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10.2 Der IT-Outsourcing-Prozess in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 221 - 222

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_221

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10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing212 10.2 Der IT-Outsourcing-Prozess Der Prozess, der ein IT-Outsourcing begleitet, lässt sich grob in die vier Phasen „Planung“, „Auswahl“, „Umsetzung“ sowie „Betrieb“ unterteilen (vgl. Abb. 10-4). Im Rahmen der Planungsphase werden die wesentlichen Grundlagen für eine Outsourcing-Entscheidung gelegt. Getragen von wegweisenden strategischen Überlegungen ist zunächst die Ist-Situation zu untersuchen. Neben einer Bestandsaufnahme der technischen IT-Landschaft sollte sich die Analyse auch auf die Prozesse der IT-Leistungserbringung beziehen. Kern dieser Phase ist eine Abwägung der Chancen und Risiken des Outsourcing ausgewählter IT-Funktionen, die dem Reifegrad bzw. den Stärken und Schwächen der eigenen IT gegenüberzustellen sind. Als weiterer entscheidender Faktor für eine Make-or-Buy-Entscheidung ist ein Vergleich der eigenen langfristigen Durchschnittskosten zur Leistungserbringung mit potenziellen externen Anbietern aufzustellen. Hierbei kann auf Vorarbeiten einer prozess- und produktorientierten Leistungsverrechnung (vgl. Kapitel 9) zurückgegriffen werden. Die Auswahlphase umfasst den typischen Prozess der Lieferantenselektion und Vertragsgestaltung, der auch bei anderen Beschaffungsvorgängen durchlaufen wird. Nach der genauen Festlegung des Umfangs der auszulagernden Funktionen auf Basis der in der Planungsphase gewonnenen Informationen erfolgen eine Ausschreibung und die Auswahl der geeigneten Partner auf Grundlage eines auf die konkrete Unternehmenssituation abgestimmten Kriterienkataloges. Mit den ausgewählten Partnern ist dann die vertragliche Grundlage zu Bartram, A. (Outsourcing 2006), S. 61 f.; Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (Outsourcing realisieren 2006), S. 68 ff. und S. 211 ff. 6 Vgl. in ähnlicher Form Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (Outsourcing realisieren 2006), S. 51. 10.2 Der IT-Outsourcing-Prozess Strategie IT-Ist-Analyse (Assessment) Analyse der IT-Prozesse Bewertung von Chancen/Risiken bzw. Stärken/Schwächen Kostenanalyse Make-or-Buy-Entscheidung Bestimmung des optimalen Outsourcing-Zeitpunktes Leistungs- überwachung Vertragsanpassungen Benchmarking Provider-Wechsel Erweiterung oder Insourcing Definition des Outsourcing- Umfangs Ausschreibung/ Providerauswahl Vertragsgestaltung Definition von Service-Level- Agreements (SLAs) Fixierung von Vertragsstrafen Providerunabhängige Analyse Einbeziehung des Outsourcing-Partners Planung BetriebAuswahl Umsetzung Übernahme von Hardware Übernahme von Software Übertragung von Daten Temporärer Parallelbetrieb Übergang von Mitarbeitern Notfall-/Risikoszenarien Abb. 10‑4 : Outsourcing‑Prozess6 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 212 10.3 Controlling-Aufgaben in der Planungsphase 213 schaffen, wobei besonderes Augenmerk auf die anforderungsgerechte Definition der Leistungsbeschreibungen zu richten ist. Die Umsetzungsphase beinhaltet den konkreten Übergang von IT-Funktionen und damit auch ggf. von Software, Hardware, Daten und Mitarbeitern in den Verantwortungsbereich des Dienstleisters. Da dies je nach Umfang der Maßnahme erhebliche Veränderungen in den Abläufen bewirken kann, ist auf ein angemessenes Risiko- und Change-Management Wert zu legen.7 In der Betriebsphase konzentrieren sich die Aktivitäten des Auftraggebers auf die laufende Kontrolle der vereinbarten Service-Levels. Häufig werden vom Service-Provider Monitoring-Werkzeuge bereitgestellt, mit deren Hilfe die Korrektheit der Leistungserbringung überwacht werden kann. In Abhängigkeit von der Unternehmenssituation und/oder der Entwicklung der Kunden-Lieferanten-Beziehung ist die getroffene Outsourcing-Entscheidung regelmäßig zu hinterfragen. Neben einer Ausweitung der Beziehung durch die Übertragung weiterer IT-Funktionen an den Dienstleister stehen bei mangelhafter Vetragserfüllung oder Veränderungen der strategisch relevanten Rahmenbedingungen ein Providerwechsel oder das Zurückholen der ausgelagerten Bereiche in das Unternehmen („Insourcing“) als Optionen zur Verfügung. Das IT-Controlling kann im gesamten Prozess wertvolle Informationen und Hilfestellungen liefern. Die Aktivitäten sollten sich insbesondere auf die Planungs- und Auswahlphase konzentrieren, da in diesen die wesentlichen Rahmenbedingungen für ein mögliches Outsourcing abgesteckt und grundsätzliche Entscheidungen mit ggf. weitreichenden organisatorischen und finanziellen Auswirkungen getroffen werden, während in der Umsetzungs- und Betriebsphase in erster Linie Überwachungs- und Kontrollaufgaben zu erfüllen sind. 10.3 Controlling-Aufgaben in der Planungsphase Im Vorfeld eines Outsourcing-Projektes sind eine Reihe grundsätzlicher Überlegungen anzustellen, die letztlich die Frage beantworten sollen, ob die Auslagerung von Teilen der IT überhaupt in die strategische Ausrichtung des Unternehmens passt. Grundlage dafür sind die Ergebnisse der IT-Strategieentwicklung (vgl. Kapitel 2), insbesondere der Einschätzung der strategischen Bedeutung der IT für das Unternehmen. Als Kriterien, die eine solche Entscheidung beeinflussen, können folgende Punkte genannt werden:8 Unternehmensspezifität der IT-Aufgaben Es ist anzunehmen, dass ein Provider, der für unterschiedliche Kunden IT- Leistungen anbietet, bestrebt sein wird, die Leistungserbringung weitgehend zu standardisieren, um seinerseits Synergien und Skaleneffekte realisieren zu können. Sind aus Sicht des Unternehmens die nachgefragten Leistungen 7 Vgl. Olufs, D. (Change Magagement 2005), S. 67 ff. 8 Vgl. Nettesheim, C./Grebe, M./Kottmann, D. (Business Process Outsourcing 2003), S. 25 f.; Hodel, M./ Berger, A./Risi, P. (Outsourcing realisieren 2006), S. 60 ff. ; Buchta, D./ Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 193 ff. 10.3 Controlling-Aufgaben in der Planungsphase Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 213

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.