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5.1 Problemstellung: Multiprojektmanagement als Herausforderung für das IT-Controlling in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 89 - 91

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_89

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5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 5.1 Problemstellung: Multiprojektmanagement als Herausforderung für das IT-Controlling Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben, bei dem in einer definierten Zeitspanne ein vorgegebenes Ziel erreicht werden soll. Bevor ein Unternehmen Projekte startet, werden die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit beurteilt. Hierbei werden die Projekte meist isoliert voneinander betrachtet. Das Projektmanagement fokussiert sich auf die Abwicklung eines einzelnen Projektes.1 Von der Planung bis zum Abschluss stehen Projektleitern zahlreiche Methoden zur Verfügung, die auch bei IT-Projekten zum Einsatz kommen.2 Die Praxis zeigt jedoch, dass ein Projekt nicht isoliert betrachtet werden kann, da es von der zumeist funktionalen Organisation, weiteren Projekten und den Aufgaben des operativen Tagesgeschäftes umgeben ist. Diese verschiedenen Aktivitäten greifen alle auf die gleichen knappen Ressourcen des Unternehmens zu. Die Projektleiter stehen im Spannungsfeld zwischen Linienverantwortlichen und den Projektauftraggebern.3 Die Auftraggeber erwarten die Erreichung der definierten Projektziele, aber oft entscheiden Linienverantwortliche über den Einsatz der Mitarbeiter und Budgets. Als Folge dieser Situation treten bei der Projektabwicklung in einer komplexen Organisation folgende Probleme auf: Projektinflation durch ständige Aufnahme neuer Projekte, fehlende Verbindung der Projektgesamtheit mit den Unternehmenszielen, Konflikte zwischen der Projekt- und Linienorganisation, fehlende Transparenz über die Projekte und deren Ressourcensituation, zu spätes Erkennen der Abhängigkeiten zwischen Projekten, fehlende Beurteilung des Risikos der Projektgesamtheit, mangelnde Nutzung der Synergien zwischen Projekten und fehlende objektive Priorisierung der Projekte. Gerade zwischen IT-Projekten besteht eine starke inhaltliche Wechselwirkung, da auf spezialisierte Mitarbeiter zugegriffen wird und Infrastruktur-, Entwicklungs- und Implementierungsprojekte häufig auch sachlich im Zusammenhang stehen.4 Da die übergeordnete Steuerung der Projektlandschaft, bestehend aus allen laufenden und kurzfristig geplanten Projekten in der Praxis oft nicht ge- 1 Vgl. Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 21 ff. 2 Vgl. z. B. Litke, H. (Projektmanagement 2007). 3 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 24 ff.; Hirzel, M. (Projektportfolio-Management 2011). 4 Zusammenhängende Projekte können in einem Programm gebündelt und gemeinsam gelenkt werden. Das Programm-Management koordiniert diese Projekte. Die Gesamt- 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 5.1 Multiprojektmanagement als Herausforderung für das IT- Controlling Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 79 5. Multiprojektmanagement – Steuerung des IT-Projekt-Portfolios 80 klärt ist, muss der IT-Leiter die Entscheidungen hinsichtlich der Projektauswahl und Ressourcenzuordnung treffen, ohne methodisch und organisatorisch dafür ausgestattet zu sein.5 Er steht somit im Spannungsfeld zwischen der Projektund der Linienorganisation (vgl. Abb. 5-1). Die Planung von IT-Projekten ist eine zentrale Aufgabe zur Verzahnung der Aktivitäten der IT mit den strategischen und taktischen Maßnahmenplänen der Fachabteilungen (Business Alignment). In diesem Prozess liegt der Schlüssel zur Gewährleistung eines nachhaltigen Wertbeitrages der IT. Wenn die IT-Abteilung nicht aktiv in die Unternehmensplanung eingebunden wird und nicht rechtzeitig von Optimierungsplänen in den Geschäftsbereichen erfährt, ist ein abgestimmtes Zusammenspiel nicht realisierbar. Als Folge werden IT- Projekte initiiert, die keinen