenübergreifenden Prozessen Unwirtschaftlichkeiten im betrieblichen Ablauf erkannt werden, so dass sich ablauforganisatorische Veränderungen anbieten (Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 216). Bei der Bildung von Prozessen ist besonders darauf zu achten, dass sich Ressourceneinsatz und erbrachte Leistungen der zu einem Prozess zusammengefassten Aktivitäten (möglichst) proportional zu einer Bezugsgröße verhalten. Diese Prozessbezugsgrößen sind operationale Größen, die sowohl prozess- und damit kostenstellenbezogene Soll-Ist-Vergleiche (Kostenkontrollfunktion) als auch die Berechnung von Kostensätzen für die Kalkulation (Preisfestsetzungsfunktion) ermöglichen. Die Grundlage für die Ermittlung der Prozessbezugsgrößen bilden die schon zuvor ermittelten aktivitätsbezogenen Bezugsgrößen (s. S. 942 f.). Die Festlegung geeigneter Prozessbezugsgrößen ist stark von den jeweiligen firmenspezifischen Gegebenheiten abhängig. Es ist daher problematisch, über die allgemeinen Bezugsgrößenkriterien hinausgehende, eindeutige Kriterien für die Auswahl der passenden Prozessbezugsgrößen vorzugeben (vgl. Coe- 7.3 Prozesskostenrechnung 945 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 945 Status: Imprimatur nenberg/Fischer, Prozeßkostenrechnung, S. 28; Cooper, Activity-Based Costing, S. 34 ff.). Die Identifikation und Auswahl geeigneter Prozessbezugsgrößen, die mit den prozessbezogenen Aktivitäten korrelieren, ist deshalb bei der Implementierung der Prozesskostenrechnung die Phase, die besondere Kreativität verlangt (Göpfert/Rummel, Activity Accounting, S. 5). Sie ist von zentraler Bedeutung, denn in dieser Phase werden die wichtigsten Kosteneinflussgrößen der Prozesse und damit die kostenrechnerische Orientierung der Prozesskostenrechnung bestimmt und operationalisiert. Für den oben betrachteten Prozess „Durchführung von Produktänderungen“ kann beispielsweise die Anzahl der Produktänderungen als Prozessbezugsgröße verwendet werden. In Analogie zur Zusammenfassung von Aktivitäten zu Prozessen lassen sich diese zu Hauptprozessen und Prozessbereichen verdichten. In der Abbildung unten ist diese Vorgehensweise zusammenfassend schematisch dargestellt. Als Hauptprozesse bzw. Prozessbereiche können zum Beispiel Grundlagenforschung, Neueinführung von Produkten, Variation bestehender Produkte, allgemeine Leitungs- und Verwaltungsprozesse, Materialbeschaffung und -lagerung etc. angesehen werden. Durch die Zusammenfassung sachlich zusammengehörender Prozesse wird die Identifikation der zentralen, hinter den Prozessen stehenden Kosteneinflussfaktoren erleichtert und damit auch die Prozesskostenkalkulation (s. Teil B, Abschn. 7.3.6, S. 948 ff.) vereinfacht (Coenenberg/ Fischer, Prozesskostenrechnung, S. 26). Die Bestimmung und Abgrenzung der einzelnen Prozesse, Hauptprozesse und Prozessbereiche sowie der zugehörigen Bezugsgrößen kann wegen der Verschiedenartigkeit der unternehmerischen Leistungserstellung nicht allgemein, sondern nur unternehmensindividuell erfolgen. Ziel dieser Vorgehensweise muss sein, unter Minimierung des kostenrechnerischen Ressourceneinsatzes den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess in den indirekten Bereichen kostenrechnerisch transparent Verdichtung von Aktivitäten zu Prozessen, Hauptprozessen und Prozessbereichen Aktivitäten A 1.1 A 1.2 A 1.3 A 1.4 A 3.1 A 3.2 A 3.3 A 3.4 A 3.5 Prozess 1 Hauptprozess 1 Prozessbereich 1 Hauptprozess 2 Prozess 2 Prozess 3 Kostenstelle 1 Aktivitäten A 2.1 A 2.2 Kostenstelle 2 Aktivitäten A 4.1 A 4.2 A 4.3 Kostenstelle 4 Aktivitäten Kostenstelle 3 7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung946 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 