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3.3 Bewertung der IT-Prozesse mit dem „IT-Fitness Check“ in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 52 - 58

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_52

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3.3 Bewertung der IT-Prozesse mit dem „IT-Fitness Check“ 41 Kapazitätsplanungen sind mit dem Budget abgestimmt und plausibel. Der aktuelle Stand der Verwendung des Gesamtbudgets und der einzelnen Projektbudgets ist jederzeit transparent. Die IT-Projekte sind auf Basis der mit ihnen verbundenen Chancen und Risiken eindeutig priorisiert. Wechselwirkungen zwischen IT-Projekten sind bekannt und werden bei der Projektdurchführung beachtet. Die Verantwortung für IT-Investitionen liegt bei dem später anwendenden Prozessverantwortlichen. IT-Investitionen werden auf Grundlage der erwarteten Wirtschaftlichkeit freigegeben. Wenn die Bewertung dieser Aussagen in der konkreten Unternehmenssituation insgesamt positiv ausfällt, spricht dies für ein systematisches, an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtetes IT-Management. Jedoch ist auch in diesem Bereich anzunehmen, dass der Reifegrad vieler Unternehmen noch Verbesserungspotenziale aufweist, da IT-Investitionen häufig ad hoc geplant und keiner intensiven Wirtschaftlichkeitsrechnung unterzogen werden. Eine Schwachstelle ist vielfach in dem Checkpunkt „Verantwortung für die IT-Investitionen“ zu erkennen, wenn der anwendende Fachbereich nicht eindeutig für die Investition und die Realisierung der geplanten Nutzeneffekte verantwortlich ist. Probleme stellen sich auch dann ein, wenn bei Investitionsentscheidungen der Blick auf das ganze Projektportfolio fehlt, da dies zu einer mangelnden Abstimmung der Projekte untereinander führt und Ressourcenkonflikte, Schnittstellenprobleme und ineffiziente Doppelarbeiten zur Folge haben kann. In Kapitel 5 wird dieses Thema wieder aufgegriffen und ein ganzheitlicher Ansatz für das Multiprojektmanagement vorgestellt. 3.3 Bewertung der IT-Prozesse mit dem „IT-Fitness Check“ Mit den vorgestellten Fragen zur Bewertung der IT-Strategie wird in erster Linie der Status quo der Rahmenbedingungen für einen zielorientierten Einsatz der IT im Unternehmen beurteilt. Neben diesen eher statischen Aspekten, dient die nun folgende Bewertung der IT-Prozesse dazu, die Entscheidungs- und Kommunikationswege innerhalb des IT-Managements sowie zu den jeweiligen Kunden zu evaluieren.13 Damit wird im Kern hinterfragt, ob die festgestellten Rahmenbedingungen, wie die IT-Strategie, das Investitionsbudget oder die Projektpriorisierung, auf Basis definierter Prozesse entwickelt wurden, oder ob in diesen Bereichen Ad-hoc-Entscheidungen das Bild im Unternehmen prägen. Der Reifegrad des IT-Managements lässt sich ergänzend auch an den Kernprozessen der IT feststellen. Dazu gehören zum einen das Projekt- und Changemanagement, zum anderen die Prozesse im Service und Support sowie im 13 Darin liegt auch der Fokus standardisierter Reifegrad-Modelle wie dem CobiT Process Capability Model. Vgl. ISACA (CobiT 5 2012). 3.3 Bewertung der IT-Prozesse mit dem „IT-Fitness Check“ Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 41 3. Analyse des IT-Reifegrades42 Qualitäts- und Risikomanagement, die im Wesentlichen die Nutzung der IT- Ressourcen betreffen. 