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11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 255 - 259

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_255

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11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings 247 Konzerngesellschaften vergleichen. Zu lösen ist dabei jedoch die Aufgabe, welche IT-Bereiche hier „Vorbildcharakter“ einnehmen und damit zum Maßstab für alle übrigen Bereiche werden. Eine weitere Variante besteht im Rückgriff auf „Erfahrungsdatenbanken“ von IT-bezogenen Beratungsunternehmen. Die Qualität dieser Datenangebote ist entscheidend vom Beratungsumfang (Anzahl beratener Unternehmen, Breite der Branchenerfahrung, Alter der archivierten Daten usw.) sowie den eingesetzten Methoden der Datenerhebung abhängig. Analog zum Konzern-Benchmarking stellt sich das Problem, geeignete Referenzwerte festzulegen. Befinden sich viele IT-Bereiche auf einem vornehmlich geringen Reifeniveau, lassen sich aus diesem Ansatz keine ehrgeizigen Zielvorgaben für die betrachtete IT-Einheit ableiten. Neben diesen Problempunkten gilt es zu bedenken, dass IT-Abteilungen auch gravierenden Veränderungen aus der Unternehmensumwelt unterliegen können, die ehemals definierte Soll-Werte als veraltet erscheinen lassen: Ein typisches Beispiel stellen Mergers and Acquisitions-Aktivitäten eines Konzerns dar, der durch gezielte Unternehmenskäufe seine Wachstumsstrategie in der Branche realisiert. Je internationaler sich der Konzern durch diese Maßnahmen am Ende darstellt, umso umfangreicher sind die im IT-Bereich einzuleitenden Ad-hoc-Maßnahmen im Rahmen der informationstechnologischen Eingliederung der erworbenen Tochterunternehmen. Diese Ad-hoc-Maßnahmen sollen sowohl die zeitnahe Sicherstellung des neuen Konzernabschlusses sowie insbesondere die Einbettung der erworbenen Firmen in die operativen Geschäftsprozesse bewirken. Entsprechend werden sowohl die Aufgaben des bisherigen Tagesgeschäftes als auch die geplanten operativen Maßnahmen zur Umsetzung der identifizierten IT-Strategie erheblich beeinflusst oder gar zeitweise abrupt beendet. Ein Festhalten an bisherigen Soll-Werten und Realisierungsterminen erscheint fraglich. Vielmehr erfordert dies eine grundlegende Überarbeitung bzw. Neupositionierung des IT-Bereichs im Rahmen der veränderten Konzernsituation. Entsprechend kann es sinnvoll sein, auf definitive Soll-Vorgaben zu verzichten und die Verbesserung des Reifegrades in der IT bzw. ihre geschäftskonforme Ausrichtung lediglich anhand der sich ergebenen Ist-Entwicklungen bei den einzelnen Kennzahlen zu messen und ex post zu reflektieren, auf welche Einflüsse diese Kennzahlenverläufe primär zurückzuführen sind. Durch diese kritische Reflexion kann ggf. in ausreichendem Ausmaß ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess entstehen, der die strategieorientierte Führung der IT- Abteilung im Zeitablauf verbessern hilft. 11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings In der Literatur finden sich nur vereinzelt Übersichten zu IT-Werkzeugen für IT-Controller.13 Dabei wird neben speziellen Anwendungssystemen für die 13 Vgl. Gadatsch, A./Mayer, E. (IT-Controlling 2010), S. 77 ff.; Schröder, H. (IT-Unterstützung 2012), S. 115 f. 11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 247 11. Performance Measurement der IT248 IT, insbesondere im Rahmen des IT-Servicemanagement, auch auf Software aus dem klassischen Controlling-Umfeld wie Enterprise Resource Planning (ERP)- und Business Intelligence (BI)-Tools hingewiesen. Dies ist nicht weiter verwunderlich, da sich die beschriebenen Aufgabengebiete des IT-Controllings in vielen Aspekten mit denen des Controllings anderer betrieblicher Funktionsbereiche überdecken. Zusätzlich muss das Spektrum der Projektmanagement- Werkzeuge in die Betrachtungen mit einbezogen werden, da sich wesentliche Controlling-Aufgaben in der IT wie beschrieben auf die Steuerung von Projekten beziehen. Problematisch scheinen die Vielschichtigkeit der Aufgabenstellungen und die damit verbundene Systemvielfalt im IT-Controlling zu sein. Die Konsequenz ist die oben angedeutete Zahlenflut, mit der viele IT-Verantwortliche konfrontiert