946 Status: Imprimatur zu machen und den kalkulatorischen Bezug zu den direkt vermarktbaren Unternehmensleistungen herzustellen. Die Strukturierung der indirekten Leistungsbereiche in Aktivitäten, Prozesse, Hauptprozesse und Prozessbereiche sowie die Ermittlung der zugehörigen Bezugsgrößen machen deutlich, dass bei der Prozesskostenrechnung formalisierbare repetitive Prozesse, deren Ergebnisse direkt quantitativ bestimmbar sind, im Mittelpunkt stehen. Hiervon sind die Prozesse abzugrenzen, deren Ergebnisse sich einer direkten Messung entziehen, wie beispielsweise Leitungs- und Stabsstellen (Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 119). Aktivitäten und Prozesse, deren Ressourceneinsatz direkt mit der jeweiligen Leistungserstellung quantitativ korreliert ist und für die sich somit kardinale quantitative Bezugsgrößen ermitteln lassen, werden als leistungsmengeninduziert bezeichnet (z. B. Angebote einholen, Aufträge erteilen). Diesen stehen die leistungsmengenneutralen Aktivitäten und Prozesse gegenüber. Bei ihnen ist in der Regel die Leistungserstellung nicht kardinal quantitativ erfassbar oder es ergibt sich keine direkte mengenmäßige Korrelation zwischen Ressourceneinsatz und erstellter Leistung. Diese Differenzierung ist Grundlage des letzten Basisschritts der Prozesskostenrechnung – der Ermittlung der Planprozesskosten. 7.3.4 Planung der Prozesskosten Nach der Identifikation geeigneter Prozessbezugsgrößen müssen für die leistungsmengeninduzierten Prozesse die Ausprägungen der Bezugsgrößen festgelegt werden, die als Grundlage für die Kostenplanung dienen sollen. Diese werden als Planprozessmengen bezeichnet. Die Vorgehensweise hierbei entspricht der Festlegung der Planbeschäftigung bei der Plankostenrechnung (vgl. Teil B, Kap. 6., S. 928 ff.). Für die Festlegung der Planprozessmengen gilt Gutenbergs „Ausgleichsgesetz der Planung“, d. h. die Planprozessmengen sind nicht entsprechend der Maximal-, Normal- oder Optimalkapazitäten zu bestimmen, sondern aus den Leistungsanforderungen der Engpassbereiche abzuleiten (Horváth/ Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 217). Ergibt die Planung beispielsweise, dass in der folgenden Betrachtungsperiode 150 Produktänderungen zu erwarten sind, beträgt die Planprozessmenge des schon betrachteten Prozesses „Durchführung von Produktänderungen“ 150. Auf der Basis der Planprozessmengen sind nun die Planprozesskosten analytisch zu ermitteln. Für jeden Prozess sind auf der Grundlage der Planprozessmenge alle Kostenarten mit Hilfe technisch-kostenwirtschaftlicher Analysen originär zu planen (Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 217). Aus Wirtschaftlichkeitsgründen kann es angebracht sein, Kosten von untergeordneter Bedeutung (z. B. Büromaterialkosten, Beleuchtungskosten etc.) mit pauschalen Zuschlagssätzen auf die Prozesskosten zu verrechnen. Die leistungsmengenneutralen Prozesse sind kaum analytisch planbar und werden daher in der Regel budgetiert, d. h. die Plankosten werden pauschal vorgegeben (vgl. Teil B, Abschn. 6.1, S. 929 ff.). 7.3 Prozesskostenrechnung 947 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 947 Status: Imprimatur 7.3.5 Prozesskostenkontrolle Mit der Ermittlung der Planprozesskosten sind die Voraussetzungen für die Kontrolle der Prozesskosten und damit die Kostenkontrolle in den indirekten Leistungsbereichen gegeben. Die Prozesskostenrechnung ermöglicht zwei Arten der Kostenkontrolle: (1) Kostenstellenbezogene Kostenkontrolle durch Soll-Ist-Vergleich der jeweiligen Kostenarten. (2) Prozessbezogene Kostenkontrolle durch Soll-Ist-Vergleich der Prozesskosten. Die kostenstellenbezogene Kontrolle erfolgt entsprechend der Kostenkontrolle in der Plankostenrechnung. Insofern wird hier auf die dortigen Ausführungen, insbesondere zur flexiblen Plankostenrechnung (s. Teil B, Abschn. 