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5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 93 - 106

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_93

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5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 83 werden die Projekte bewertet und entschieden, welche Projekte gestartet werden sollen. Auf dieser Ebene wird das Projekt-Portfolio definiert und die ganzheitliche Ressourcensteuerung durchgeführt. Inhalt der Steuerungsebene ist es, die Umsetzung der Projekte zu überwachen und bei Störfällen einzugreifen. Als Methoden sind die Instrumente des Projektcontrolling, wie zum Beispiel die Earned-Value-Analyse, anzuwenden (vgl. hierzu Kapitel 6). 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT Als Ergebnis der Planung des Projekt-Portfolios ergibt sich die Liste der wichtigen Projekte, die mit dem Ressourcenangebot realisiert werden können und somit für die Realisierung freigegeben werden. Um dieses Ergebnis zu erreichen, sind folgende Aktivitäten erforderlich: Erfassung aller laufenden und geplanten Projekte in der Projektinventur, Bewertung aller Projekte an Hand vordefinierter Kriterien im Projekt-Portfolio und Prüfung der Realisierbarkeit der gewünschten Projekte im Ressourcen Check. 5.3.1 Durchführung der Projektinventur Der MPM-Prozess beginnt mit der Projektinventur, in der alle laufenden, verschobenen und neuen Projekte erfasst werden. In der Praxis liegen diese Informationen häufig nicht in verwertbarer Qualität vor. Im Rahmen der jährlichen Budgetplanung werden die IT-Projekte zwar erfasst. Häufig stellt sich aber das Problem, dass durch Ad-hoc-Entscheidungen neue Projekte gestartet und die 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT Abb. 5‑3: Der MPM‑Kreislauf Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 83 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 84 laufenden Projekte im Umfang, Termin oder Budget verändert werden, so dass der Überblick über die Projektlandschaft im Zeitablauf verlorengeht. Zudem werden die Projekte häufig in unterschiedlicher Form beschrieben, was einen Vergleich fast unmöglich macht. Die Aufgabe der Projektinventur besteht somit in der vollständigen und einheitlichen Erfassung aller Projekte. Die wesentlichen Stammdaten eines Projektes sind: Projektname, Beschreibung, Verantwortliche, Laufzeit, benötigte Personentage nach Bereichen und kalkuliertes Budget (€). Die einzelnen Projektvorschläge müssen im späteren MPM-Prozess beurteilt werden. Auch die für die Bewertung relevanten Informationen hinsichtlich des Nutzens und der Kosten werden durch den Projektsteckbrief in einheitlicher Form erfasst (vgl. Abb. 5-5).14 14 Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 450 ff. Fallbeispiel: Aufbau des Multiprojektmanagements Bei dem bereits in Kapitel 2 vorgestellten Unternehmen der Konsumgüterindustrie wurde zur Definition der Methoden und Abläufe des Multiprojektmanagements ein IT-Kundenbeirat gegründet. Eine zentrale Aufgabe dieses Managementteams war die Freigabe von IT-Projekten. Das IT-Management stand vor der Herausforderung, es diesem Gremium zu ermöglichen, in einem Zeitraum von 3 Stunden über 20 IT- Projekte zu entscheiden. Es schien nicht sinnvoll, die Projekte vorzustellen, um dann eine offene Diskussion zu beginnen. Es war nicht zu erwarten, dass dieses Vorgehen in der verfügbaren Zeit zu einem Konsens über die Rangfolge der Projekte führt. Eine praktikable Methode wurde im Einsatz des Projekt-Portfolios gesehen. Der Aufbau des MPM wurde in folgenden Schritten umgesetzt: 1. Vorauswahl des Vorgehens und der Entscheidungskriterien durch das IT-Management, 2. Erstes Meeting des IT-Kundenbeirates: Ziel des Meetings war die Auswahl und Gewichtung der Kriterien und die Zustimmung zum Prozess der Portfolioplanung. Der Kundenbeirat erweiterte dabei seine Aufgaben in der IT-Planung, indem – statt nur über beantragte Projekte zu entscheiden – Suchfelder für IT-Projekte vorgegeben wurden (vgl. Abschnitt 4.2.3). 3. Definition des Projektsteckbriefes mit Vorgabe der Methode der Wirtschaftlichkeitsermittlung, Entwicklung einer PC-gestützten Tabellenkalkulation für die Ermittlung des Portfolios, Weiterleitung der Suchfelder an die Fachbereiche, Projektinventur und Vorbewertung der Projekte durch das IT-Management. 4. Zweites Meeting des IT-Kundenbeirates: Ziel war die Entscheidung über 20 Projekte unter Anwendung der Methoden der Projektbewertung. In dem Meeting konnten die Projekte bewertet und abschließend freigegeben werden. Als Änderung des MPM-Prozesses wurde entschieden, dass für die IT-Sicherheit relevante Infrastrukturprojekte nachrichtlich mitgeteilt werden, aber nicht in die Bewertung einfließen. 