3.3.1 Bewertung der Entscheidungsprozesse in der IT Im Fokus dieses Teilbereiches des Fitness Check stehen die Prozesse der Entscheidungsfindung für die Ableitung von IT-Maßnahmen. Dabei wird untersucht, inwieweit das Top-Management und die Fachbereichsverantwortlichen in IT-Priorisierungen und -Entscheidungen eingebunden werden. Auch die Integration in allgemeine Unternehmensmanagementprozesse wird kritisch hinterfragt, um festzustellen, ob die IT als integrierter Bestandteil der Unternehmensführung angesehen wird oder ein isoliertes „Eigenleben“ innerhalb der Organisation führt. Die folgenden Kernaussagen zur Beschreibung eines Idealzustands sind in diesem Zusammenhang von besonderem Interesse: Die IT ist integraler Bestandteil der lang- und kurzfristigen Unternehmensplanung. Die Projektpriorisierung wird konsequent aus Chancen und Risiken der IT sowie den strategischen Zielen abgeleitet. Die IT-Organisation ist gekennzeichnet durch flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege, so dass sie schnell und effizient auf Änderungen reagieren kann. Es findet eine laufende, strukturierte Beobachtung der technologischen Entwicklung statt. Neue Technologien werden systematisch bezüglich ihrer Einsetzbarkeit im Unternehmen untersucht. Es findet eine laufende, strukturierte Beobachtung des Unternehmensumfeldes statt. Neue externe Anforderungen und Aktivitäten der Wettbewerber werden systematisch bezüglich ihrer Relevanz für die IT des Unternehmens untersucht. Die Fachbereiche werden regelmäßig in die IT-Entscheidungsprozesse mit einbezogen. Die Entscheidungskompetenzen sind dabei klar geregelt. Das Top-Management ist regelmäßig in die IT-Entscheidungsprozesse mit einbezogen. Die Entscheidungskompetenzen sind dabei klar geregelt. Ein idealtypischer Entscheidungsprozess ist exemplarisch in Abb. 3-2 dargestellt.14 Im Rahmen der Unternehmensplanung werden in einem wechselseitigen Abstimmungsprozess Zielkosten und das Investitionsbudget der IT definiert. Die Gesamtplanung legt aber auch den Rahmen fest, innerhalb dessen die einzelnen Fachbereiche Maßnahmen zur Erreichung ihrer jeweiligen Ziele planen. Wenn diese bereichsbezogenen Planungen dann in IT-Projekten oder der veränderten Nachfrage von IT-Leistungen oder -Produkten münden, ist dies wiederum mit der IT abzustimmen, die auf dieser Basis einen bedarfsorientierten Kosten- und Investitionsplan erstellen muss. Übersteigen die aus dieser „Kundennachfrage“ abgeleiteten Planwerte das zuvor festgelegte IT-Budget, 14 Vgl. hierzu Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 109 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 42 3.3 Bewertung der IT-Prozesse mit dem „IT-Fitness Check“ 43 sind Prioritäten erforderlich, die in Entscheidungsrunden von der IT zusammen mit Unternehmensleitung und Fachbereichen festzulegen sind. Als problematisch sind dagegen reine Bottom-up-Planungsprozesse zu beurteilen, in denen die Anforderungen für IT-Projekte einzelner Fachbereiche aufgenommen und umgesetzt werden, ohne eine systematische Rückkopplung mit der Unternehmensstrategie sicherzustellen. Auf diese Weise wird der Aufbau heterogener Systemlandschaften gefördert, die dann bei der Erreichung der Unternehmensziele häufig eine nur unzureichende Unterstützung bieten, teilweise aufgrund mangelnder Flexibilität und Zukunftsfähigkeit sogar als Hemmnis für die weitere Unternehmensentwicklung anzusehen sind. 3.3.2 Bewertung der Projekt- und Changemanagementprozesse Für die Abwicklung von Projekten steht den Unternehmen eine Vielzahl von Standards und Referenzmodellen als Hilfestellung zur Verfügung.15 Dabei kommt es nicht darauf an, eines dieser Modelle ausschließlich und vollständig zu verwenden, sondern vielmehr, ein für das jeweilige Unternehmen geeignetes Vorgehen zu entwickeln, das an die spezifische Unternehmenssituation angepasst ist. Im Rahmen von IT-Projekten ist dabei nicht nur das Projektmanagement im engeren Sinne, d. h. die Methoden zur Erreichung der Kosten-, Zeit- und Ergebnisziele (vgl. Kapitel 6), von Interesse, sondern in hohem Maße auch die Umsetzung der jeweiligen Projektergebnisse in den Fachbereichen bzw. Prozessen des Unternehmens. Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen der termin- und kostengerechten Installation eines IT-Systems und 15 Exemplarisch sei an dieser Stelle der PMBOK-Guide des Project Management Institute genannt. Vgl. Project Management Institute (PMBOK® 2004). Unternehmensplanung Umsetzungsplanung in den Fachbereichen IT-Bedarf in den Fachbereichen Ziel IT-Investitionen Zielkosten der IT Kosten- und Investitionsplanung im IT-Bereich geplante IT-Investitionen Plankosten der IT IT-Projekte IT-Produkte Entscheidungsrunde Abb. 3‑2 : Planungsprozess zur Sicherstellung des strategischen Alignment der IT Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 43 3. Analyse des IT-Reifegrades44 der zielgerichteten Verbesserung von Geschäftsprozessen durch dessen Anwendung. Hierzu müssen Maßnahmen zur erfolgreichen Implementierung in die Organisation, zur Umsetzung von Prozessveränderungen sowie zur Akzeptanzsteigerung bei den Mitarbeitern in die Betrachtung einbezogen werden. Zur Beurteilung des Reifegrades des IT-Managements im Hinblick auf Projektund Changemanagementprozesse sollten die folgenden Aussagen hinsichtlich ihrer Gültigkeit im betrachteten Unternehmen überprüft werden: Im Unternehmen wird eine einheitliche Projektmanagementmethode zur Bestimmung von Verantwortlichkeiten, Budgetierung von Zeiten und Kosten, Planung von Aufgaben und Meilensteinen genutzt. Im Rahmen der Software-Entwicklung wird eine standardisierte Methode zur klaren Definition von Anforderungen an neue Systeme eingesetzt. Im Unternehmen existiert ein klar definiertes internes Kontrollsystem zur laufenden Überwachung und Steuerung von Projektterminen, -ressourcen und -budgets. Mit klar definierten Qualitätsmanagementprozessen wird die Qualität der Projektergebnisse gewährleistet. Die Fachabteilungen sind durchgängig für die sie betreffenden Projekte mitverantwortlich. Die Implementierung neuer Systeme wird durch ein umfassendes, am künftigen Nutzer orientiertes Einführungsverfahren unterstützt. Im Unternehmen kommt ein standardisiertes Verfahren zur Aufnahme, Beurteilung und Integration neuer fachlicher Anforderungen in bestehende Anwendungssysteme zum Einsatz. Es existieren klare Vorgaben, wie parallel laufende, um Ressourcen konkurrierende Projekte aufeinander abgestimmt werden. Durch die Auswahl der Punkte wird die hohe Bedeutung einer durchgängigen Einbeziehung der Fachbereiche in IT-Vorhaben ausdrücklich betont. Gerade die vollständige und widerspruchsfreie Aufnahme von Anforderungen wird häufig als der entscheidende Faktor für den Projekterfolg herausgestellt. Wenn IT-Projekte im Wesentlichen technologiegetrieben durchgeführt werden und mit der Systeminstallation enden, ist es offensichtlich, dass dies zu Akzeptanzproblemen und nicht anforderungsgerechter Nutzung seitens der Anwender führen kann. Abhilfe können die Delegation von Projektverantwortung auf die Fachbereiche sowie die prozessorientierte Implementierung von Projekten schaffen (vgl. dazu Kapitel 4). 3.3.3 Bewertung der IT-Serviceprozesse Neben projektorientierten Aufgabenstellungen hat das IT-Management die geforderte Betriebsbereitschaft der Infrastruktur und Anwendungssysteme sowie den anforderungsgerechten Support der Nutzer sicherzustellen. Auch in diesem Bereich etablieren sich Standards für die dafür erforderlichen Prozesse, die, vergleichbar dem Projektmanagement, für das jeweilige Unternehmen adaptiert werden müssen. Für das IT-Servicemanagement existiert mit der ursprünglich Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 44 3.3 Bewertung der IT-Prozesse mit dem „IT-Fitness Check“ 45 vom britischen Office of Government Commerce (OGC) herausgegebenen IT- Infrastructure-Library (ITIL) ein umfassendes Framework, das alle wesentlichen Prozesse von IT-Dienstleistern bzw. -Serviceorganisationen beinhaltet.16 Im Rahmen einer ersten Einschätzung des Reifegrades sollte der Fokus auf die Kommunikation zwischen dem IT-Bereich und dessen Kunden gelegt werden. Konkrete Dienstleistungsvereinbarungen bilden dabei die Grundlage, um eine effiziente Leistungserbringung bei gleichzeitig optimaler Erfüllung der Kundenanforderungen zu gewährleisten. Mit folgenden Aussagen lassen sich die unternehmensspezifischen Stärken bzw. Schwächen in diesem