6.2, S. 931 ff.) und zur Grenzplankostenrechnung (s. Teil B, Abschn. 6.3, S. 933 f.) verwiesen. Die Vorgehensweise bei der prozessbezogenen Kontrolle entspricht der auf die Kostenstellen bezogenen Kontrolle bis auf den Unterschied, dass hier die Kosten der an der unternehmerischen Leistungserstellung orientierten Prozesse Gegenstand der Soll-Ist-Vergleiche sind. Darstellung, Vergleich und anschließende Abweichungsanalyse der prozessbezogenen Kosten ermöglichen es, – ablaufbedingte Kostenschwerpunkte zu erkennen und – Unwirtschaftlichkeiten direkt in den Prozessen der unternehmerischen Leistungserstellung aufzuzeigen. Da nur bereichs- bzw. kostenstellenübergreifende Maßnahmen sowie die Verantwortungsübertragung für einen gesamten Prozess dessen Gestaltung und Effizienz gezielt beeinflussen können, ergibt sich die Notwendigkeit – ähnlich dem Leiter einer Kostenstelle – die Position eines Prozessverantwortlichen (Process Owner) zu schaffen (Striening, Prozeßmanagement, S. 327), der für den Ablauf und die Effizienz eines oder mehrerer Prozesse verantwortlich ist. Die Einführung von Prozessverantwortlichen schafft die Möglichkeit, partikulare kostenstellenbezogene Interessen zu überwinden und so den gesamten Leistungserstellungsprozess und die unternehmerische Zielerreichung zu optimieren. Ob prozessbezogener oder kostenstellenbezogener Soll-Ist-Vergleich, in jedem Fall ist der Vollkostencharakter der Prozesskosten zu beachten. Eine Abweichung zeigt zunächst nur eine Differenz zwischen geplantem und realisiertem monetär bewerteten Ressourceneinsatz an. Verantwortlich ist der Kostenstellenleiter bzw. Prozessverantwortliche nur, soweit er Einfluss auf die entstandenen Kosten – zum Beispiel durch veränderten Personaleinsatz oder Überstunden – nehmen konnte. Vor allem bei zurückgehenden Prozessmengen sind den Möglichkeiten zur Beeinflussung der Kosten wegen des zumeist hohen Personalkostenanteils in den indirekten Bereichen und den damit zusammenhängenden vertraglichen Bindungen enge Grenzen gesetzt. Soweit Soll-Ist-Abweichungen durch Kostenremanenzen verursacht werden, sind sie als Beschäftigungsabweichungen zu interpretieren und zeigen Leerkosten auf, die durch nicht genutzte Kapazitäten verursacht werden. Diese weisen auf die Notwendigkeit zur Überprüfung des Ressourceneinsatzes hin und zeigen an, wo Kapazitäten angepasst 7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung948 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 948 Status: Imprimatur werden sollten und die Effizienz gesteigert werden kann (vgl. Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 218). Ein weiterer Schwerpunkt der Prozesskostenkontrolle ist es, den Blick auf die Prozesse zu richten, die keinen direkten betrieblichen Wertzuwachs bewirken, wie beispielsweise die Lagerhaltung. Das Ziel ist dabei, diese sog. Nonvalue- Prozesse soweit wie möglich durch Rationalisierung bzw. Produktivitätsfortschritte einzuschränken oder gar gänzlich zu vermeiden (Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 123). 7.3.6 Kalkulation in der Prozesskostenrechnung Mit der Ermittlung der Planprozesskosten wurden die Voraussetzungen nicht nur für die Kostenkontrolle, sondern auch für die Kalkulation in der Prozesskostenrechnung geschaffen. Die Durchführung der Kalkulation erfolgt in zwei Schritten: Zuerst werden mit Hilfe von Prozesskostensätzen die Kosten der leistungsmengeninduzierten Prozesse verrechnet. In einem weiteren Schritt erfolgt dann die Umlage der übrigen betrieblichen Kosten bzw. der Kosten der leistungsmengenneutralen Prozesse. 