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10.5 Controlling-Aufgaben in der Umsetzungs- und Betriebsphase in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 234 - 237

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_234

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10.5 Controlling-Aufgaben in der Umsetzungs- und Betriebsphase 225 Mit der Definition von Leistungsvereinbarungen ist auch die Festlegung von Reportinganforderungen verbunden, die ebenfalls unter Beteiligung des IT- Controlling erfolgen sollte. Inhalt, Umfang und die Berichtszeitpunkte der zu messenden Kennzahlen müssen sich an den mit dem Outsourcing verbundenen Zielen orientieren und auf die jeweiligen Service-Vereinbarungen abgestimmt sein. Bei einem infrastrukturorientiertem Ansatz sichert der Provider die Bereitstellung technischer Dienste (Netzwerke, Anwendungsinfrastrukturen etc.) zu, die dann mit überwiegend technisch orientierten Kennzahlen wie Verfügbarkeiten gemessen werden können. Bei einem lösungsorientierten Ansatz wird die Bereitstellung eines Leistungspaketes garantiert, das neben der Infrastruktur auch Dienstleistungen, wie Anwendungsbetreuung oder Help-Desk, beinhaltet und daher durch ein Kennzahlensystem unter Einbeziehung von Kundenzufriedenheitsmetriken evaluiert werden muss. In einem prozessorientierten Ansatz wird die komplette Abwicklung von Geschäftsprozessen an den Provider übergeben, womit sich ein Monitoring von prozessbezogenen Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Prozessqualität oder Prozesskosten empfiehlt.19 Das Definieren der Reportinganforderungen bildet den Übergang zur Umsetzungs- und Betriebsphase eines Outsourcing-Projektes, auf die im abschließenden Abschnitt 10.5 eingegangen wird. 10.5 Controlling-Aufgaben in der Umsetzungs- und Betriebsphase Die Umsetzungsphase stellt mithin einen ausgesprochen kritischen Zeitraum in einem Outsourcing-Prozess dar und ist als Projekt abzuwickeln, für das dann die Methoden des Projektcontrolling angewendet werden sollen. Je nach Umfang der auszulagernden Funktionen ist zudem ein adäquates Risikomanagement aufzusetzen, das die speziellen Risiken berücksichtigt, die mit der Neugestaltung der IT-Prozesse verbunden sind. Zu nennen sind unklar definierte bzw. unvollständige Servicevereinbarungen, demotivierte Mitarbeiter bei einem Personalübergang zum Provider oder mangelnde Akzeptanz und damit fehlende Kooperationsbereitschaft auf Kundenseite. Ein detailliertes Umsetzungskonzept, das Maßnahmen zur Risikominderung und Notfallszenarien vorsieht, ist für diese Phase unabdingbar.20 Im Rahmen der Betriebsphase kommen dem IT-Controlling die Aufgaben der Überwachung und Steuerung der Leistungserbringung sowie der Kommunikationsprozesse zwischen Leistungsempfängern und Provider zu. Des Weiteren ist der grundsätzliche Erfolg des Outsourcing-Vorhabens regelmäßig zu hinterfragen und ggf. korrigierende Maßnahmen einzuleiten. Als wichtiges Instrumentarium stehen dem Controller hierbei Kennzahlensysteme zur Verfügung, die auf die Erreichung der Outsourcing-Ziele abgestimmt 19 Zu den unterschiedlichen SLA-Ansätzen vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (Outsourcing realisieren 2006), S. 102 f. 20 Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (Outsourcing realisieren 2006), S. 129 ff. 10.5 Controlling-Aufgaben in der Umsetzungs- und Betriebsphase Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 225 10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing226 sein sollten. Für jede Zielsetzung, z. B. die „Professionalisierung des Anwendungssupports“ sind Erfolgsfaktoren zu ermitteln, die dann durch konkrete Kennzahlen zu messen sind (vgl. Abb. 10-10). So lässt sich das vorgenannte Ziel bspw. über die Erfolgsfaktoren „Erreichbarkeit der Hotline“, „Kompetenz der Mitarbeiter des Providers“ oder „Bearbeitungsdauer von Problemmeldungen“ beurteilen. Die Erreichbarkeit der Hotline als Beispiel kann dann wiederum durch konkrete Kennzahlen, wie die Anzahl der Anrufe oder die Zeitdauer bis zum Erreichen eines Service-Mitarbeiters, erfasst werden. Entsprechende Kennzahlen sind für die übrigen Erfolgsfaktoren zu definieren. Die so ermittelten Werte müssen dann mit den Vorgaben abgeglichen werden, die entweder den SLAs zu entnehmen sind oder aus den eigenen Erwartungen an den Service- Provider abgeleitet werden. Zu empfehlen ist zudem das regelmäßige Einbinden von externen Referenzwerten, um die Leistungsfähigkeit des gewählten Providers mit anderen Anbietern vergleichen zu können.21 Zum Aufbau eines umfassenden Kennzahlensystems kann die Verwendung anerkannter Rahmenwerke wie die IT Infrastructure Library (ITIL) Hilfestellung leisten. Darin werden für die unterschiedlichen Prozesse einer IT-Serviceorganisation, neben Prozessbeschreibungen und Rollenmodellen, auch Schlüsselindikatoren geliefert, die für die Bewertung von IT-Services verwendet werden können.22 Aufgrund der Tatsache, dass professionelle Service-Provider sich meist an dem ITIL-Standard orientieren, ist damit auch eine gute Voraussetzung für ein regelmäßiges marktorientiertes Benchmarking gegeben. Für die laufende Überwachung der Leistungserfüllung sind zwei Dimensionen zu berücksichtigen:23 Aus technischer Sicht sind die in den SLAs vereinbarten Leistungen zu überwachen und mit geeigneten Kennzahlen zu messen. Verfügbarkeiten, Ausfallzeiten oder Reaktionszeiten gehören in diese Kategorie. Aus qualitativer Sicht müssen Faktoren betrachtet werden, die eine Bewertung der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister ermöglichen. In diese Kategorie sind Aussagen über die Zufriedenheit der Kunden mit dem Anbieter oder zur Flexibilität des Providers bei unvorhergesehenen Änderungen der Anforderungen 21 Vgl. Rodenhagen, J./Schröder, H. (Prozesscontrolling 2007). 22 Vgl. Benroider, E./Koch, S. (Qualitätsmanagement 2005), S. 78 ff.; Köhler, P. (ITIL 2005), S. 35 ff. 23 Vgl. Dittrich, J./Braun, M. (Business 2004), S. 149 ff. Abb. 10‑10 : Von den Outsourcing‑Zielen zum Reporting21 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 226 10.5 Controlling-Aufgaben in der Umsetzungs- und Betriebsphase 227 einzuordnen. Die letztgenannten Aspekte sind zumeist nur über regelmäßige Befragungen der Endanwender und der IT-Verantwortlichen auf Kundenseite zu ermitteln. Neben dem laufenden Monitoring erfordert die ganzheitliche Betrachtung eines Outsourcing-Projektes auch die kritische Beurteilung, ob die strategischen und wirtschaftlichen Zielsetzungen, die zu der Maßnahme geführt haben, tatsächlich auch erfüllt werden.24 Dies ist spätestens dann erforderlich, wenn das Ende der vertraglich vereinbarten Laufzeit absehbar ist und seitens des Kunden über eine Vertragsverlängerung nachgedacht werden muss. Zur Messung des wirtschaftlichen Erfolges sei auf die Methoden verwiesen, die in den Kapiteln 7 und 8 dargestellt wurden. Zu berücksichtigen sind die Kosteneinsparungen im eigenen IT-Betrieb, die den Providerkosten und den Kosten des Betriebsübergangs gegenüberzustellen sind. Darüber hinaus sind Effekte zu bewerten, die sich, ähnlich den Nutzeffekten einer IT-Investition, aus Prozessveränderungen ergeben und nur indirekt quantifizierbar bzw. monetär bewertbar sind. Als Beispiel sind Zeitverluste zu nennen, die dadurch entstehen, dass Mitarbeiter der Fachabteilungen aufgrund mangelnden Vertrauens zum Provider gegenseitigen IT-Support untereinander leisten. Ein weiterer Aspekt stellt die Bewertung mangelnder Flexibilität durch starre Servicevereinbarungen dar, die negativen Einfluss auf die Handlungsspielräume des Unternehmens haben kann. Für die Evaluation der strategischen Zielsetzungen sind die