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5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 91 - 93

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_91

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5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements 81 Das Multiprojektmanagement (MPM) ist somit an der Schnittstelle zwischen strategischen Entscheidungen und operativen Projekten angesiedelt. Es hat die Aufgabe, diese beiden Managementebenen zu verbinden. Auf der strategischen Ebene werden die richtigen Prioritäten für mögliche Projekte gesetzt und auf der operativen Projektebene werden die Wechselwirkungen zwischen Projekten gesteuert. Hierzu zählt das vorausschauende Erkennen von Ressourcenkonflikten, Zielkonflikten zwischen einzelnen Projekten, inhaltlichen Abhängigkeiten und Synergien sowie Redundanzen. Ein Multiprojektmanager hat keine direkte Projektverantwortung. Er ist vielmehr ein interner Koordinator zwischen den Projektleitern und der zugehörigen Projektorganisation sowie den Führungskräften der Linienorganisation.7 5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements Die Aufgaben eines Multiprojektmanagers unterscheiden sich klar von den klassischen Aufgaben des Projektmanagements.8 Er muss im Unterschied zum Projektleiter nicht ein spezielles, sondern alle laufenden Projekte im Blick behalten. Dabei besteht der Schwerpunkt in der „Breitenanalyse“ aller Projekte. Insofern muss das MPM-Reporting-System den Blick auf alle Projekte ermöglichen, was nur realisierbar ist, wenn die Projekte nach einem standardisierten Schema durchgeführt werden. Sollten die Projektleiter unterschiedliche Planungssysteme und Strukturen der Arbeitspakete9 verwenden, ist das Multiprojektmanagement aufgrund der nur schwer vergleichbaren Daten zumeist zum Scheitern verurteilt. Insbesondere für die Berichtsparameter Zeit, Kosten, Ressourcen, Inhalt und Qualität muss eine einheitliche Datenbasis vorliegen.10 Deshalb sollten die Standards des Projektmanagements unternehmensweit definiert und in einem Handbuch dokumentiert sein. Auf Basis der Statusinformationen aus allen Projekten analysiert der Multiprojektmanager deren Wechselwirkungen untereinander und bewertet die Auswirkungen von projektspezifischen Entscheidungen auf andere Abteilungen.11 Neben dem sachlich orientierten Controlling des Projekt-Portfolios gehört auch die Kommunikation und Konfliktlösung zwischen Projekten und den Linienverantwortlichen zu seinen Aufgaben. Er stellt damit das Bindeglied zwischen den Projektleitern mit ihrer Projektorganisation und den Führungskräften der Linienorganisation dar. Er ist zugleich Analytiker, Mediator, Multiplikator und Transformator (vgl. Abb. 5-2). Hervorzuheben ist die klassische Herausforderung, knappe Ressourcen optimal auf die Projektlandschaft zu verteilen. Der Multiprojektmanager steuert 7 Vgl.; Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 7 ff.; Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 21 ff.; Seidl, J. (Multiprojektmanagement 2011), S. 25 ff. 8 Vgl. Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 39 ff. 9 Vgl. Abschnitt 6.2 10 Vgl. Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 127 ff. 11 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 151 ff. 5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 81 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 82 den Ressourceneinsatz und die Plan-/Ist-Abweichungen über alle Projekte.12 Bei einer Engpasssituation können hierbei Entscheidungen erforderlich sein, die für die Projektauftraggeber und die Linienorganisation sehr unangenehm sind. Ggf. soll ein von einer hohen Führungsebene beauftragtes Vorhaben nicht realisiert werden, da andere vom MPM als wichtiger eingestuft wurden. Beim Aufbau des MPM ist zu definieren, welcher Person oder welchem Gremium diese Entscheidungskompetenz zugeordnet wird (vgl. Abschnitt 5.5). Zum Aufbau eines Multiprojektmanagements sind folgende Aktivitäten durchzuführen: Beschreibung des MPM-Prozesses, Definition von Instrumenten und Methoden für die Planung des Projekt- Portfolios, Vorgabe von Methoden zur Interdependenzanalyse, Organisatorische Gestaltung des MPM, Vorgabe von Methoden zur Steuerung der Projekte. Der MPM-Prozess ist ein Kreislauf, der in die Planungs- und die Steuerungsebene unterschieden werden kann.13 Auf der Planungsebene (vgl. Abschnitt 5.3) 12 Vgl. Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 443 ff. 13 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 33 ff.; Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 443 ff.; Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 83 ff.; Hirzel, M. (Projektportfolio-Management 2011) S. 13 ff. Projektentwicklungen beobachten Beteiligte informieren & qualifizieren Projektstandards definieren und managen Risiken prüfen Projekt- übergreifende Implikationen analysieren Führungskräfte und Projektleiter beraten Portfolio planen und steuern MPM-Reporting Lagebericht zur Projektlandschaft erstellen Abb. 5‑2: Aufgaben des Multiprojektmanagers Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 82 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT 83 werden die Projekte bewertet und entschieden, welche Projekte gestartet werden sollen. Auf dieser Ebene wird das Projekt-Portfolio definiert und die ganzheitliche Ressourcensteuerung durchgeführt. Inhalt der Steuerungsebene ist es, die Umsetzung der Projekte zu überwachen und bei Störfällen einzugreifen. Als Methoden sind die Instrumente des Projektcontrolling, wie zum Beispiel die Earned-Value-Analyse, anzuwenden (vgl. hierzu Kapitel 6). 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT Als Ergebnis der Planung des Projekt-Portfolios ergibt sich die Liste der wichtigen Projekte, die mit dem Ressourcenangebot realisiert werden können und somit für die Realisierung freigegeben werden. Um dieses Ergebnis zu erreichen, sind folgende Aktivitäten erforderlich: Erfassung aller laufenden und geplanten Projekte in der Projektinventur, Bewertung aller Projekte an Hand vordefinierter Kriterien im Projekt-Portfolio und Prüfung der Realisierbarkeit der gewünschten Projekte im Ressourcen Check. 5.3.1 Durchführung der Projektinventur Der MPM-Prozess beginnt mit der Projektinventur, in der alle laufenden, verschobenen und neuen Projekte erfasst werden. In der Praxis liegen diese Informationen häufig nicht in verwertbarer Qualität vor. Im Rahmen der jährlichen Budgetplanung werden die IT-Projekte zwar erfasst. Häufig stellt sich aber das Problem, dass durch Ad-hoc-Entscheidungen neue Projekte gestartet und die 5.3 Planung des Projekt-Portfolios in der IT Abb. 5‑3: Der MPM‑Kreislauf Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 83

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.