5. Drittes Meeting des IT-Kundenbeirates: Ziel war die Abstimmung von Änderungen im Portfolio. Aufgrund aktueller Entwicklungen kamen neue IT-Projekte hinzu, die im dritten Meeting auf Basis der MPM-Methode beurteilt wurden. Der Ablauf bewährte sich. Mit dem nächsten Geschäftsjahr wird der MPM-Prozess dauerhaft eingeführt. Die folgenden Ausführungen zum MPM orientieren sich an diesem Fall. Aus Gründen der Vertraulichkeit wurden einige Informationen verändert und ergänzt. Abb. 5‑4: Fallbeispiel „Aufbau des Multiprojektmanagements“ Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 84 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 85 Projekttitel Zeitplan Start Dauer Projektüberblick Kurzbeschreibung/Projektstruktur Owner Sponsor Projektleiter Budget freigegeben Ja Nein Wirtschaftlichkeit Ressourcenbedarf in Personentagen Kapitalwert SAP-Entwicklung Web-Entwicklung Anwendungsbetreuung Investitionssumme Infrastruktur Fachbereich Prozessoptimierung Betroffene BU Kernprozess BU 1 Vertrieb – CRM BU 2 Auftragsabwicklung – SCM BU 3 Produktion BU 4 Entwicklung BU 5 Service Wirkung auf den Prozess – Qualität/Zeit kaum sehr stark Begrün-dung Das Projekt verbessert den Prozess ... 1 2 3 4 5 6 Wirkung auf den Kundennutzen Wirkung beim Endkunden kein Effekt Begeisterung Begrün-dung Das Projekt bewirkt bei unseren Kunden ... 1 2 3 4 5 6 Wirkung auf Entscheidungsgrundlagen Wirkung bei Entscheidungen kaum sehr stark Begrün-dung Das Projekt verbessert Entscheidungsgrundlagen ... 1 2 3 4 5 6 Opportunitätsrisiken Sehr gering sehr hoch Begrün-dung Erfüllung gesetzlicher Anforderungen 1 2 3 4 5 6 Einhaltung von Konzernvorgaben 1 2 3 4 5 6 Technische Risiken der Altanwendung 1 2 3 4 5 6 Mögliche Kundenabwanderung 1 2 3 4 5 6 Abb. 5‑5 : Projektsteckbrief zur einheitlichen Erfassung der Daten Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 85 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 86 5.3.2 Projektbewertung anhand vordefinierter Beurteilungskriterien Die Projektbewertung basiert auf einheitlichen Bewertungskriterien, die aus der Strategie des Unternehmens abgeleitet werden. Bei dem Wechsel der Unternehmensausrichtung im Wettbewerb ist die Anpassung der Kriterien erforderlich. Es ist zu erwarten, dass die Auswahl und Gewichtung der Kriterien mehrere Jahre Bestand hat. Vor der Auswahl der Kriterien ist eine Entscheidung zu treffen, wie ggf. mit sogenannten „Muss-Kriterien“ umgegangen werden soll. Viele IT-Projekte werden durchgeführt, um gesetzliche Anforderungen zu erfüllen, Sicherheitslücken der Infrastruktur zu beseitigen oder die Verfügbarkeit der Infrastruktur zu steigern. Bei solchen „Muss-Projekten“ könnte man auf eine vollständige Erfassung der Wirkungen verzichten und sie nur auf Grund des äußeren Zwangs freigeben. In der Praxis zeigt sich, dass in diesem Fall die Antragsteller bevorzugt nach möglichen „Muss-Kriterien“ für ihre Projekte suchen. Aus Managementsicht stellt ein „Muss-Kriterium“ das Risiko des Unterlassens dar. Wenn man beispielsweise die Infrastruktur nicht erneuert, besteht das Risiko, dass bestimmte IT-Anwendungen zeitweise nicht nutzbar sind. Der Eintritt dieses Risikos kann bei einer zentralen ERP-Anwendung geschäftskritisch sein. Sollten aber nur unbedeutende Systeme betroffen sein, ist das Risiko gering. Für den Bewertungsprozess ist es vorteilhaft, statt der „Muss- Kriterien“ das Risiko einer Verschiebung des Projektes zu bewerten. Hierbei stellt der Antragsteller dar, welche Folgen es haben kann, das Projekt in dieser Planungsperiode nicht durchzuführen, und ordnet es einer Risikoklasse zu, die in die weitere Bewertung einfließt. Im Einzelfall kann die Risikoeinschätzung zur Freigabe von Projekten führen, die auf Grund der sonstigen Kriterien nicht attraktiv erscheinen. Die strategischen Bewertungskriterien leitet das Management aus der geplanten Positionierung im Wettbewerb ab und gewichtet diese Kriterien.15 Hierbei werden die Chancen der IT (vgl. Abschnitt 2.2) im konkreten Fall beurteilt. Gerade wenn bei der Bewertung der Chancen der IT ein hohes Potenzial gesehen wurde, sollten strategische Kriterien bei der Projektauswahl hoch gewichtet werden. Unternehmen, die geringe Chancen sehen (Fabrikmodus), beurteilen die IT-Vorhaben anhand der finanziellen Effekte und der Risikovermeidung. IT-Projekte, die auf die vom Management top down vorgegebenen Suchfelder für den IT-Einsatz (vgl. Abschnitt 4.2.3) wirken, sollten höher bewertet werden als Projekte für unwichtige Prozesse. Es bietet sich ggf. an, neben den