7.3.6.1 Kalkulation mit Prozesskostensätzen Zunächst werden für alle leistungsmengeninduzierten Prozesse die zugehörigen Prozesskostensätze ermittelt. Dazu werden für jeden Prozess die ermittelten (Plan-)Prozesskosten durch die zugehörigen (Plan-)Prozessmengen dividiert. Prozesskostensatz = Prozesskosten Prozessmenge  = Kosten je Prozessbezugsgrößeneinheit Werden beispielsweise für den Prozess „Durchführung von Produktänderungen“ für eine Prozessmenge von 150 Produktänderungen Prozesskosten von 45.000 ermittelt, so ergibt sich ein Prozesskostensatz (sPr) von: sPr = 45.000 GE 150 Produktänderungen   = 300 GE/Produktänderung Mit Hilfe dieser Kostensätze werden die Kosten der einzelnen Prozesse auf die Kalkulationsobjekte (z. B. Produkte, Produktvarianten, Produktgruppen, Kunden, Aufträge etc.) verrechnet. Jedes Kalkulationsobjekt wird entsprechend seiner Inanspruchnahme eines Prozesses anteilig mit den dabei entstehenden Kosten belastet. Dazu wird der Prozesskostensatz mit der kalkulationsobjektbezogenen Prozessmenge multipliziert. Verursacht zum Beispiel die Hereinnahme eines Kundenauftrages drei Produktänderungen, so sind bei einem Prozesskostensatz von 300 GE diesem Auftrag 900 GE für die Durchführung von auftragsspezifischen Produktänderungen zuzurechnen. Häufig kann kein direkter Zusammenhang zwischen den Prozessen der indirekten Leistungsbereiche, deren Kosten und den jeweiligen Kalkulationsobjekten hergestellt werden. Beispielsweise kann die Menge der eingeholten Angebote im Einkauf sowohl von der Anzahl der Produkte bzw. deren Varian- 7.3 Prozesskostenrechnung 949 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 949 Status: Imprimatur ten als auch von den jeweiligen Produktionsvolumen abhängen. Die Prozessbezugsgröße „Anzahl der eingeholten Angebote“ ermöglicht nun keine direkte verursachungsgerechte Verrechnung der durch die Bestellungen verursachten Kosten auf die einzelnen Produkte. Für diesen Fall wird in der Literatur eine Variantenkalkulation vorgeschlagen (Hieke, Deckungsbeitragsrechnung, S. 20 f.): Auf der Basis einer vorgegebenen Produkt- und Mengenstruktur (z. B. 3 Varianten mit insgesamt 10.000 Einheiten) wird für jeden Prozess der prozentuale Anteil der Planprozessmenge geschätzt, der variantenabhängig bzw. volumenabhängig entsteht (z. B. 70 % variantenabhängig und 30 % volumenabhängig für den Prozess „Angebote einholen“). Anschließend werden produktbezogene, varianten- bzw. volumenabhängige Verrechnungssätze gebildet. Den volumenabhängigen Verrechnungssatz (svol) erhält man, wenn die volumenabhängigen Prozesskosten (Prozessmenge × Prozesskostensatz × volumenabhängiger Anteil) durch das gesamte Volumen aller Varianten dividiert werden: svol = Prozessmenge × Prozesskostensatz × volumenabhängiger Anteil Volumen aller Varianten Für das oben begonnene Beispiel mit 3 Varianten, einem Gesamtvolumen von 10.000 Einheiten und 30 % volumenabhängiger Kosten des Prozesses „Angebote einholen“ ergibt sich bei einer Prozessmenge von 1.200 und einem Prozesskostensatz von 250 ein volumenabhängiger Verrechnungssatz von: svol = 1.200 × 250 × 0,3 10.000 = 9 GE/Stck. Der variantenabhängige Verrechnungssatz (svar) wird entsprechend ermittelt, indem die variantenabhängigen Prozesskosten (Prozessmenge × Prozesskostensatz × variantenabhängiger Anteil) durch das Produkt aus Anzahl der Varianten und dem Volumen der jeweils betrachteten Variante dividiert werden: svari = Prozessmenge × Prozesskostensatz × variantenabhängiger Anteil Anzahl der Varianten × Volumen der jeweiligen Variante i Bei Weiterführung des Beispiels ergibt sich für ein