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2.2 Chancenbewertung der IT in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 22 - 29

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_22

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2.2 Chancenbewertung der IT 11 den folgenden Ausführungen wird hierfür ein praxisnahes Vorgehen vorgestellt, das über strukturierte Fragenkataloge eine individuelle Einschätzung für jede Dimension erlaubt und diese mit Hilfe der Portfolio-Technik gezielt auswertet. 2.2 Chancenbewertung der IT Durch den Einsatz der IT bieten sich einem Unternehmen Chancen, die hinsichtlich ihres Wertbeitrages unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden können (vgl. Abb. 2-2). Mit Blick auf die Geschäftsprozesse, die durch Anwendungssysteme unterstützt und verändert werden, sind zunächst Kostensenkungspotenziale zu nennen, die traditionell den IT-Einsatz motivieren. Kostenaspekte stehen auch im Fokus von Technologieinvestitionen, die sich vorwiegend im IT-Bereich selbst auswirken und dort für eine effizientere Leistungserbringung sorgen. Zunehmend werden jedoch auch Chancen erkannt, die direkt auf die Kunden des Unternehmens abzielen und dazu beitragen können, bestehende Kundenbeziehungen zu stärken oder neue Kunden- und damit Umsatzpotenziale zu erschließen. 7 In Anlehnung an Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 15. 2.2 Chancenbewertung der IT Abb. 2‑2 : Möglicher Wertbeitrag durch den Einsatz der IT 7 IT-Kosten Prozesskosten Prozesskosten Umsatz Bisher Ziel Potenzial zur Senkung von Prozesskosten Potenzial zur Senkung der IT-Kosten Potenzial zur Steigerung des Umsatzes IT-Kosten Umsatz Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 11 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT12 2.2.1 Potenzial zur Senkung von Prozesskosten Die „klassischen“ IT-Anwendungen in Unternehmen entstammen Fachbereichen wie Finanzbuchhaltung oder Materialwirtschaft, die durch die Verarbeitung von Massendaten und eine hohe Wiederholhäufigkeit einfacher Transaktionen geprägt sind. Bereits in den sechziger Jahren wurden durch den Einsatz von IT dort erhebliche Kostensenkungspotenziale realisiert, die den Vorreitern bei der Nutzung der Technologie durchaus Vorteile im Wettbewerb verschaffen konnten. Aufgrund der hohen Durchdringung durch standardisierte ERP-Systeme besteht in diesen Anwendungsfeldern inzwischen kaum noch Spielraum für weitere Kostensenkungen. Da diese Prozesse meist wenige Differenzierungsmöglichkeiten bieten, stellt die IT hier in der Tat eine „Commodity“ dar, die von allen Unternehmen in ähnlicher Form genutzt wird, um nicht gegenüber Wettbewerbern ins Hintertreffen zu geraten. Es zeigt sich jedoch, dass durch innovative IT-Lösungen weiterhin Bereiche erschlossen werden können, in denen merkbare Effizienzsteigerungen und damit Kosteneinsparungen zu realisieren sind. Durch die Möglichkeiten des e-Business ergeben sich besonders in der unternehmensübergreifenden Datenverarbeitung umfangreiche Einsparpotenziale.8 Der Einsatz von Customer Relationship Management-Systemen (CRM) verdeutlicht, dass sich auch weniger strukturierte Prozesse, wie Vertrieb, Service oder Marketing, durch IT erheblich produktiver gestalten lassen. Im Rahmen einer Chancenanalyse ist daher systematisch zu untersuchen, inwieweit die IT in der Lage ist, weitere Prozesse im Unternehmen zu unterstützen oder zu verändern und damit Kosten zu reduzieren. Hierbei ist es sicherlich relevant, inwieweit informationsorientierte Tätigkeiten für die Gesamtkosten des Unternehmens verantwortlich sind. Banken und Versicherungen sind stärker informationsorientiert als dies bspw. bei Produktionsbetrieben der Fall ist. Im