unternehmensbezogenen Kriterien auch IT-orientierte Kriterien zu ergänzen. Die folgende Übersicht liefert Anregungen zur Auswahl möglicher strategischer Kriterien. Unternehmensbezogene Kriterien: Bedeutung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie, 15 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 136 ff.; Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 99 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 86 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 87 Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Beitrag zur Prozessverbesserung (Qualität und Zeit) bei den betroffenen Prozessen, Position des betroffenen Geschäftsprozesses im Prozess-Portfolio, Verbesserung der Entscheidungsgrundlage für das Management, IT-bezogene Kriterien: Steigerung der Innovationsfähigkeit der IT, Einhaltung von IT-Standards, Beitrag zur Erhöhung der Sicherheit der IT-Systeme, Kompatibilität mit vorhandenen Anwendungen, Schwierigkeitsgrad des Projektes, Der Ergebniseffekt der IT-Projekte ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht das zentrale Auswahlkriterium. Im Rahmen des Beurteilungsprozesses für Projektvorschläge ist zu entscheiden, auf welcher Datenbasis eine Aussage zur Wirtschaftlichkeit gemacht werden soll. Zur sachgerechten Beurteilung der Projekte ist eine Wirtschaftlichkeitsrechnung auf Basis von Nutzeffektketten erforderlich (vgl. Kapitel 7). In der frühen Planungsphase eines Projektes ist es ggf. noch nicht möglich, die hohen Anforderungen an die Datenqualität für diese Berechnung zu erfüllen. Der Pragmatismus erfordert es dann, auf eine vereinfachte Abschätzung der maximalen jährlichen Einsparung und der erforderlichen Investitionen auszuweichen. Der wirtschaftliche Effekt für jedes Projekt muss auf jedem Fall ermittelt werden. Es empfiehlt sich, lediglich fünf bis acht Kriterien auszuwählen und sich auf diese zu konzentrieren (vgl. Abb. 5-6). Die Entscheidung, welche Kriterien relevant sind und wie diese gewichtet werden, trifft die Geschäftsleitung. Es ist zu empfehlen, in jedem Fall Kriterien aus den drei zentralen Wirkungsgruppen Risiko der Verschiebung, strategische Bedeutung und Wirtschaftlichkeit in die Analyse einzubeziehen: Die Fachabteilungen erstellen auf dieser Basis die Projektsteckbriefe, bei denen die Wirkungen der Projekte auf diese Kriterien angegeben werden (vgl. Abb. 5-5). Die Top-down-Vorgabe der Zielkriterien und Gewichtungen und die Bottom-up-Beantragung der Projekte wird im MPM-Prozess zu einer integrierten Bewertung aller Projekte verdichtet.16 Bei dem vorgestellten Konsumgüterhersteller ergab sich folgende Auswahl und Gewichtung der Bewertungskriterien, die zur Berechnung der Nutzwerte der einzelnen IT-Projekte herangezogen wurde (vgl. Abb. 5-6). Die Wirkungsintensität wurde bei allen Kriterien auf einer Skala von 1 (geringe Wirkung) bis 6 (starke Wirkung) bewertet. Als Informationsgrundlage dienten die Projektsteckbriefe. In der Sitzung des IT-Kundenbeirates wurden die Bewertungen aller Projekte in einer simultanen Gesamtbewertung neu durchgeführt, 16 Vgl. Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 467 ff.; Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 143 ff.; Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 97 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 87 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 88 um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Die Ergebnisse der Bewertung für die analysierten IT-Projekte finden sich in den Spalten 4 bis 5 der Abb. 5-8. Man erhält somit eine Liste mit den drei zentralen Informationen „Strategische Bedeutung“, „Finanzieller Effekt“ und „Risiko der Verschiebung“ zu jedem Projekt. Da die Vergabe der Score-Werte nach einheitlichen Kriterien von dem gleichen Personenkreis erfolgte, sind diese trotz subjektiver Bewertungen als valide einzustufen. Auf dieser Grundlage werden die Entscheidungen hinsichtlich Freigabe, Verschiebung und Abbruch getroffen. zur leichteren Interpretation der Informationen wird zur Visualisierung ein IT-Projekt-Portfolio oder eine Listendarstellung mit den Score-Werten vorgeschlagen.17 Im IT-Projekt-Portfolio werden die Teilscores zum finanziellen Effekt und zur strategischen Bedeutung auf den Achsen abgetragen. Der Wert des Risikos der Verschiebung wird durch den Durchmesser des Kreises symbolisiert. Somit sind die drei wesentlichen Informationen zu einem Projekt sehr schnell zu erfassen. Die vier Felder im Portfolio werden kurz interpretiert: Segment – Must Have Projekte im Feld „Must Have“ zeichnen sich durch eine hohe strategische und wirtschaftliche Bedeutung aus