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3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 58 - 62

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_58

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3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse 47 3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse Mit einer Selbstevaluation zu den Dimensionen „IT-Strategie“ und „IT-Prozesse“ können Unternehmen ein spezifisches Stärken-/Schwächen-Profil ihres IT-Managements herausarbeiten. Wie Abb. 3-3 exemplarisch für ein Beispielunternehmen zeigt, ergibt sich eine Positionierung je Fragenkomplex. Die Selbsteinschätzung erfolgt dabei auf einer Skala von 1 („Aussage trifft nicht zu“) bis 5 („Aussage trifft voll zu“) und führt in Summe zur Einordnung in eine von fünf Kategorien, die zur besseren Illustration mit prägnanten Begriffen belegt wurden. Die Skala reicht dabei von „Interessierten“ über „Einsteiger“, „Fortgeschrittenen“ und „Spezialisten“ bis hin zu den „Stars“, d. h. den Unternehmen, die in dem jeweils betrachteten Bereich alle Aussagen überwiegend bestätigen können. Zudem ist die Zusammenführung zu einem Gesamtpunktwert zur Verdeutlichung des „IT-Reifegrades“ möglich. Die plakative Einordnung in eine Kategorie ist dabei nur als Tendenzaussage zu verstehen, da die Score-Werte auf einer Selbsteinschätzung beruhen und naturgemäß von hoher Subjektivität geprägt sind. Ähnlich der in Kapitel 2 vorgestellten Chancen-/Risikoanalyse erweist sich die Methodik im Praxiseinsatz jedoch als sehr hilfreich und stellt einen pragmatischen Ansatz dar, den grundsätzlichen Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung des IT-Managements zu identifizieren. Auch im Rahmen der Stärken-/Schwächen-Analyse gilt, dass eine von IT-Bereich, Fachbereichen und Management gemeinsam abgestimmte Beurteilung deutlich höheren Nutzen verspricht, als eine isoliert durchgeführte Selbsteinschätzung. Reifegradmodelle wie der hier vorgeschlagene IT-Fitness Check legen die Vermutung nahe, dass jedes Unternehmen in möglichst allen Kategorien hohe Werte anstreben sollte, um eine bessere IT-Unterstützung zu realisieren. Letztlich steckt jedoch das Ergebnis der zuvor durchgeführten Potenzialanalyse 3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse Spezialisten Fortgeschrittene Fortgeschrittene Stars Fortgeschrittene Fortgeschrittene Einsteiger Interessierte IT-Grundsätze IT-Infrastruktur IT-Anwendungen IT-Investitionen Entscheidungsprozess Projekt- und Changemanagement IT-Serviceprozesse Wirtschaftlichkeitsanalyse IT-Prozesse IT-Reifegrad Fortgeschrittene IT-Strategie Abb. 3‑3 : Auswertungen des IT‑Reifegrades (Bsp.) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 47 3. Analyse des IT-Reifegrades48 den Rahmen für den „richtigen“ Reifegrad des IT-Managements ab.21 Abb. 3-4 zeigt die Handlungsempfehlungen auf, die sich ergeben, wenn man die Stärken-/Schwächen-Analyse mit den Ergebnissen des Chancen-/Risiken-Portfolios verbindet. So befindet sich ein Unternehmen, das durch den Einsatz von IT geringe Chancen und nur wenige Risiken sieht, wie oben dargestellt, im „Supportmodus“.22 Ein extrem hoher Reifegrad im IT-Management wäre für ein solches Unternehmen nicht zielführend, sondern würde stattdessen auf eine Verschwendung von Ressourcen hinweisen. Hier wäre es eher angebracht, das vorhandene IT-Know-how umzulenken, indem bspw. Leistungen für externe Kunden angeboten werden und/oder die Ressourcenausstattung der IT schrittweise reduziert wird. Mit zunehmender strategischer Bedeutung der IT wächst auch die Bedeutung des IT-Reifegrades, so dass sich die „ideale“ Positionierung eines Unternehmens in etwa zwischen den in der Abb. 3-4 dargestellten beiden gestrichelten Linien befindet. In Unternehmen, die sich aufgrund hoher Chancen und Risiken im „strategischen Modus“ befinden, sollte der IT-Bereich auf Basis eindeutiger strategischer Vorgaben agieren und für die wesentlichen Aufgabenbereiche klar 21 Vgl. Kapitel 2. 