Bereich identifizieren: Es gelten klare Regelungen hinsichtlich der Rollen und Verantwortlichkeiten für die IT-Systeme. Im Unternehmen existiert ein klar definiertes internes Kontrollsystem zur laufenden Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -überwachung der im Einsatz befindlichen IT-Systeme. Hinsichtlich der von der IT-Abteilung für ihre (internen) Kunden zu erbringenden Dienstleistungen bestehen klare Absprachen und transparente Verfahren zur Verrechnung der IT-Kosten. Es findet eine systematische Technologie- und Lebenszyklusüberwachung der bestehenden Anwendungen statt. Problemfälle und Supportanfragen werden systematisch erfasst, analysiert und schnell gelöst. Zur Auswahl und Qualitätskontrolle von IT-Leistungen und -Produkten Dritter werden standardisierte Verfahren genutzt. Die Zufriedenheit der Anwender sowie der Prozessverantwortlichen mit den IT-Anwendungen bzw. -Services ist bekannt und dient als Grundlage der Optimierung. Die Rekrutierung, Qualifizierung, Beurteilung, Beförderung und Entlassung von IT-Personal erfolgt auf Basis fairer und transparenter Regelungen. Die Erfahrung zeigt, dass diese Punkte in vielen Unternehmen nicht oder nur unzureichend umgesetzt sind. Das ITIL-Referenzmodell bietet zwar einen entsprechenden Handlungsrahmen, wird aber vorwiegend von Großunternehmen und IT-Service-Providern eingesetzt, die auf eine Standardisierung ihrer Leistungsprozesse angewiesen sind. Gerade in mittelständisch orientierten Unternehmen liegen Optimierungspotenziale in diesem Bereich, wenn die Kernprozesse innerhalb der IT nicht klar definiert sind und die Aufgabenabgrenzung der einzelnen IT-Mitarbeiter untereinander nicht eindeutig geregelt ist. Auch wenn eine strikte Standardisierung von Serviceabläufen in kleineren IT-Organisationen in den meisten Fällen nicht sinnvoll ist, sollte doch auf eine Umsetzung der oben genannten Kernpunkte geachtet werden. Ein erster Schritt dazu könnte in der Definition von eindeutig abgegrenzten Produkten bzw. Services bestehen, die zu einer verbesserten Kommunikation mit den IT-Kunden und einem klareren Verständnis des Leistungsspektrums der IT führen.17 16 Vgl. zu ITIL im Überblick Köhler, P. (ITIL 2005); zu weiteren Informationen vgl. die ITIL-Website www.itil-officialsite.com. 17 Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 9. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 45 3. Analyse des IT-Reifegrades46 3.3.4 Bewertung der Prozesse zur Wirtschaftlichkeitsanalyse Der letzte Bereich des Reifegradmodells bezieht sich darauf, inwieweit der Wertbeitrag der IT für das Unternehmen tatsächlich gemessen wird bzw. werden kann. Dies bezieht sich einerseits auf die Beurteilung einzelner Projekte, andererseits auf die Bewertung der regelmäßigen Infrastruktur- und Serviceleistungen, die vom IT-Bereich erbracht werden. Neben der Nutzenermittlung gilt es, Transparenz hinsichtlich der IT-Kosten zu erhalten, die im Idealfall den einzelnen Leistungen gegenübergestellt werden können. Ein ganzheitliches Budgetierungs-, Überwachungs- und Steuerungssystem stellt dafür eine wesentliche Voraussetzung dar. Die folgenden Punkte konkretisieren die Anforderungen an eine umfassende Ermittlung des Wertbeitrages der IT: Betriebswirtschaftliche Ziele des Einsatzes von IT-Systemen werden klar definiert und gegenüber den Verantwortlichen kommuniziert. Mit einem transparenten Kostenüberwachungsprozess werden aktuelle und budgetierte IT-Kosten verglichen. Der betriebswirtschaftliche Nutzen der Anwendungssysteme wird systematisch erfasst und mit Ex-ante-Schätzungen abgeglichen. Bei langfristigen IT-Projekten wird der Nutzen während der Realisierung kritisch geprüft, und es existieren Leitlinien für Projektabbruchentscheidungen. Durch gut ausgebaute Beurteilungsverfahren ist das Unternehmen in der Lage, auch qualitative Nutzeffekte der IT-Anwendungen monetär zu bewerten. Jedes IT-Projekt wird nach ca. 2 Jahren