und sollten deshalb in jedem Fall freigegeben werden. Die Analyse der Fallstudie zeigte, dass vier der achtzehn Projekte in diesem Feld lagen. Segment – You Need a Good Reason Projekte in diesem Segment sollten nur durchgeführt werden, wenn das Ri- 17 Zur Bewertung der Projekte und der Visualisierung der Ergebnisse kann das im Arbeitskreis IT-Controlling entwickelte Tabellenkalkulationsinstrument eingesetzt werden. Weitere Informationen sind auf der Web-Site verfügbar (http://www.e-thinktank. de/ak-it-controlling/). Bewertungskriterium Gewichtung in % IT-Projekt Dokumentenmanagement Bedeutung des betroffenen Prozesses 19 % 3 Grad der Prozessverbesserung (Qualität & DLZ) 21 % 6 Verbesserung der Kundenzufriedenheit 22 % 5 Verbesserung der Entscheidungsgrundlage 17 % 1 Zwischenscore „strategische Bedeutung“ 3,9 Ergebniswirkung (finanzieller Effekt) 21 % 5 Gesamtscore „Wirkung des Projektes“ 4,2 Risiko der Verschiebung 3 Abb. 5‑6 : Bewertung eines IT‑Projektes – Beispiel Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 88 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 89 siko der Verschiebung sehr hoch ist, da sie weder strategisch noch finanziell interessant sind. Drei der geplanten Projekte befanden sich in diesem Feld. Es war zu erkennen, dass ein Projekt ein hohes Risiko der Verschiebung aufwies, was letztendlich zur Freigabe führte (vgl. Abschnitt 5.3.3). Segment – Only Money Maker Projekte in diesem Feld zeichnen sich durch eine hohe Wirtschaftlichkeit und geringen sonstigen unternehmerischen Nutzen aus und sind grundsätzlich von mittlerer Priorität. Nur wenn das Risiko der Verschiebung hoch ist, sollten sie mit hoher Priorität behandelt werden. Bei der Fallstudie lagen drei Projekte in dem Segment, zwei davon hatten ein hohes Risiko und wurden freigegeben. Segment – Have a Look Die Projekte mit hoher strategischer Bedeutung und geringer Wirtschaftlichkeit sollten im Detail analysiert werden und bei hohen Risiken einer Verschiebung ebenfalls durchgeführt werden. Im Fallbeispiel lagen sieben Projekte in diesem Segment. Eine Ursache für diese hohe Anzahl war der nicht vollständige Einsatz der Wirtschaftlichkeitsrechnung (vgl. Kapitel 7). Bei einigen Projekten wurde der finanzielle Effekt auf Grund der fehlenden Wirtschaftlichkeitsrechnung mit dem Wert 1 beurteilt. 5.3.3 Prüfung der Realisierbarkeit der Projekte mit dem Ressourcen Check An die Projektbewertung im Portfolio schließt sich der Ressourcen Check an, der durch die Aufbereitung der Bewertungsergebnisse in Listenform eine transparente Visualisierung ermöglicht (vgl. Abb. 5-8). Die Personalressourcen und Have a Look Must Have You Need a Good Reason Only Money Maker 1 2 3 4 5 1 2 1,5 2,5 3 3,5 4 IT-Projekt Portfolio Score Wirtschaftliche Bedeutung S co re S tra te gi sc he B ed eu tu ng Dokumentenmanagement Marketing-Datenbank Kundenbewertung CRM-Internationalisierung Abrechnung mit Agenturen Vertriebsplanung EMEA Management Scorecard Qualitätsreporting Reform Leistungsbericht Frachtabrechnung Basisdaten Logistik Qualifikationsübersicht der MA Marktanteilsermittlung Integrierter Planungsablauf Devisenabwicklung Konzernrechnungslegung Web Conferencing Microsoft Migration Abb. 5‑7: IT‑Projekt‑Portfolio zur Selektion der richtigen Projekte – Fallbeispiel Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 89 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 90 Investitionsbudgets der geplanten Projekte werden hierbei mit den verfügbaren Ressourcen verglichen. So ist beispielsweise die Steuerung der Ressourcen eine zentrale Aufgabe des MPM. Es ist in der Praxis schwierig zu definieren, wie granular die Ressourcensteuerung erfolgen soll. Sicherlich ist es im MPM nicht sinnvoll, auf der Ebene „IT-Mitarbeiter“ zu planen. Andererseits ist es häufig auch zu grob, auf der Basis „IT-Abteilung gesamt“ Aussagen zu treffen, da meist mehrere spezialisierte Abteilungen vorhanden sind, die gesondert zu planen sind. Im Fallbeispiel standen für IT-Projekte 1.400 Personentage und ein Budget 1.500 T€ zur Verfügung. Auf eine feinere Gruppierung der Ressourcenarten wurde verzichtet. In Abb. 5-8 sind die Projekte nach dem Gesamtnutzen abfallend sortiert. Der Ressourcenbedarf der Projekte wurde über die Projektsteckbriefe ermittelt. Die jeweils benötigten Personentage und die Investitionssummen wurden gegen das Ressourcenangebot verrechnet (siehe Spalten „noch verfügbare Personentage“ und „noch offenes Budget“). Der Ressourcen Check zeigte, dass mit den Personalressourcen vierzehn Projekte, mit dem IT-Budget jedoch nur elf Projekte realisierbar waren. Im IT-Kundenbeirat wurde intensiv diskutiert, ob