werden: Performance-Kennzahlen aus den Servicemanagement-Werkzeugen, Benchmarking-Ergebnisse, Daten aus dem Projektcontrolling oder aus den betriebswirtschaftlich ausgerichteten ERP-Systemen müssen analysiert und interpretiert werden und in geeignete Aktionen umgesetzt werden. Dies wirft die Frage auf, ob der Blick für das Wesentliche, für die entscheidenden Kennzahlen und Informationen gewahrt bleibt, oder ob die Vielzahl der zu verarbeitenden Informationen und der verwendeten IT-Systeme nicht gerade diese notwendige Fokussierung verhindert14. Der „Information Overload“, der allgemein als Problem des Controllings ausgemacht wird15, dürfte im IT-Umfeld besonders ausgeprägt sein. Moderne BI- Anwendungen bieten mit flexiblen Selektionsmöglichkeiten, gezielter Recherche in unterschiedlichen Auswertungsdimensionen, Verdichtungs- und Drill-Down Möglichkeiten sowie weitergehenden Analysetechniken wie Simulations- oder Prognosetools ein riesiges Potenzial, das auch im Performance-Measurement der IT gut nutzbar ist. Dabei besteht die Gefahr, dass Unternehmen beim Einsatz solcher Systeme über das Ziel hinausschießen und deutlich mehr Daten erheben, als tatsächlich zur Steuerung benötigt werden.16 Dies kann eine Verringerung der Akzeptanz und Nutzbarkeit solcher Systeme haben oder in aufwändigen Nacharbeiten münden, mit denen die Zahlenflut begrenzt werden soll. Eine sorgfältige konzeptionelle Vorbereitung, Klarheit und Konsens hinsichtlich der Steuerungsziele sowie die gezielte Auswahl einiger weniger prägnanter Kennzahlen stellen dabei wesentliche Erfolgsfaktoren dar. Erfahrungen aus dem Produktionsbereich könnten bei einer Umsetzung Hilfestellung leisten: Das aus dem Toyota-Produktionssystem bekannte „A3-Thinking“17 setzt auf eine bewusste Beschränkung und zwingt dazu, Kernpunkte herauszuarbeiten und mit wenigen Kennzahlen bzw. geeigneter grafischer Aufbereitung durchstrukturierte und effiziente Entscheidungsprozesse zu erreichen. 14 Vgl. Müller, A./Schröder, H./von Thienen, L. (Lean IT-Management 2011), S. 149. 15 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (Controlling 2011), S. 91 f. 16 Vgl. Bell, S.C/Orzen, M.A. (Lean IT 2011), S. 135. 17 Vgl. Liker, J.K. (Toyota Way 2004), S. 157, Sobek, D.K./Smalley, A. (Understanding A3 2008), S. 11 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 248 11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings 249 Die Auswahl weniger entscheidender Kennzahlen sorgt für eine konzentrierte Information und kann für Mitarbeiter und Teams eine wertvolle Orientierungshilfe darstellen, wobei bildliche Darstellungen von Informationen im Regelfall erheblich leichter aufgenommen und interpretiert werden als Texte, Tabellen oder einfache Zahlenkolonnen. Eine interessante Entwicklung zeigt sich diesbezüglich im IT-Projektmanagement. Die derzeit propagierten agilen Methoden wie Scrum oder Kanban in der Softwareentwicklung setzen auf einfache Visualisierungstechniken, die auch ohne explizite IT-Unterstützung funktionieren.18 Projektbezogene Informationen wie Ziele eines Teams, zu erledigende Tasks, oder „Burndown-Charts“, die deren Abarbeitung verdeutlichen, sind mit einfachen Mitteln, z. B. auf Metaplanwänden, zu platzieren und somit stets für das gesamte Projektteam sichtbar. Das Sichtbarmachen dieser Informationen am „Ort des Geschehens“ sorgt für Transparenz, fördert das Verantwortungsbewusstsein der Beteiligten und dient auch als persönlicher Ansporn für einzelne Projektmitglieder oder Teilprojektteams. Für das Performance Measurement im Rahmen des IT-Controllings, bei dem die Ermittlung, Präsentation und Interpretation von Kennzahlen im Vordergrund steht, bieten sich Möglichkeiten, diese im Projektmanagement erprobten Ansätze zu adaptieren. Dies ist keinesfalls so zu verstehen, dass auf eine IT- Unterstützung beim Reporting verzichtet werden sollte. Vielmehr ist die Idee aufzugreifen, die Kennzahlen in geeigneter Form direkt bei den agierenden Personen zu präsentieren, wo sie ihren Steuerungszweck bestmöglich erfüllen können. Jeder Mitarbeiter sollte zu jedem Zeitpunkt erkennen können, ob die Ziele der von ihm verantworteten Aufgaben erreicht sind oder nicht. 