einer Revision unterzogen, um aus den Erfahrungen für Folgeprojekte zu lernen. Bezüglich des Nutzens der eingesetzten IT-Systeme wird ein systematisches internes oder externes Benchmarking durchgeführt. Der laufende Wertbeitrag der IT wird auf Basis eines ganzheitlichen Performance Measurement-Instruments geplant und überwacht. Gerade im Bereich der Nutzenmessung der IT-Anwendungen bestehen i. d. R. erhebliche Defizite. Dies liegt zum einen an den häufig qualitativen Wirkungen von Anwendungssystemen, die sich einer einfachen monetären Bewertung entziehen, zum anderen an der Problematik, dass einzelne Anwendungen aufgrund der Integration mit anderen Systemen nicht ohne weiteres isoliert bewertet werden können.18 Es ist jedoch nicht ratsam, daraus die Schlussfolgerung zu ziehen, dass auf eine Wirtschaftlichkeitsanalyse vollständig verzichtet werden kann. Über geeignete Verfahren sind vielmehr die bewertbaren Aspekte herauszufiltern und für die Entscheidungsfindung und spätere Erfolgsbeurteilung zu operationalisieren.19 Für die ganzheitliche Planung und Messung des laufenden Wertbeitrages der IT bietet sich zudem der Balanced Scorecard-Ansatz an, der auf den IT-Bereich zu übertragen ist.20 18 Vgl. Kesten, R./Schröder, H./Wozniak, A. (Ergebnisse 2006), S. 3. 19 Vgl. dazu Kapitel 7. 20 Vgl. dazu Kapitel 11. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 46 3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse 47 3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse Mit einer Selbstevaluation zu den Dimensionen „IT-Strategie“ und „IT-Prozesse“ können Unternehmen ein spezifisches Stärken-/Schwächen-Profil ihres IT-Managements herausarbeiten. Wie Abb. 3-3 exemplarisch für ein Beispielunternehmen zeigt, ergibt sich eine Positionierung je Fragenkomplex. Die Selbsteinschätzung erfolgt dabei auf einer Skala von 1 („Aussage trifft nicht zu“) bis 5 („Aussage trifft voll zu“) und führt in Summe zur Einordnung in eine von fünf Kategorien, die zur besseren Illustration mit prägnanten Begriffen belegt wurden. Die Skala reicht dabei von „Interessierten“ über „Einsteiger“, „Fortgeschrittenen“ und „Spezialisten“ bis hin zu den „Stars“, d. h. den Unternehmen, die in dem jeweils betrachteten Bereich alle Aussagen überwiegend bestätigen können. Zudem ist die Zusammenführung zu einem Gesamtpunktwert zur Verdeutlichung des „IT-Reifegrades“ möglich. Die plakative Einordnung in eine Kategorie ist dabei nur als Tendenzaussage zu verstehen, da die Score-Werte auf einer Selbsteinschätzung beruhen und naturgemäß von hoher Subjektivität geprägt sind. Ähnlich der in Kapitel 2 vorgestellten Chancen-/Risikoanalyse erweist sich die Methodik im Praxiseinsatz jedoch als sehr hilfreich und stellt einen pragmatischen Ansatz dar, den grundsätzlichen Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung des IT-Managements zu identifizieren. Auch im Rahmen der Stärken-/Schwächen-Analyse gilt, dass eine von IT-Bereich, Fachbereichen und Management gemeinsam abgestimmte Beurteilung deutlich höheren Nutzen verspricht, als eine isoliert durchgeführte Selbsteinschätzung. Reifegradmodelle wie der hier vorgeschlagene IT-Fitness Check legen die Vermutung nahe, dass jedes Unternehmen in möglichst allen Kategorien hohe Werte anstreben sollte, um eine bessere IT-Unterstützung zu realisieren. Letztlich steckt jedoch das Ergebnis der zuvor durchgeführten Potenzialanalyse 3.4 Zusammenführung der Analyseergebnisse Spezialisten Fortgeschrittene Fortgeschrittene Stars Fortgeschrittene Fortgeschrittene Einsteiger Interessierte IT-Grundsätze IT-Infrastruktur IT-Anwendungen IT-Investitionen Entscheidungsprozess Projekt- und Changemanagement IT-Serviceprozesse Wirtschaftlichkeitsanalyse IT-Prozesse IT-Reifegrad Fortgeschrittene IT-Strategie Abb. 3‑3 : Auswertungen des IT‑Reifegrades (Bsp.) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 47

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.