auf die sieben gering bewerteten Projekte verzichtet werden kann. Die Frachtabrechnung sollte trotz der schlechten Nutzenbeurteilung freigegeben werden, da das Risiko der Verschiebung sehr hoch war. Auch der Qualifikationsbericht und die Microsoft Migration wurden als dringlich eingestuft. In Summe würde durch diese zusätzlichen Freigaben das Budget um 565 T€ steigen. Das war nicht akzeptabel. Deshalb wurde entschieden, alle Projekte mit geringem finanziellen Effekt und geringem Risiko der Verschiebung zu streichen. Auch für die verbleibenden Projekte war das Budget nicht ausreichend. Daraufhin wurde das IT-Budget um 155 T€ (11 %) erhöht. Durch den MPM-Prozess wurden alle relevanten Informationen zur richtigen Allokation der Ressourcen auf die Projekte zur Verfügung gestellt.18 Die abschließende Entscheidung erfolgte im Diskussionsprozess durch den IT- Kundenbeirat. Die systematische Bewertung der Projekte und die Visualisierung der Ergebnisse im Ranking und im Portfolio unterstützen die Entscheidungen im Management, können diese aber nicht ersetzen. Auf Basis der Bewertungsergebnisse können aus dem Portfolio bei acht der 18 Projekte eindeutige Entscheidungen abgeleitet werden. Sechs Projekte sind freizugeben, zwei sind abzulehnen. Für die übrigen zehn Projekte können keine abschließenden Entscheidungen getroffen werden. Erfahrungen bei der Anwendung der Methode zeigen, dass neben der analytischen Bewertung häufig auch politische Faktoren relevant sind. So ist beispielsweise denkbar, dass nicht alle Projekte eines wichtigen Fachbereichs abgelehnt werden sollen und deshalb trotz schlechter Score-Werte genehmigt werden. Insgesamt trägt die Systematik zu einer Versachlichung der Diskussion im MPM-Board bei und führt zu einer Beschleunigung der Entscheidungsfindung bei gleichzeitiger Verbesserung der Entscheidungsqualität. 18 Vgl. Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 473 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 90 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 91 R an g IT-Projektname G es am t- S co re S co re (f in . E ff ek t) R is ik o P er so n en - Ta g e (P T ) N o ch v er fü g b ar e P T P ro je k tk o st en E X T E R N N o ch o ff en es B u d g et 1 Dokumentenmanagement 4,2 5 3 120 1280 350.000 1.150.000 2 Vertriebsplanung EMEA 3,9 4 1 60 1220 60.000 1.090.000 3 Abrechnung mit Agenturen 2,8 3 1 80 1140 75.000 1.015.000 4 Kundenbewertung 2,9 3 1 160 980 150.000 865.000 5 Reform Leistungsbericht 3,0 3 1 120 860 125.000 740.000 6 Marketing-Datenbank 2,6 2 3 60 800 75.000 665.000 7 Qualitätsreporting 3,0 2 1 150 650 95.000 570.000 8 CRM-Internationalisierung 2,6 2 1 70 580 75.000 495.000 9 Management Scorecard 2,9 2 1 120 460 55.000 440.000 10 Integrierter Planungsablauf 2,4 1 1 120 340 85.000 355.000 11 Basisdaten Logistik 2,7 1 3 150 190 150.000 205.000 12 Qualifikationsübersicht der MA 2,2 5 6 75 115 280.000 –75000 13 Web Conferencing 2,1 2 1 35 80 10.000 –85000 14 Devisenabwicklung 1,8 2 4 75 5 40.000 –125000 15 Konzernrechnungslegung 1,8 2 4 50 -45 50.000 –175000 16 Marktanteilsermittlung 1,8 3 1 60 -105 120.000 –295000 17 Microsoft Migration 1,7 3 5 180 -285 290.000 –585000 18 Frachtabrechnung 1,6 1 6 100 -385 200.000 –785000 Abb. 5‑8 : Ressourcen Check – Fallbeispiel Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 91 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 92 5.3.4 Prüfung der Realisierbarkeit der Projekte mittels monetärer Engpassbewertung Eine im Einzelfall ggf. sinnvolle Alternative zum in Abschnitt 5.3.3 vorgestellten Ressourcen Check kann eine strikt an monetären Kennzahlen ausgerichtete Engpassbewertung bieten. Die Zielsetzung besteht darin, auf Basis der monetären Bedeutung von Projekten und den begrenzten personalen Ressourcen im IT-Ressort ein Ranking abzuleiten. Hierdurch kann es der IT-Leitung im Dialog mit den antragstellenden Fachbereichen gelingen, einzelne Projekte begründet vorzuziehen, zu verschieben oder gar abzulehnen. Elementare Voraussetzung ist das Abschätzen der monetären Konsequenzen im Falle einer Projektrealisierung und -nutzung, für die die antragstellenden Fachbereiche verantwortlich zeichnen. Die einzelnen Schritte im Rahmen des Projektranking sind der Abb. 5-9 zu entnehmen. Schritte für ein monetäres Projektranking bei knappen Mitarbeiterkapazitäten (1) Einreichen der Projekte beim IT-Bereich und Abschätzung der monetären Konsequenzen für alle Projektanträge durch die projektantragstellenden Fachbereiche (2) Kapazitätsbedarfsprognose durch den IT-Bereich, insbesondere Schätzung der für jedes Projekt benötigten Mitarbeiterstunden, differenziert nach „Know-how- Bereichen“, die für eine Projektrealisation benötigt werden (3) Schätzung der IT-spezifischen monetären Wirkungen, die sich im Falle einer Projektdurchführung ergeben würden (Ergänzung der monetären Dimension aus Schritt (1)) durch den IT-Bereich (4) Berechnung einer monetären Entscheidungskennzahl (bspw. Kapitalwert, Annuität, Present Value, EVA, EBIT) aus Konzernsicht für jedes beantragte Projekt unter Beachtung elementarer Standards zur Wirtschaftlichkeitsberechnung (idealerweise entnommen aus einer vorhandenen Konzernrichtlinie für Sach- und/ oder Finanzinvestitionen) (5) Berechnung der Ranking- bzw. Engpasskennzahl (bspw. Kapitalwert geteilt durch die benötigten Mitarbeiterstunden) je Projekt (6) Prognose des Kapazitätsangebots seitens des IT-Bereichs, insbesondere die zur Verfügung stehenden Mitarbeiterstunden einer Budgetperiode nach Abzug einer „Grundlast“ für das operative Tagesgeschäft unter Beachtung der benötigten „Know-how-Bereiche“ für die ordnungsgemäße Projektabwicklung (7) Durchführung des Projektranking, indem die Projekte entsprechend der Höhe der in Schritt (5) berechneten Rankingkennzahl priorisiert werden bis das Volumen der angebotenen Mitarbeiterkapazitäten (Schritt (6)) erreicht bzw. ggf. einschließlich einer Toleranzzone überschritten wird. (8) Aufbereitung der Rankingergebnisse, Integration in das Firmen-Reporting und Kommunikation (einschließlich Anpassungsvorschläge) Abb. 5‑9: Schritte für ein monetäres Projektranking bei knappen Mitarbeiterkapazitäten Im ersten Schritt (1) werden dem IT-Bereich die Projektwünsche aus den Fachbereichen eingereicht. Wichtig ist dabei, dass die Fachbereiche eine Schätzung über die monetären Wirkungen (Ein- und Auszahlungsveränderungen dank des Projektes aus Konzernsicht) abgeben. Dabei ist auch auf die zeitliche Dimension (Nutzungsdauer bzw. Wirkungshorizont) einzugehen. Es empfiehlt Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 92 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 93 sich, auf eine Wirtschaftlichkeits- bzw. Investitionsrichtlinie im Unternehmen zurückzugreifen, da das Abschätzen der finanziellen Konsequenzen Bestandteil einer Wirtschaftlichkeitsanalyse ist.19 Es ist im zweiten Schritt (2) die anspruchsvolle Aufgabe des IT-Bereichs, die für jedes eingereichte Projekt erforderlichen Mitarbeiterstunden, differenziert nach Know-how-Arten (bspw. Know-how für Internetlösungen, Know-how im Bereich ERP-Systeme, Know-how im Rahmen IT-Sicherheit usw.), zu prognostizieren sowie um weitere Ressourcenverbräuche (bspw. Fremdprogrammierer als temporäre externe Dienstleister, Kauf von zusätzlich benötigter Hardware) zu ergänzen. Die Erkenntnisse aus dem zweiten Schritt müssen in monetäre Konsequenzen transformiert werden (Schritt (3)), um das finanzielle Ausmaß für jedes Projekt annähernd korrekt einschätzen zu können. Es steht der Praxis frei, hier mehrere Szenarien zu formulieren (bspw. neben einer Base Case- auch eine Best Case- Analyse, gestützt auf einer sog. Wirkungskette).20 Es folgt die Berechnung einer sowohl dem Problem angemessenen als auch intern akzeptierten Wirtschaftlichkeits- bzw. Entscheidungskennzahl (Schritt (4)). Bei der Auswahl der Entscheidungskennzahl sollte man sich, sofern vorhanden, am etablierten Konzernstandard orientieren. Sind die Projekte eher mehrperiodig von ihren Wirkungen, spricht dies für den Einsatz dynamischer Kennzahlen der Investitionsrechnung.21 Ansonsten sind auch statische Kennzahlen wie EVA (Economic Value Added) oder EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) vertretbar. Renditekennzahlen wie ROI (Return On Investment) oder IRR (Internal Rate of Return) sollten nicht verwendet werden, da jede Renditekennzahl bei Projekten auf einem anderen Kapitaleinsatz basiert und damit keine relative Vergleichbarkeit sichert. Man würde im Extremfall ein „kapitalarmes und daher prozentstarkes Projekt“ gegenüber einem „kapitalintensiven, aber dauerhaft ertragsstarkem Projekt“ im Ranking vorziehen. Im fünften Schritt (5) werden die Vorarbeiten aus monetärer Datenprognose und benötigten Mitarbeiterkapazitäten je Projekt zusammengeführt und zur Rankingkennzahl verdichtet. Dem schließt sich die Planung der de facto in der nächsten Budgetperiode verfügbaren Mitarbeiterkapazität, erneut differenziert nach Know-how-Bereichen, an (Schritt (6)). Hierbei sind auch übliche Fluktuationen oder Sondersituationen (bspw. Umstellung von Voll- auf Teilzeit bei einem Mitarbeiter) zu beachten und ganz besonders die sog. „Grundlast“, die aus dem operativen Tagesgeschäft heraus resultiert (bspw. Wahrnehmen administrativer Aufgaben, Betreuung der User oder des Rechenzentrums). Je nach Firmenkultur kann auch eine Adhoc-Kapazitätserweiterung antizipiert werden, wenn bspw. auch kurzfristig auf externe Dienstleister zurückgegriffen werden darf. 19 Zur Anfertigung von Wirtschaftlichkeitsanalysen vgl. die Ausführungen in Kapitel 7. 