22 Vgl. Abschnitt 2.4.3. Abb. 3‑4 : IT‑Strategie‑Portfolio Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 48 3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse 49 definierte Prozesse besitzen, um den hohen Anforderungen gerecht zu werden. Eine Positionierung in den Kategorien „Spezialisten“ oder „Stars“ scheint hier angemessen. Sollte das Ergebnis des IT-Fitness Check eine niedrige Bewertung ausweisen, verdeutlicht dies den Handlungsbedarf hinsichtlich der Weiterentwicklung des IT-Managements. Für Unternehmen im Umstrukturierungsmodus, die hohe Chancen in der IT bei momentan nur geringen Risiken sehen, ist ein etwas geringerer Reifegrad akzeptabel, der jedoch im Hinblick auf einen möglichen Wechsel in den strategischen Modus regelmäßig kritisch zu hinterfragen ist. Für Unternehmen im Fabrikmodus steht im Wesentlichen das Risikomanagement im Vordergrund, so dass eine offensive Gestaltung der IT nicht notwendig scheint. Insofern sind hier Defizite in den Dimensionen des Reifegradmodells zu akzeptieren, die auf die Nutzung strategischer Chancen der IT abzielen. Dies setzt allerdings eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Bewertung in den einzelnen Kategorien des Modells voraus, da die risikoorientierten Fragestellungen, z. B. im Fragenkomplex zur IT-Infrastruktur, in diesem Modus eine hohe Relevanz besitzen. Fallbeispiel zum Reifegradmodell Gerade in Unternehmen, die sich hinsichtlich der strategischen Bedeutung der IT neu positionieren, muss parallel dazu auch auf eine Anpassung des Reifegrades geachtet werden. Oben wurde das Beispiel einer Universität vorgestellt, die sich vom Supportmodus in den Umstrukturierungsmodus entwickelt hat und in absehbarer Zeit den strategischen Modus erreichen wird. In der Vergangenheit war für das IT- Management vor diesem Hintergrund ein geringer Reifegrad sinnvoll, eine Anpassung war jedoch aufgrund der strategischen Veränderungen erforderlich. Dies bedeutete eine erhebliche Investition in die Ressourcen, insbesondere im personellen Bereich, aber auch in den Aufbau von IT-Managementkompetenz. Während es bisher möglich war, die IT in isolierten, dezentralen Organisationseinheiten anzusiedeln, wird es zukünftig erforderlich, eine ganzheitliche, zentrale Steuerung der IT aufzubauen sowie Verfahren zur Integration der einzelnen Fachbereiche und Kernprozesse in die IT-Strategieplanung und Budgetierungspozesse zu implementieren. Analog zu anderen Hochschulen hat die Universität das IT-Management im Präsidium der Hochschule verankert. Man hat sich für die Einrichtung eines CIO-Boards entschieden, dem neben einem Vizepräsidenten und dem Kanzler auch ein externer Experte angehört. Aufgabe des Gremiums ist die strategische Steuerung der IT. Dieses Gremium lenkt die wichtigsten dezentralen IT-Bereiche, wie das Rechenzentrum, die Verwaltungs-IT, die IT der Bibliothek sowie das e-Learning-Zentrum. Der Einfluss auf die Fachbereiche ist auf Grund der hohen Autonomie gering. Die nächsten Schritte werden in der Implementierung von Managementmethoden in der IT sowie in der Optimierung der IT-Prozesse gesehen. Die dezentralen Strukturen stoßen angesichts der zunehmenden Bedeutung der IT an ihre Grenzen. Das in größeren Abständen tagende