Produkt der Variante A bei einem Variantenvolumen von 8.000 Stück ein variantenbezogener Verrechnungssatz von: svar = 1.200 × 250 × 0,7 3 × 8.000 = 8,75 GE/Stck. Anschließend werden für jede Variante die produktbezogenen varianten- und volumenabhängigen Verrechnungssätze addiert. Damit ist der Teil der Kosten eines Prozesses, der auf ein Produkt einer Variante entfällt, bestimmt. Nachfolgend wird die Variantenkalkulation in Weiterführung des Beispiels mit drei Varianten und zwei weiteren Prozessen „Bestellungen aufgeben“ und „Reklamationen bearbeiten“ zusammenfassend dargestellt (Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 218): 7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung950 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 950 Status: Imprimatur Prozesse Planprozessmengen Prozesskostensatz produktionsvolumenabhängige Prozessmenge variantenzahlabhängige Prozessmenge Variante A 8000 Einheiten Variante B 1500 Einheiten Variante C 500 Einheiten Angebote einholen 1.200 250,00 30 % 70 % 9,00 + 8,75 9,00 + 46,67 9,00 + 140,00 Bestellungen aufgeben 3.500 20,00 0 % 100 % 0 + 2,92 0 + 15,56 0 + 46,67 Reklamationen bearbeiten 100 1.000,00 100 % 0 % 10,00 + 0 10,00 + 0 10,00 + 0 Summe – – – – 30,67 81,23 205,67 Variantenkalkulation: Zurechnung von Prozesskosten auf Varianten Das Vorgehen der Variantenkalkulation mit ihrer auf Schätzungen basierenden Verteilung der Prozesskosten ist zumindest aus theoretischer Sicht problematisch, da nicht zwingend verursachungsgerecht. Dennoch erweist sich dieser Ansatz im Vergleich zu den traditionellen, zuschlagsorientierten Verfahren der Gemeinkostenverrechnung als geeignet, mit relativ geringem Aufwand Kosteninformationen höherer Aussagekraft zu erhalten. 7.3.6.2 Behandlung der Kosten leistungsmengenneutraler Prozesse Bei leistungsmengenneutralen Prozessen (s. Teil B, Abschn. 7.3.4, S. 946 f.) lässt sich kein direkter quantitativer Zusammenhang zwischen den Prozesskosten und den Kalkulationsobjekten herstellen; dennoch sind sie für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess unverzichtbar (z. B. Leistungsfunktionen, Stabsstellen etc.). Für die Behandlung der Kosten dieser Prozesse bieten sich zwei Möglichkeiten: (1) Die Kosten der leistungsmengenneutralen Prozesse werden wie bei der traditionellen Gemeinkostenverrechnung mit prozentualen Zuschlagssätzen auf die Produkte bzw. Kalkulationsobjekte verrechnet. Es wird vorgeschlagen, für diesen Fall die Kosten der leistungsmengenneutralen Prozesse proportional zum Verhältnis der Prozesskosten leistungsmengeninduzierter Prozesse umzulegen (Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 217). Der Umlagesatz zur Abdeckung der leistungsmengenneutralen Prozesskosten ergibt sich aus dem Gesamtverhältnis der leistungsmengenneutralen (lmn) Prozesskosten zu den leistungsmengeninduzierten (lmi) Prozesskosten: Umlagesatz = (lmn) Prozesskosten (lmi) Prozesskosten Dieses Vorgehen soll an folgendem Beispiel verdeutlicht werden (vgl. Coenenberg/Fischer, Prozeßkostenrechnung, S. 30). Den (lmn) Prozesskosten in Höhe von 7.3 Prozesskostenrechnung 951 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 951 Status: Imprimatur 40.000 stehen (lmi) Prozesskosten von insgesamt 500.000 gegenüber. Es ergibt sich daher ein Umlagesatz von: Umlagesatz = 40.000 500.000 = 0,08 ⩠ 8 % Prozesse Prozesskosten Prozessmengen Prozesskostensatz (lmi) Umlageverrechnungssatz (lmn) Gesamtprozesskostensatz Angebote bearbeiten (lmi) 300.000 1.200 250,00 20,00 270,00 Bestellungen durchführen (lmi) 70.000 3.500 20,00 1,60 21,60 Material prüfen (lmi) 130.000 100 1.300,00 104,00 1404,00 Abteilung leiten (lmn) 40.000 – – – – Umlage der Kosten leistungsmengenneutraler Prozesse Dem Vorteil der leichten Anwendbarkeit dieser Methode stehen als Nachteil alle Mängel der Vollkostenrechnung (s. Teil B, Abschn. 