regelmäßig erhobenen Qualitäts- sowie Leistungskennzahlen zu aggregieren und in ihrer zeitlichen Entwicklung zu analysieren. Eine hohe Bedeutung erhalten in diesem Zusammenhang Aussagen zur Servicequalität, zum partnerschaftlichen Verhältnis zwischen Kunde und Provider sowie zur Kundenzufriedenheit.25 Während bei einer positiven Einschätzung aus wirtschaftlicher und strategischer Sicht eine Verlängerung und Ausweitung des Vertrags unkritisch ist, muss bei Verfehlung der Ziele in mindestens einer der beiden Dimensionen über alternative Maßnahmen nachgedacht werden. Als Option kann dann neben dem Wechsel des Providers auch das Zurückführen ausgelagerter IT-Leistungen in das Unternehmen in Betracht gezogen werden. 24 Vgl. Fuß, C./Jaeger, A. (Outsourcing-Erfolg 2005), S. 85 ff. 25 Ergänzend sollten auch die vertraglichen Grundlagen einer kritischen Überprüfung unterzogen werden. Vgl. dazu Fuß, C./Jaeger, A. (Outsourcing-Erfolg 2005), S. 87 f. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 227 11. Performance Measurement der IT 11.1 Problemstellung: Anforderungen an das Performance Measurement von IT-Abteilungen Performance Measurement beschreibt einen speziellen Controllingprozess, in dem finanzwirtschaftliche Kennzahlen zweckentsprechend durch nichtfinanzielle Größen ergänzt werden, um sowohl monetäre Ziele als auch die sie bestimmenden (meist qualitativen) Erfolgsfaktoren für eine betrachtete Organisationseinheit im Unternehmen abzubilden. Im Idealfall erhält man ein ganzheitliches Kennzahlen- bzw. Berichtssystem, welches insbesondere eine möglichst effektive Implementierung der Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien in den von den Strategien betroffenen Unternehmenseinheiten unterstützen soll. Entsprechend hat dieser Abschnitt die Entwicklung eines Mess- und Reportingsystems zum Inhalt, mit dem IT-Abteilungen ihren individuellen Beitrag zur Realisierung von Geschäftsstrategien erkennen, intern kritisch hinterfragen und gegenüber den Fachbereichen nachvollziehbar kommunizieren können. Betrachtet man die bislang in der Praxis dominierenden Berichte und Kennzahlen zum IT-Bereich, so lassen sich insbesondere folgende Defizite feststellen: In den meisten Unternehmen fehlt ein einheitliches IT-Reporting: In der Regel werden in mehreren Organisationseinheiten Kennzahlen über den IT- Bereich erarbeitet und zur Verfügung gestellt. Eine Zusammenführung der verschiedenen Kennzahlen zu einem ganzheitlichen Berichtswesen für die IT-Leitung unterbleibt. So liefert die Kostenstellenrechnung Primärkostenentwicklungen zu den IT-Kostenstellen, Personalberichte informieren über Stand und Entwicklung der IT-Mitarbeiter sowie über die Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung. Im IT-Servicemanagement haben sich dank ITIL kennzahlenorientierte Steuerungsmechanismen etabliert.1 Die Projekt- bzw. Auftragsabrechnung zeigt die Budgetentwicklung einzelner IT-Projekte oder von Investitionsbeträgen, die auf den Einsatz von IT-Maßnahmen zurückzuführen sind. In Strategiesitzungen wird der Einfluss der IT fallweise besprochen, aber es erfolgt keine konkrete Ableitung von Handlungsempfehlungen für den IT-Leiter. Bislang in der Literatur und Beratungspraxis veröffentlichte IT-spezifische Gestaltungsvorschläge für ein IT-Berichtswesen (vgl. Abb. 11-1) erfassen das gesamte Leistungsvermögen des IT-Bereichs relativ losgelöst von den aktuellen strategischen Erfordernissen: Zwar wird ein Gesamtbild über den Status des IT-Bereichs generiert (bspw. die generelle Kundenzufriedenheit, 1 Vgl. zu entsprechenden Kennzahlen Buchsein, R. et al (ITIL V3 2008), S. 214 ff. 11. Performance Measurement der IT 11.1 Problemstellung: Anforderungen an das Performance Measurement Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 229

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.