CIO-Gremium kann die operativen Aufgaben des IT-Managements nicht übernehmen. An anderen Hochschulen wurden auf Grund dieser Situation bereits hauptamtliche CIO-Stellen geschaffen und Methoden wie ITIL implementiert. Abb. 3‑5: Fallbeispiel zum Reifegradmodell Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 49 3. Analyse des IT-Reifegrades50 Die Gegenüberstellung der unternehmensextern determinierten Potenziale der IT mit den internen Stärken und Schwächen ermöglicht die Identifikation von Defiziten und gibt dem IT-Controlling erste Hinweise für notwendige Weiterentwicklungen. Damit die gewonnenen Erkenntnisse in zielführende Aktionen umgesetzt werden können, müssen für die einzelnen Dimensionen des Reifegradmodells detailliertere bzw. situationsgerechte Konzepte und Methoden zum Einsatz kommen, die in den folgenden Kapiteln an praxisnahen Beispielen vorgestellt und kritisch gewürdigt werden. Die Positionierung im Portfolio gibt zudem wichtige Anhaltspunkte für die Ableitung von Zielen für den IT-Bereich sowie für die Entwicklung von Maßnahmen zu deren Erreichung, die eine elementare Grundlage für kennzahlenorientierte Steuerungsansätze bilden. Aus diesem Grund wird insbesondere bei der Darstellung eines ganzheitlichen Performance Measurement-Instrumentariums in Kapitel 11 auf die Ergebnisse des hier vorgestellten IT-Strategie-Portfolios zurückgegriffen. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 50 4. Prozessorientierte Planung von IT-Systemen 4.1 Problemstellung: Ableitung von Anforderungen an die IT auf Basis der Geschäftsprozesse Der Nutzen von IT-Systemen in der Betriebsphase wird entscheidend von deren Planung und Implementierung geprägt. Dabei lassen sich der IT-getriebene und der prozessorientierte Ansatz unterscheiden (vgl. Abb. 4-1). Der IT-getriebene Ansatz zeichnet sich durch die schnelle Suche nach einer IT-Lösung aus, ohne das zu lösende Problem zuvor im Detail zu untersuchen. Dieses Vorgehen wird damit begründet, dass eine intensive Analyse der unternehmensspezifischen Prozessanforderungen zu einer großen Abweichung von Standardlösungen und somit zu teuren IT-Systemen führt. Bei diesem Vorgehen besteht aber die Gefahr, dass die unternehmensspezifischen Abläufe und Anforderungen nicht ausreichend berücksichtigt und die IT-Anwendungen dadurch am operativen Geschäft „vorbei“ installiert werden. Die Folge sind nicht optimal unterstützte Prozesse, unzufriedene Anwender, Doppelarbeiten und letztendlich negative Auswirkungen auf die Unternehmensziele und den Gewinn. Zur Vermeidung dieser Probleme sollte stattdessen der prozessorientierte Ansatz verfolgt werden. Dabei wird klar in den Vordergrund gestellt, dass die IT keinen Selbstzweck darstellt, sondern als Instrument der Prozessverbesserung eingesetzt wird. IT-Systeme sind dann für den Unternehmenserfolg relevant, 4. Prozessorientierte Planung von IT-Systemen 4.1 Ableitung von Anford. an die IT auf Basis der Geschäftsprozesse Erkennen des Problems Suche nach IT-System Auswahl eines „berühmten“ Produktes Implementierung Process follows IT Permanente Anpassung des Systems und Prozesses Erkennen des Problems Analyse des Prozesses Suche nach IT- Funktionen zur Verbesserung Spezifikation der relevanten IT-Funktionen Suche nach IT-System Implementierung und Verbesserung IT-getriebener Ansatz Prozessorientierter Ansatz Abb. 4‑1: Implementierungsstrategien für IT‑Anwendungen Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 51

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

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IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.