20 Vgl. hierzu näher die Abschnitte 7.2.1 und 7.3.3. 21 Vgl. zu den Kennzahlen der dynamischen Investitionsrechnung näher Kesten, R. (Investitionsrechnung 2011), S. 52–98 und S. 105–114. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 93 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 94 Im siebten Schritt (7) kommt es zur Durchführung des Ranking und damit zur begründeten Priorisierung der IT-Projekte. Abb. 5-10 zeigt ein Beispiel, das auf dem Einsatz einer Tabellenkalkulationssoftware basiert. Als Rankingkennzahl fungiert die EBIT-Veränderung (aus Konzernsicht) je verfügbare IT- Arbeitsstunde. In Abb. 5-10 wird davon ausgegangen, dass das verfügbare Stundenangebot mit einer Toleranz von 10 % überschritten werden darf. Liegen die kumulierten Stunden noch innerhalb dieser Toleranzzone, wird dies mit der Ampelfarbe Gelb markiert. Erst bei Überschreiten würde auf die Farbe Rot umgestellt. Projekte, welche die über alle Projekte kumulierte EBIT-Veränderung wieder reduzieren, erhalten in der letzten Spalte der Abb. 5-10 eine rote Markierung, weil sie keinen positiven Nutzen für das Unternehmen stiften. Da die Kapazitätsprognose des IT-Ressorts auch nach Know-how-Bereichen erfolgt, lassen sich für die IT wichtige Aussagen zur künftigen Konfiguration der Know-how-Bereiche ableiten und in ein neues Reporting integrieren (Schritt (8)). Abb. 5-11 verdeutlicht auf Basis der Beispieldaten aus Abb. 5-10 die Inanspruchnahme der jeweiligen Know-how-Arten. So lässt sich im Beispiel erkennen, dass man beim Know-how von Team 4 (Team 1) ab Projekt P8 (Projekt P5) bereits den Status „gelb“ erreicht. Die höchsten Kapazitätsreserven bestehen beim Know-how-Team 3 mit über 1.000 Arbeitsstunden (Signal für Unterbeschäftigung). Sollte sich dieser Trend mittelfristig fortsetzen, könnte 22 Vgl. am Beispiel für Sachinvestitionen auch Kesten, R. (Investitionsrechnung 2011), S. 174-178; Kesten, R./Schröder, H. (Projektranking 2012), S. 15. Rang IT-Projekte EBIT-Veränd. IT- Stunden EBIT-Veränd. EBIT-Veränd. je IT-Stunde Stunden kumuliert pro Jahr kumuliert 1 P11 0,3685 825,00 825,00 304,00 304,00 2 P14 0,3627 1.530,00 2.355,00 555,00 859,00 3 P13 0,2070 1.150,00 3.505,00 238,00 1.097,00 4 P12 0,2059 510,00 4.015,00 105,00 1.202,00 5 P16 0,1200 1.250,00 5.265,00 150,00 1.352,00 6 P2 0,1176 850,00 6.115,00 100,00 1.452,00 7 P9 0,1111 270,00 6.385,00 30,00 1.482,00 8 P17 0,1081 1.110,00 7.495,00 120,00 1.602,00 9 P18 0,1078 1.020,00 8.515,00 110,00 1.712,00 10 P15 0,0995 1.830,00 10.345,00 182,00 1.894,00 11 P1 0,0938 640,00 10.985,00 60,00 1.954,00 12 P19 0,0738 610,00 11.595,00 45,00 1.999,00 13 P20 0,0229 1.310,00 12.905,00 30,00 2.029,00 14 P7 0,0220 910,00 13.815,00 20,00 2.049,00 15 P8 0,0149 670,00 14.485,00 10,00 2.059,00 16 P6 0,0034 2.930,00 17.415,00 10,00 2.069,00 17 P5 0,0024 1.270,00 18.685,00 3,00 2.072,00 18 P10 -0,0768 1.029,00 19.714,00 -79,00 1.993,00 19 P3 -0,1385 1.300,00 21.014,00 -180,00 1.813,00 20 P4 -0,2361 720,00 21.734,00 -170,00 1.643,00 Abb. 5‑10: Beispiel für ein monetäres Projektranking bei knappen Mitarbeiterkapazitäten22 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 94 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 95 man beim Team 3 bspw. über die Einsparung einer halben Stelle nachdenken oder via Weiterbildung einiger Teammitglieder die latent bestehenden Engpässe bei Team 1 und 4 mildern. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der engpassbezogene Rankingansatz eine effektive Hilfestellung bietet, die knappen Mitarbeiterressourcen möglichst finanzoptimal auf „die richtigen Projekte“ zu lenken. Um den Mitarbeitereinsatz sinnvoll zu steuern, sollte eine Differenzierung nach benötigten Know-how-Arten erfolgen. Das beschriebene Grundmodell kann freilich verfeinert werden: Bspw. lassen sich Szenarien abhängige Rankings erstellen. Zudem kann die Rankingkennzahl alternativ auf Basis der Arbeitsstunden gebildet werden, die das „kritischste“ Know-how repräsentieren (im obigen Beispiel das von Team 1 und 4). Als markante Kritikpunkte bleiben die mit Unsicherheit und zusätzlicher Arbeit verknüpfte Datenprognose im jeweiligen Fach- und IT-Bereich sowie das Durchsetzen in der Organisation. Je kostenintensiver und erfolgsrelevanter die Anforderungen an den IT-Bereich sind, desto nutzenstiftender dürfte sich der Einsatz der vorgeschlagenen Rankingmethode erweisen. Insbesondere kann die Methode chronisch mit Anforderungen überforderte IT- Leiter vor ungerechtfertigten Vorwürfen (wie der Art „Du magst mein Projekt nicht! Ihr habt doch genug Manpower!