produzierenden Gewerbe ist die Verarbeitung von Informationen aus Kostensicht wenig relevant, da der größte Kostenanteil hier von der Produktion und der Beschaffung verursacht wird. Im Gegensatz dazu resultieren bei Finanzdienstleistern fast alle Kosten aus informationsverarbeitenden Prozessen. Die Analyse der Informationsintensität ist damit ein wesentlicher Indikator zur Beantwortung der Frage, ob und in welchem Maße die IT als Instrument zur weiteren Prozesskostensenkung dienen kann.9 8 Vgl. z. B. Bichler, M./Richter, G. (Value 2004), S. 77 ff. 9 Porter/Millar schlagen zu diesem Zweck den Aufbau eines Informationsintensitäts- Portfolios vor, das die Informationsintensität der Produkte und Leistungen und die der Leistungserstellungsprozesse gegenüberstellt und so eine erste Einschätzung der Bedeutung der IT für ein Unternehmen oder einen untersuchten Unternehmensbereich zulässt. Vgl. Porter, M.E./Millar, V.E. (Advantage 1985), S. 153 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 12 2.2 Chancenbewertung der IT 13 2.2.2 Potenzial zur Senkung der IT-Kosten Innovative IT-Systeme können auch dazu eingesetzt werden, die Kosten der bestehenden IT-Unterstützung zu reduzieren. Die Nutzung von modernen Entwicklungsumgebungen für die Anwendungsentwicklung, Archivierungssysteme, Monitoringinstrumente für die Systemüberwachung in Rechenzentren oder Help-desk-Lösungen, mit denen Service- und Problemlösungsprozesse straffer, schneller und kostengünstiger abgewickelt werden, können in diesem Zusammenhang beispielhaft genannt werden. Die Möglichkeiten zur Ausschöpfung dieser Potenziale werden zum einen dadurch bestimmt, wie effizient sich die aktuelle IT-Infrastruktur des Unternehmens darstellt. Eine wichtige Rolle spielt z. B. die Altersstruktur und Homogenität der bestehenden Anwendungslandschaft, aber auch die Professionalität des IT-Supports. Zum anderen ist zu berücksichtigen, welchen Anteil die IT-Kosten an den Gesamtkosten des Unternehmens einnehmen. Je höher dieser Anteil ausfällt, desto wichtiger ist es, die möglichen IT-bezogenen Kostenpotenziale in die strategische Analyse mit einzubeziehen. Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg nennen einen durchschnittlichen Kostenanteil, der im Regelfall nur zwischen 1 % und 7 % des Umsatzes liegt und somit in den meisten Fällen nur wenig Anlass für strategisch motivierte Kostensenkungsmaßnahmen bietet.10 In ITintensiven Branchen wie der Telekommunikation dürfte dieser Anteil deutlich höher liegen.11 Hierbei ist allerdings zu beachten, dass die IT nicht in die Rolle eines reinen „Kostenfaktors“ für das Unternehmen gedrängt wird. Die im Unternehmen zur Verfügung stehende IT-Infrastruktur stellt keinen Selbstzweck dar, sondern dient dazu, andere Bereiche in der Erfüllung ihrer Aufgaben bestmöglich zu unterstützen. Insofern sollte das Potenzial zur Senkung der IT- Kosten nicht die bestimmende Rolle bei der Entwicklung von IT-Strategien einnehmen. 2.2.3 Potenzial zur Stärkung des Umsatzes bei den bestehenden Kundenbeziehungen IT-Systeme können nicht nur zur Senkung von IT- oder Prozesskosten beitragen, sondern auch die Parameter der Prozessleistung wie Qualität und Zeiten erheblich verbessern. Merkbare Zeiteinsparungen oder Qualitätsverbesserungen wirken sich meist positiv auf die Zufriedenheit der (Prozess-)Kunden aus, was wiederum zu stärkerer Kundenbindung, höheren Umsätzen oder der Vermeidung von Umsatzrückgängen führen kann. Zugegebenermaßen sind dies indirekte Wirkungen, die jedoch in vielen Anwendungsbereichen nachweisbar sind. So werden bspw. die Möglichkeiten des 10 Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 15. 11 Vgl. Gadatsch, A./Gerick, T./Rauh, C. (IT-Kosten- und Leistungsverrechnung 2005), S. 331. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 13 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT14 Online Banking von zahlreichen Kunden als Leistungsverbesserung wahrgenommen. Die Möglichkeit, jederzeit von zu Hause aus alle Banktransaktionen durchführen zu können, stellt einen Mehrwert dar, obwohl eigentlich eine Reduktion des Services stattgefunden hat. Da wichtige Kundenanforderungen, wie z. B. schnelle Informationsbereitstellung oder zeitnahe Durchführung von Zahlungsaufträgen, wesentlich besser erfüllt werden, nehmen Kunden diese IT-gestützten Prozesse verglichen mit dem klassischen „Weg zur Bank“ als leistungsfähiger wahr. Wenn auf diese Weise das Transaktionsvolumen gesteigert werden kann und die Kunden zu einer Ausweitung der bisherigen Geschäftsbeziehungen bewogen werden, stellt sich eine Umsatzwirkung ein, die auf den Einsatz von IT zurückgeführt werden kann. Ansatzpunkte zur Erschließung von Umsatzpotenzialen in bestehenden Kundenbeziehungen liegen ferner in der Möglichkeit, aufgrund verbesserter Informationsgrundlagen gezielte Angebote zu erstellen, die zu weiteren Auf trägen seitens der Bestandskunden führen können. Möglicherweise wird ein durch IT-Unterstützung verbessertes Leistungsangebot auch dadurch honoriert, dass Kunden bereit sind, einen höheren Preis als bisher zu bezahlen. Denkbar ist auch, dass Wechselbarrieren aufgebaut werden, wenn z. B. Kundensysteme an die Systeme des Unternehmens angebunden sind. Die Möglichkeiten sind vielfältig und betreffen die Prozesse, die auf den Endkunden ausgerichtet sind und daher im Fokus einer strategischen Chancenanalyse stehen sollten. 2.2.4 Potenzial zur Ausweitung des Umsatzes durch neue Kundenbeziehungen Durch den Einsatz von IT-Systemen kann schließlich auch die Ausweitung der Kundenbasis für Unternehmen erheblich erleichtert werden. Dies ist nicht allein auf den schnellen Aufbau einer weltweiten Vertriebspräsenz mit Online Shops beschränkt, über die neue Kunden im globalen Wettbewerb gewonnen werden können. Verstärkt spielt auch der Einsatz von CRM-Systemen eine wichtige Rolle, um eine Erweiterung von Vertriebsaktivitäten zu unterstützen.12 Der Aufbau neuer Vertriebsniederlassungen in neuen regionalen Märkten erfordert die Übertragung von Know-how über Kunden, Wettbewerber, Produkte und deren Anwendung in die jeweilige Region. Ein effizientes Wissensmanagement innerhalb eines CRM-Systems erlaubt es, diese Informationsversorgung schnell und zielgerichtet vorzunehmen. Die Auswertung von Informationen über Kunden und deren Verhalten, ebenfalls eine Kernkomponente von CRM-Systemen, bietet zudem die Möglichkeit, Ideen für neue Produkte und Serviceleistungen zu generieren, auf deren Basis neue Kunden bzw. Kundengruppen angesprochen werden können. Besonders deutlich wird dieses Potenzial in den Fällen, in denen die IT einen wesentlichen Bestandteil des Endproduktes oder Leistungsangebotes des Un- 12 Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 40 f. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 14 2.2 Chancenbewertung der IT 15 ternehmens darstellt.13 Dies gilt vor allem natürlich für IT-intensive Branchen wie Telekommunikation, Finanzdienstleister oder Medien, in zunehmendem Maße aber auch für klassische Industriezweige wie Maschinenbau oder Automobilindustrie, die ihre Produkte mit innovativen IT-Lösungen anreichern, um somit einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Neukundengewinnung und damit verbundene Umsatzsteigerungen sind natürlich nicht der IT alleine anzurechnen, sondern resultieren aus einem Bündel von Produktinnovation, Prozessveränderungen und unterschiedlichen Vertriebsleistungen. IT stellt jedoch häufig einen wesentlichen Bestandteil dieser Leistungsbündel dar, nimmt in vielen Fällen sogar eine „Enabler“-Funktion wahr. Daher ist es angebracht, die Potenziale hinsichtlich des Aufbaus neuer Kundenbeziehungen in die Analyse der strategischen Chancen der IT mit einzubeziehen. 