4.1, S. 891 ff.), insbesondere die Schlüsselung der Fixkosten gegenüber. Dieser Nachteil wird auch durch das Argument, dass die Prozesskostenrechnung ein Instrument zur strategischen, d. h. langfristigen Kalkulation ist und langfristig die Kapazitäten und damit fast alle Kosten als variabel zu gelten haben (Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 216), nur sehr bedingt relativiert. (2) Die zweite Möglichkeit zur Behandlung der Kosten leistungsmengenneutraler Prozesse besteht darin, diese Kosten in einer Sammelposition zusammenzufassen. Damit könnten alle im Unternehmen erhobenen prozessorientierten Kosteninformationen unverfälscht ausgewiesen werden. Bei entsprechendem Informationsbedarf könnten zusätzlich Vollkosten ausgewiesen werden. Dazu werden die gesamten Kosten der Sammelposition durch einen prozentualen Zuschlag auf die Gesamtsumme der bereits produktspezifisch vorliegenden Einzel- und Prozesskosten verteilt (Coenenberg/Fischer, Prozeßkostenrechnung, S. 30 f.). Wird die Kalkulation ausschließlich mit Prozesskostensätzen durchgeführt, wird sie als prozessspezifische Kalkulation bezeichnet. Sie ist der theoretische Modellfall, da für Prozesse, die nicht durch repetitive Vorgänge, sondern kreative Tätigkeiten (z. B. Leitungsfunktionen) gekennzeichnet sind, eine verursachungsgerechte Kostenverteilung auf die Kalkulationsobjekte (Produkte) nicht möglich ist. Von prozessorientierter Zuschlagskalkulation wird gesprochen, wenn die Prozesskosten mit pauschalen aber nach Prozessen spezifizierten Zuschlagssätzen auf eine Wertbasis zugerechnet werden. Erfolgt eine Mischung beider Verfahren, wobei wichtige Prozesse mit Prozesskostensätzen und weniger bedeutende mit Zuschlagssätzen verrechnet werden, so wird diese Vorgehensweise als kombinierte prozessorientierte Kalkulation bezeichnet. 7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung952 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 952 Status: Imprimatur Insgesamt beurteilt kommt die Prozesskostenrechnung mit ihrem Kernanliegen, die Analyse der anfallenden Gemeinkosten durch eine prozessorientierte Kostenrechnung zu verbessern, zweifellos den Anforderungen der Praxis entgegen. Entsprechend der Komplexität und Differenzierung heutiger Produktionsprogramme können durch die verursachergerechtere Zurechnung der Gemeinkosten wichtige Informationen für mittel- bis langfristige Entscheidungen bereitgestellt werden. Auch empirisch findet dieser Sachverhalt offenbar seine Bestätigung. Den Ergebnissen einer Unternehmensbefragung zufolge, die allerdings bereits mehr als zehn Jahre zurückliegend für die Jahre 1997–1998 durchgeführt wurde, verbesserten sich durch Einführung der Prozesskostenrechnung vor allem die Kostentransparenz sowie die Qualität der Produktkalkulation (Note 1,57 bzw. 1,22 auf einer von – 2 (starke Verschlechterung) bis + 2 (starke Verbesserung) reichenden Skala) (Stoi, Prozeßkostenmanagement, S. 95 f.). Die im Einzelnen angezeigten Kostenabhängigkeiten sind jedoch oft weder empirisch noch theoretisch nachgewiesen, was bei der Anwendung zu Verstö- ßen gegen das Verursachungsprinzip führen kann. Zudem muss in der Ausgestaltung als Vollkostenrechnung ein Rückschritt gegenüber traditionellen Kostenrechnungssystemen, wie der Grenzplankostenrechnung, gesehen werden. Nicht zuletzt ist auch die Vernachlässigung der Marktorientierung durch die Prozesskostenrechnung kritisch zu sehen, weshalb eine Verbindung mit dem Konzept des Target Costing vorgeschlagen wird. Übungsbeispiel: Ein Unternehmen plant die Herstellung eines Produktes, das in zwei Varianten (A und B) gefertigt werden soll. Insgesamt geplant ist 1.500 Einheiten (E) der Variante A und 8.500 E der Variante B zu fertigen. Um aussagefähigere Informationen zu erhalten, will die Unternehmensleitung eine Kalkulation auf Basis eines prozessorientierten Ansatzes durchführen. Hierzu wurde eine Funktionsanalyse der indirekten Leistungsbereiche zur Identifikation von Prozessen durchgeführt, die Folgendes ergab: Prozess Planprozessmenge Plangesamtprozesskosten volumenabhängig variantenabhängig Beschaffung 2.000 100.000 60 % 40 % Fertigung 2.700 165.000 50 % 50 % Auftragsbearbeitung 1.000 25.000 20 % 80 % Reklamation 400 10.000 100 % 0 % Unternehmensleitung – 24.000 – – a) Berechnen Sie die leistungsmengeninduzierten Plan-Prozesskostensätze. b) Ermitteln Sie die Gesamtprozesskostensätze. Unterstellen Sie hierzu, dass die Kosten des leistungsmengenneutralen Prozesses im Verhältnis zu den Kosten der leistungsmengeninduzierten Prozesse verteilt werden. c) Bestimmen Sie die Stückkosten für die Varianten A und B, die in den indirekten Leistungsbereichen anfallen. 7.3 Prozesskostenrechnung 953 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 953 Status: Imprimatur Lösung: a) Berechnung der leistungsmengeninduzierten Plan-Prozesskostensätze: • Prozesskostensatz = Prozesskosten Prozessmenge  = Kosten je Prozessbezugsgrößeneinheit – Beschaffung (100.000/2.000) = 50,00 – Fertigung (165.000/2.700) = 61,11 – Auftragsbearbeitung ( 25.000/1.000) = 25,00 – Reklamation ( 10.000/1.400) = 25,00 Der Prozess „Unternehmensleitung“ ist leistungsmengenneutral. b) Berechnung der Gesamtprozesskostensätze: • Umlagesatz = Kosten lmn – Prozess ∑ Kosten lmi – Prozess = 24.000 300.000 = 0,08 ⇒ 8 % Hiermit ergeben sich folgende Gesamtprozesskostensätze: – Beschaffung (50,00 × 1,08) = 54,00 – Fertigung (61,11 × 1,08) = 66,00 – Auftragsbearbeitung (25,00 × 1,08) = 27,00 – Reklamationen (25,00 × 1,08) = 27,00 c) Berechnung der volumen- und variantenabhängigen Verrechnungssätze: • volumenabhängiger Verrechnungssatz Svol = Prozessmenge × Prozesskostensatz × volumenabhängiger Anteil Volumen aller Varianten • variantenabhängiger Verrechnungssatz Svari = Prozessmenge × Prozesskostensatz × volumenabhängiger Anteil Anzahl der Varianten × Volumen der jeweiligen Varianten i Prozess volumenabhängige Verrrechnungssätze variantenabhängige Verrechnungssätze Variante A Variante B Beschaffung 64.800/10.000 = 6,48 43.200/3.000 = 14,40 43.200/17.000 = 2,54 Fertigung 89.100/10.000 = 8,91 89.100/3.000 = 29,70 89.100/17.000 = 5,24 Auftragsbearbeitung 5.400/10.000 = 0,54 21.600/3.000 = 7,20 21.600/17.000 = 1,27 Reklamation 10.800/10.000 = 1,08 0 0 Stückkosten: Variante A: Variante B: 6,48 8,91 0,54 1,08 + + + + 14,40 = 20,88 29,70 = 38,61 7,20 = 7,74 0,20 = 1,08 6,48 8,91 0,54 1,08 + + + + 2,54 = 9,02 5,24 = 14,15 1,27 = 1,81 0,00 = 1,08 ∑ = 68,31 ∑ = 26,06 7 Strategische Erweiterung der Kostenrechnung954 Vahlens Handbücher – Eisele/Knobloch – Technik des betrieblichen Rechnungswesens (8. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Seite 954 Status: Imprimatur Ergänzende Literatur zu: 7.3 Prozesskostenrechnung Coenenberg/Fischer, Prozeßkostenrechnung, S. 21–38 Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung, S. 144–170 Cooper/Kaplan, Measure Costs Right, S. 96–103 Ewert/Wagenhofer, Interne Unternehmensrechnung, S. 265–280 Fandel/Fey/Heuft/Pitz, Kostenrechnung, S. 369–408 Franz, Prozeßkostenrechnung, S. 110–136 Freidank, Kostenrechnung, S. 367–385 Friedl, Kostenrechnung, S. 391–437 Friedl/Hofmann/Pedell, Kostenrechnung, S. 443–484 Götze, Kostenrechnung, S. 217–242 