19 Während sich das herkömmliche Reporting i. d. R. an die Managementebene wendet, werden die im operativen Betrieb agierenden Personen meist nur indirekt, d. h. über ihre jeweiligen Vorgesetzten, über die Ausprägungen einzelner Kennzahlen und die daraus resultierenden Konsequenzen informiert. Durch eine unmittelbare Präsentation ausgewählter Steuerungsgrößen am jeweiligen Arbeitsplatz könnte das Verantwortungsbewusstsein für die Ist-Situation und die Bereitschaft, Verbesserungen zeitnah in die Wege zu leiten, gesteigert werden.20 Außerhalb des Projektmanagements werden Visualisierungstechniken in der IT-Steuerung bisher nur vereinzelt genutzt. In Analogie zu Informationstafeln in Fertigungsbetrieben ist aber auch im IT-Bereich der Einsatz von Instrumenten denkbar, die für einzelne Teams, z. B. dem User Help-Desk, den Status ausgewählter Steuerungsgrößen transparent machen. Erfahrungen aus der Industrie zeigen, dass auf diese Weise die Gruppenzusammengehörigkeit einer Organisationseinheit gesteigert werden kann. Das „Einschwören“ der Mannschaft auf gemeinsame Ziele wird gefördert, die Transparenz über Ziele, Prozesse und Leistungen stärkt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dem jeweiligen Arbeitsbereich und dürfte bei positiven Trends in den meisten Fällen motivationssteigernd wirken. Um im umgekehrten Fall zu vermeiden, dass Frustration entsteht und die Transparenz als unnötige 18 Vgl. Anderson, D.J. (Kanban 2011), Pichler, R. (Scrum 2008). 19 Vgl. Liker, J.K. (Toyota Way 2004), S. 152 ff. 20 Vgl. Müller, A./Schröder, H./von Thienen, L. (Lean IT-Management 2011), S. 150. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 249 11. Performance Measurement der IT250 Überwachung missverstanden wird, müssen die betroffenen Mitarbeiter bei der Konzeption und Entwicklung solcher Maßnahmen von Beginn an eingebunden werden und eine „Verbesserungskultur“ entwickelt werden, in der „schlechte“ Kennzahlenausprägungen als Ansporn verstanden werden.21 IT-Controlling ohne angemessene IT-Unterstützung ist sicherlich schwer vorstellbar. Gerade die Aufgabenbereiche, in denen es um das Controlling der eingesetzten Assets und deren Nutzung für die zu erbringenden Services geht, verlangen nach zielgerichteten und leistungsfähigen IT-Lösungen. Gleiches gilt für die Erfassung und Aufbereitung von Kosteninformationen und anderen Steuerungsgrößen für Leistungsabrechnungen und ein ganzheitliches Performance Measurement. Deutlich wird aber auch, dass keine Software ein vernünftiges fachliches Konzept ersetzt. Dies betrifft die in diesem Kapitel thematisierte Selektion und Präsentation geeigneter Kennzahlen genauso wie die anderen Aufgabenbereiche des IT-Controllings. So erfordert der Aufbau einer IT-gestützten Produktkalkulation zunächst die Entwicklung kalkulierbarer und vom Kunden akzeptierter Produkte, für ein handhabbares System zur Steuerung des Projektportfolios sind im Vorfeld die Kriterien zu entwickeln und innerhalb der Entscheidungsgremien abzustimmen, nach denen IT-Vorhaben beurteilt und priorisiert werden. Im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen müssen Wege aufgezeigt werden, wie die zur Ermittlung von Investitionskennzahlen benötigten monetären Größen abgeschätzt werden sollen und für eine Leistungsabrechnung im IT-Bereich sind gemeinsam mit den Kunden geeignete Verfahren abzustimmen. Diese Auflistung könnte beliebig fortgeführt werden und zeigt, dass die IT im IT-Controlling, wie in vielen anderen Bereichen auch, zwar ein hilfreiches Werkzeug darstellt, den IT-Controller aber keinesfalls von seinen Kernaufgaben entbindet. 21 Vgl. Müller, A./Schröder, H./von Thienen, L. (Lean IT-Management 2011), S. 156. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 250 Literaturverzeichnis Akao, Y. (Einführung in Quality Function Deployment 1992): Eine Einführung in Quality Function Deployment (QFD), in: Akao, Yoji (Hrsg.), QFD – Quality Function Deployment, Landsberg/Lech 1992. Anderson, D.J. (Kanban 2011): Kanban. Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen, deutsche Ausgabe der 1. amerikanischen Auflage, Heidelberg 2011. Angermeier, G. 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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.