2.2.5 Zusammenfassende Bewertung der Chancenpotenziale Zur Analyse der unternehmensspezifischen Chancen empfiehlt sich die Anwendung von Fragebögen als Diskussionsleitfaden, um im Management die einzelnen Potenziale der IT systematisch abzuarbeiten.14 Als Ergebnisse lassen sich daraus Gesamtbeurteilungen je Dimension und ein aggregierter Score-Wert für die IT-Chancen insgesamt ableiten (vgl. Abb. 2-3). Zur Bewertung der einzelnen Fragen empfiehlt sich eine einheitliche Skalierung, z. B. von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft voll zu). Für die Verdichtung können analog einer Nutzwertanalyse die einzelnen Fragen zusätzlich mit Gewichtungen versehen werden, um die unternehmensspezifischen Präferenzen bezüglich der einzelnen Potenziale zu berücksichtigen. Befragt werden sollten sowohl IT-Verantwortliche als auch Entscheidungsträger und Mitarbeiter der wichtigsten IT-Kunden, um ein möglichst umfassendes Meinungsbild zu erhalten. Naturgemäß wird sich zunächst keine einheitliche Einschätzung ergeben, da je nach Anzahl und Hintergrund der Befragten viele unterschiedliche Informationen und Meinungen erfasst werden. Die Berechnung von Mittelwerten anhand der Einzelbewertungen ist in der Praxis wenig sinnvoll, da dann die Beurteilungen häufig alle im Mittelfeld liegen. Man sollte die unterschiedlichen Sichtweisen vielmehr ausdiskutieren und zu einem Konsens führen – auch wenn dies einige Zeit in Anspruch nehmen kann. Diese Diskussion zeigt den handelnden Personen ihre unterschiedliche Sicht auf die IT sehr gut auf und lenkt den Blick ggf. auf zuvor nicht beachtete Aspekte. Erfahrungen aus dem praktischen Einsatz der Methode zeigen, dass eine überschaubare Anzahl von 5–10 zentralen Fragen je Kategorie durchaus ausreicht, um verwertbare Ergebnisse zu erhalten. 13 Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 44 ff. 14 Im Rahmen eines Arbeitskreises unter Beteiligung von IT- und Controllingverantwortlichen aus 14 Unternehmen unterschiedlicher Branchen haben die Autoren entsprechende Fragebögen entwickelt und getestet (siehe auch http://www.e-thinktank. de/ak-it-controlling). Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 15 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT16 Alternativ bietet sich an, in einem Managementmeeting in einem „Quick Check“ die Chancenbewertung vorzunehmen. Dies hat den eindeutigen Vorteil, dass alle Meinungen im Top-Management gleichzeitig in die Bewertung einfließen. Die Chancenanalyse kann durch eine Metaplanübung, wie in Abb. 2-4 dargestellt, unterstützt werden. Abb. 2‑3 : Zusammenführung der Fragebögen zur Chancenanalyse 1. Potenzial zur Senkung der IT-Kosten 1 2 3 4 5 11 Durch IT-Anwendungen können wir die Beschaffungskosten von Hardware und Software deutlich reduzieren. 12 … Ergebnis 3. Potenzial zur Stärkung des Umsatzes bei Bestandskunden 1 2 3 4 5 31 Die Zufriedenheit unserer bestehenden Kunden kann durch IT-Anwendungen signifikant verbessert werden. 32 … Ergebnis 2. Potenzial zur Senkung der Prozesskosten 1 2 3 4 5 21 Wir können durch IT unsere Prozesskosten in administrativen Bereichen deutlich senken. 22 … Ergebnis 4. Potenzial zur Gewinnung von Neukunden 1 2 3 4 5 41 IT ist ein wesentlicher Bestandteil unserer zukünftigen Produkte. 