Horváth, Controlling, S. 488–503 Horváth/Mayer, Prozeßkostenrechnung S. 214–219 Mayer, Prozeßkostenrechnung, S. 307–312 Michel/Torspecken/Jandt, Kostenrechnung 2, S. 248–314 Schweitzer/Küpper, Kosten- und Erlösrechnung, S. 352–388 7.4 Zielkostenmanagement (Target Costing) 7.4.1 Zielsetzung und Anwendungsbereiche Zentrales Anliegen des auch als Target Costing bezeichneten Zielkostenmanagements ist es, eine frühzeitige und umfassende Marktorientierung der Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle zu erreichen. Der Ansatz stammt aus der japanischen Unternehmenspraxis der Kostenschätzung (japanisch: „genka kikaku“) und hat in den letzten Jahren weltweit Beachtung gefunden. Die ersten Beispiele für die Anwendung dieses Instruments des Kostenmanagements in westlichen Unternehmen finden sich in wettbewerbsintensiven Segmenten, die durch kürzer werdende Produktlebenszyklen gekennzeichnet sind, wie zum Beispiel die Automobil- oder die Elektronikindustrie (Horváth, Controlling, S. 479). Dies entspricht der Zielsetzung des Target Costing, das in erster Linie zur unternehmensinternen Umsetzung der Marktorientierung in wettbewerbsintensiven Märkten konzipiert wurde. Aus strategischer Sicht stellt das Target Costing primär ein Instrument zur Entscheidungsunterstützung im Rahmen einer Differenzierungsstrategie dar (Ewert/Wagenhofer, Interne Unternehmensrechnung, S. 281). Im Folgenden sollen nicht die gleichermaßen gebräuchlichen Bezeichnungen Target Costing oder Zielkostenrechnung verwendet werden. Stattdessen wird von Zielkostenmanagement gesprochen, um deutlich zu machen, dass es sich nicht um ein Kostenrechnungsverfahren im engeren Sinne handelt, sondern um die Ergänzung bekannter Kostenrechnungssysteme um einen strategischen Ansatz, der mittels einer verstärkten Wettbewerbsorientierung die Kunden bzw. die Konkurrenz von Anfang an in das Kostenmanagement einbezieht.

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References

Zusammenfassung

Ein wahrer Klassiker zum betrieblichen Rechnungswesen.

"Der 'Eisele/Knobloch' gehört mit Sicherheit zum besten, was es auf dem Lehrbuchmarkt zu diesem Thema gibt."

in: Studium 90/2012

Die »Technik des betrieblichen Rechnungswesen« war und ist ein Gesamtwerk:

Es umfasst das betriebliche Rechnungswesen in der Breite ausgehend vom handels- und steuerrechtlichen Einzelabschluss und den dafür einschlägigen internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen (IFRS), über die Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung bis hin zu den Sonderfällen der Bilanzierung und in der Tiefe von der Auslegung der abstrakten Bilanzierungsnormen durch Rechtsprechung, Verwaltung und Schrifttum bis hin zum grundlegenden Buchungssatz.

"Das Werk vermittelt umfassendes anwendungsbezogenes Grundlagenwissen und fordert die Fähigkeit zur selbstständigen Problemlösung."

in: Controller Magazin 1/2012

"Das knapp 1.500 Seiten dicke Lehrbuch ist auch in der 8. Auflage ein Gesamtwerk: Es deckt konsequent alles ab, was man als Student wissen muss, wenn man sich auf das betriebliche Rechnungswesen spezialisiert. [...] Am bewährten didaktischen Konzept hat sich auch bei der Neuauflage nichts geändert: Durch die anwendungs- sowie praxisbezogene Wissensvermittlung wird der Leser schnell zum Profi auf dem Gebiet des betrieblichen Rechnungswesens."

in: Studium 90/2012

Beste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Wolfgang Eisele war Inhaber des Lehrstuhls für Rechnungswesen und Finanzierung an der Universität Hohenheim. Prof. Dr. Alois Paul Knobloch ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungswesen und Finanzwirtschaft, an der Universität des Saarlandes.