“) schützen, da der Rankingansatz eine hohe Ergebnistransparenz für alle Beteiligten erzeugt. Rang IT-Projekte p.Proj. kum. p.Proj. kum. p.Proj. kum. p.Proj. kum. p.Proj. kum. 1 P11 200 200 400 400 90 90 120 120 15 15 2 P14 800 1.000 500 900 0 90 200 320 30 45 3 P13 300 1.300 500 1.400 120 210 200 520 30 75 4 P12 150 1.450 50 1.450 90 300 200 720 20 95 5 P16 400 1.850 200 1.650 300 600 300 1.020 50 145 6 P2 500 2.350 50 1.700 0 600 300 1.320 0 145 7 P9 0 2.350 150 1.850 0 600 100 1.420 20 165 8 P17 400 2.750 300 2.150 0 600 400 1.820 10 175 9 P18 500 3.250 100 2.250 0 600 400 2.220 20 195 10 P15 600 3.850 900 3.150 90 690 200 2.420 40 235 11 P1 400 4.250 20 3.170 20 710 200 2.620 0 235 12 P19 100 4.350 200 3.370 100 810 200 2.820 10 245 13 P20 600 4.950 200 3.570 400 1.210 100 2.920 10 255 14 P7 500 5.450 100 3.670 300 1.510 0 2.920 10 265 15 P8 100 5.550 200 3.870 200 1.710 150 3.070 20 285 16 P6 2.000 7.550 300 4.170 600 2.310 0 3.070 30 315 17 P5 600 8.150 50 4.220 500 2.810 100 3.170 20 335 18 P10 800 8.950 90 4.310 9 2.819 120 3.290 10 345 19 P3 800 9.750 100 4.410 100 2.919 300 3.590 0 345 20 P4 300 10.050 100 4.510 100 3.019 200 3.790 20 365 8.000 5.000 4.000 3.000 500 Summe 20.500 Know-how Know-how Know-how IT-RANKING Know-how Team 4 Team 5 verfügbare IT-Stunden, verteilt nach Know-how-Arten IT-Stunden, verteilt nach benötigten Know-how-Arten Know-how Team 1 Team 2 Team 3 Abb. 5‑11: Inanspruchnahme der Know‑how‑Bereiche bei finanzoptimalem Projektranking Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 95 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 96 5.4 Interdependenzanalyse zur Identifikation kritischer Projekte Beim Übergang von der Projektplanung zur -steuerung (vgl. Kapitel 6) werden auf Basis der Beurteilung der Wechselwirkungen zwischen den freigegebenen Vorhaben die kritischen Projekte identifiziert.23 Es ist davon auszugehen, dass die Projekte inhaltliche, technische und ressourcenübergreifende Wechselbeziehungen haben. Durch die Interdependenzanalyse sollen diese erkannt werden.24 Hieraus werden Empfehlungen für die Projektleiter abgeleitet. Die Interdependenzanalyse erfordert die folgenden Analyseschritte (vgl. Abb. 5-12): 1. Aufnahme der zu analysierenden Projekte in einer Matrix Im ersten Schritt werden die genehmigten Projekte in die Interdependenzmatrix sowohl in den Zeilen als auch in den Spalten eingetragen. 2. Bewertung der einzelnen Elemente in der Matrix In diesem zentralen Analyseschritt werden die Projekte jeweils paarweise miteinander verglichen. Für jedes Element ist zu bewerten, inwieweit das eine Projekt das andere beeinflusst. Die Stärke der Einflusses eines Projektes auf ein anderes wird in drei Stufen bewertet: 0 = keine Beeinflussung; 3 = mittlere Beeinflussung; 6 = starke Beeinflussung. Hierbei ist die Bewertung in beide Richtungen durchzuführen. Wenn beispielsweise die Bewertung des Einflusses des Projektes „Dokumentenmanagement“ auf das Projekt „Marketing-Datenbank“ einen hohen Wert liefert, kann daraus nicht auf die Bewertung in der umgekehrten Richtung geschlossen werden. Die Bewertung dieses Einflusses muss getrennt durchgeführt werden. 3. Ermittlung der Zeilensumme je Projekt Die Zeilensumme ist eine Kennzahl, die die kumulierte Stärke der Wirkung des Projektes auf andere beschreibt. Je größer dieser Wert, desto höher der Einfluss auf andere. Sie gibt die aktive Komponente der Wirkungen eines Projektes wieder. 4. Ermittlung der Spaltensumme je Projekt Die Spaltensumme ist eine Kennzahl, die beschreibt, wie stark das Projekt von anderen abhängig ist. Je höher der Wert, desto stärker wird es von anderen beeinflusst. Sie gibt die passive Komponente der Wirkungen wieder 5. Portfolio-Darstellung und Ableitung von Handlungsempfehlungen Die aktive und passive Komponente jedes Projektes wurden in 3 und 4 ermittelt. Die kombinierte Visualisierung der Interdependenzen in einem Portfolio ermöglicht die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Projektsteuerung. 23 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 151 ff. 24 Die Methode wendet die Einflussmatrix aus der Systemtheorie im MPM an; vgl. hierzu Vester, F. (Kunst 1970), S. 165 ff.; Seidl, J. (Multiprojektmanagement 2011), S. 87 ff. 5.4 Interdependenzanalyse zur Identifikation kritischer Projekte Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 96

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.