Wertbeitrag im Unternehmen leisten und die knappen Ressourcen unnötig belasten. Dies lässt sich durch eine systematische Steuerung des Projektportfolios vermeiden.6 verantwortung erhält ein Programm-Manager vgl. hierzu Gareis, R. (Happy Projects 2005), S. 357 ff. 5 Vgl. Wieczorek, H./Mertens, P. (Management von IT-Projekten 2004), S. 313 ff. 6 Vgl. zum sog. „Front Loading“ der IT Müller, A./Schröder, H./von Thienen, L. (Lean IT-Management 2011), S. 55 ff. Li ni en - O rg an is at io n P I P II P III P IV P V P VI Pr oj ek t- O rg an is at io n Projektleiter IT-Leiter Vorstand A 1 A 2 A 3 B.1 B.2 B.3 Abteilungsleiter Abteilungsleiter Bereichsleiter Bereich B IT-spezifische Anforderungen IT-Projekte Bereichsleiter Bereich A Abb. 5‑1 : IT‑Leiter im Spannungsfeld der Projekte und Fachabteilungen Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 80 5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements 81 Das Multiprojektmanagement (MPM) ist somit an der Schnittstelle zwischen strategischen Entscheidungen und operativen Projekten angesiedelt. Es hat die Aufgabe, diese beiden Managementebenen zu verbinden. Auf der strategischen Ebene werden die richtigen Prioritäten für mögliche Projekte gesetzt und auf der operativen Projektebene werden die Wechselwirkungen zwischen Projekten gesteuert. Hierzu zählt das vorausschauende Erkennen von Ressourcenkonflikten, Zielkonflikten zwischen einzelnen Projekten, inhaltlichen Abhängigkeiten und Synergien sowie Redundanzen. Ein Multiprojektmanager hat keine direkte Projektverantwortung. Er ist vielmehr ein interner Koordinator zwischen den Projektleitern und der zugehörigen Projektorganisation sowie den Führungskräften der Linienorganisation.7 5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements Die Aufgaben eines Multiprojektmanagers unterscheiden sich klar von den klassischen Aufgaben des Projektmanagements.8 Er muss im Unterschied zum Projektleiter nicht ein spezielles, sondern alle laufenden Projekte im Blick behalten. Dabei besteht der Schwerpunkt in der „Breitenanalyse“ aller Projekte. Insofern muss das MPM-Reporting-System den Blick auf alle Projekte ermöglichen, was nur realisierbar ist, wenn die Projekte nach einem standardisierten Schema durchgeführt werden. Sollten die Projektleiter unterschiedliche Planungssysteme und Strukturen der Arbeitspakete9 verwenden, ist das Multiprojektmanagement aufgrund der nur schwer vergleichbaren Daten zumeist zum Scheitern verurteilt. Insbesondere für die Berichtsparameter Zeit, Kosten, Ressourcen, Inhalt und Qualität muss eine einheitliche Datenbasis vorliegen.10 Deshalb sollten die Standards des Projektmanagements unternehmensweit definiert und in einem Handbuch dokumentiert sein. Auf Basis der Statusinformationen aus allen Projekten analysiert der Multiprojektmanager deren Wechselwirkungen untereinander und bewertet die Auswirkungen von projektspezifischen Entscheidungen auf andere Abteilungen.11 Neben dem sachlich orientierten Controlling des Projekt-Portfolios gehört auch die Kommunikation und Konfliktlösung zwischen Projekten und den Linienverantwortlichen zu seinen Aufgaben. Er stellt damit das Bindeglied zwischen den Projektleitern mit ihrer Projektorganisation und den Führungskräften der Linienorganisation dar. Er ist zugleich Analytiker, Mediator, Multiplikator und Transformator (vgl. Abb. 5-2). Hervorzuheben ist die klassische Herausforderung, knappe Ressourcen optimal auf die Projektlandschaft zu verteilen. Der Multiprojektmanager steuert 7 Vgl.; Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 7 ff.; Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 21 ff.; Seidl, J. (Multiprojektmanagement 2011), S. 25 ff. 8 Vgl. Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 39 ff. 9 Vgl. Abschnitt 6.2 10 Vgl. Lomnitz, G. (Multiprojektmanagement 2008), S. 127 ff. 11 Vgl. Kunz, C. (Strategisches Multiprojektmanagement 2005), S. 151 ff. 5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 81

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.