42 … Ergebnis IT-Kosten Prozesskosten Kundenbindung Umsatzerweiterung Gesamt IT-Chancen Beurteilen Sie die folgenden Aussagen: Chancenanalyse 1 2 3 4 5 Bewertung trifft nicht zu trifft voll zu □ Die IT bietet ein wesentliches Potenzial zur Senkung der Kosten der Geschäftsprozesse. □ Die Leistungen der IT ermöglichen es uns, die Kundenzufriedenheit zu steigern und so den Umsatz zu sichern. □ Die IT ist ein wichtiger Baustein, um den Umsatz zu steigern, zum Beispiel durch die Erschließung neuer Märkte. □ Die durch die IT bereitgestellten Informationen sind ein zentraler Baustein für wichtige Managemententscheidungen. Abb. 2‑4 : Quick Check zur Chancenanalyse Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 16 2.2 Chancenbewertung der IT 17 Fallbeispiel: Strategische Chancenanalyse bei einem Konsumgüterhersteller Nach einem Führungswechsel wurden in einem mittelständisch geprägten Unternehmen der Konsumgüterindustrie verstärkt Managementmethoden eingesetzt, und es wurde mehr Wert auf die langfristige Ausrichtung gelegt. Die IT-Leitung war aufgefordert, die IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie abzuleiten. Bei diesem Prozess wurde deutlich, dass die Bedeutung der IT im Managementteam sehr unterschiedlich eingeschätzt wurde. Einige Führungskräfte sahen in der IT ein zentrales Instrument der Wettbewerbsstrategie, andere waren der Meinung, dass dieser Bereich nur benötigt wird, um die Betriebsbereitschaft sicherzustellen. Somit entstand der Bedarf, die strategische Rolle der IT systematisch zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen für das IT-Management abzuleiten. Treiber für diese Analyse war die IT-Abteilung selbst, die als Vorbereitung zunächst eine eigene Einschätzung der strategischen Bedeutung für das Unternehmen vornahm und – nicht überraschend – hohe bis sehr hohe Chancen identifizieren konnte. Von Interesse war es nun, dieses Ergebnis mit den Meinungen der Führungskräfte abzugleichen. In dem untersuchten Unternehmen wurde ein „IT-Kundenbeirat“ ins Leben gerufen, dem Fachbereichsverantwortliche auf Ebene des Top-Managements angehörten. Die Bereiche Marketing, Vertrieb, Logistik und Gesamtgeschäftsführungsmitglieder waren vertreten. Die Durchführung der Chancenbewertung mit dem Metaplaninstrument in diesem Managementteam machte die sehr unterschiedlichen Einstellungen zur IT erstmalig deutlich. Die intensive Diskussion der Chancen führte schließlich zu einem Konsens und somit zur Klarheit für das IT-Management. Hohe Chancen wurden in der Kostensenkung in den Geschäftsprozessen gesehen, die kundenorientierten Potenziale zur Umsatzsteigerung wurden schwächer beurteilt. Insgesamt ergab sich eine mittlere Chancenbewertung der IT. Aufgrund der geringen Informationsintensität der Produkte des Unternehmens lässt sich dieses Ergebnis erklären. Treiber für die Potenziale der IT sind die Komplexität der Prozesse in der Logistik sowie die hohe Bedeutung der Informationsversorgung des Vertriebs als strategisch wichtige Differenzierungsmöglichkeit in der Branche. Das IT-Management hat durch die Chancenbewertung eine wichtige Orientierung für die Planung der IT-Ressourcen erhalten. Aus der gemeinsam abgestimmten mittleren Chancenbeurteilung ergibt sich eine eher defensive Ausrichtung. Innovationen oder gar Technologieführerschaft werden vom Management nicht erwartet, stattdessen wird sich die IT primär auf die Erhaltung der aktuellen Leistungsfähigkeit konzentrieren. Abb. 2‑5 : Fallbeispiel: Strategische Chancenanalyse Das Ergebnis stellt im Idealfall eine gemeinsam abgestimmte Beurteilung der künftigen Chancen des IT-Einsatzes für das Unternehmen dar. Damit alleine lässt sich jedoch keine erschöpfende Auskunft über die strategische Bedeutung der IT ableiten, da als zweite Einflussgröße die damit verbundenen Risiken abzuwägen sind. Bereiche, in denen durch weitere IT-Unterstützung keine zusätzlichen Wettbewerbschancen gesehen werden, die aber bei einem längerfristigen Systemausfall massive Probleme hervorrufen und den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, sind aus strategischer Sicht genauso relevant wie Bereiche, in denen hohe Nutzenpotenziale identifiziert wurden. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 17 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT18 2.3 Risikoanalyse der IT Die hohe IT-Durchdringung der Unternehmen geht mit einer hohen Abhängigkeit von der Verfügbarkeit und Qualität der Systeme einher. Vor diesem Hintergrund ist der bereits zitierten These von Carr zuzustimmen, dass die IT Eigenschaften anderer Basistechnologien aufweist: Ein längerer Ausfall des zentralen Datenbankservers eines ERP-Systems hätte ohne entsprechende Vorsorgemaßnahmen ähnlich dramatische Auswirkungen auf ein Unternehmen wie der Ausfall der Energieversorgung oder des Transportwesens. Ein weiterer potenzieller Risikofaktor liegt in den gespeicherten Daten, die von erheblichem Wert sein können. Der Verlust kundenbezogener Daten oder deren Übertragung an Konkurrenten bedeutet für Unternehmen im Regelfall eine deutliche Benachteiligung im Wettbewerb. Die professionelle Beherrschung der IT-Risiken ist daher eine zentrale Aufgabe des Managements und nicht zuletzt durch bestehende Normen wie das KonTraG, Basel II oder den Sarbanes-Oxley- Act für viele Unternehmen obligatorisch.15 Neben dieser vornehmlich externen Motivation ist der Aufbau eines IT-Risikomanagements auch aus internen, betriebswirtschaftlichen Gründen notwendig. Der Eintritt eines Risikos ist in den meisten Fällen mit Kosten verbunden, die bei einer hohen Abhängigkeit von der IT-Unterstützung sogar existenzbedrohend für ein Unternehmen werden können. Risiken müssen jedoch eingegangen werden, da sie zu jedem unternehmerischen Handeln untrennbar dazugehören. Die Entscheidungsträger sollten eine Bewertung durchführen, die in Abhängigkeit von der geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos und der beim Eintritt erwarteten Schadenshöhe einen Erwartungswert für die potenziellen Kosten ermittelt. Diese sind dann den Kosten für die Maßnahmen zur Risikovermeidung oder -abwälzung (z. B. auf Versicherungen) gegenüberzustellen, um den richtigen „Grad“ des Risikomanagements einschätzen zu können. Eine „Überversicherung“ gegen mögliche Risiken ist betriebswirtschaftlich genauso falsch wie ein Ignorieren der potenziellen Gefahren des Einsatzes von IT-Systemen, wobei die persönliche Risikopräferenz der Entscheidungsträger die grundsätzliche Richtung vorgibt.16 Ein erster Schritt besteht darin, die spezifischen, in der IT-Nutzung begründeten Risiken zu identifizieren und zu bewerten, um daraus konkreten Handlungsbedarf auf der strategischen bis hin zur operativen Ebene abzuleiten. In Analogie zu der zuvor vorgestellten Chancenanalyse sind dabei unterschiedliche Risikokategorien voneinander abzugrenzen:17 Auf der strategischen Ebene sind Portfolio-Risiken einzuordnen, die vor allem bei heterogenen Systemlandschaften zum Tragen kommen. 15 Für einen Überblick der gesetzlichen Anforderungen vgl. u. a. Rauschen, T./Disterer, G. (Identifikation 2004), S. 19 ff.; Johannsen, W./Goeken, M. (IT Governance 2006), S. 11.; Knolmayer, G. (Compliance 2007), S. 99 f. 16 Zu den betriebswirtschaftlichen Implikationen des IT-Riskomanagements vgl. Pohlmann, N. (IT-Sicherheitsmaßnahmen 2006), S. 26 ff. 17 Die vorgenommene Kategorisierung basiert auf Junginger, M./Krcmar, H. (Risikomanagement 2003), S. 16 ff.; Junginger, M./ Krcmar, H. (Wahrnehmung und Steuerung 2004), S. 7 ff. 2.3 Risikoanalyse der IT Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 18

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.