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10.1 Problemstellung: Outsourcing als aktuelle Herausforderung im IT-Management in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 218 - 221

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_218

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10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing 10.1 Problemstellung: Outsourcing als aktuelle Herausforderung im IT-Management Outsourcing gilt seit vielen Jahren als eines der Top-Themen im IT-Management. Business Process Outsourcing, Application Service Providing, Offshoring oder Cloud Computing sind nur einige Schlagworte, mit denen IT-Verantwortliche konfrontiert werden. Damit verbunden ist i. d. R. die Hoffnung der Unternehmensführung auf eine nachhaltige Senkung der IT-Kosten bei gleichzeitig unverändertem oder gar verbessertem Leistungsniveau der IT, begleitet durch die häufig kontrovers geführte Diskussion, ob Outsourcing-Maßnahmen die verfolgten Zielsetzungen tatsächlich erreichen lassen.1 Beobachtet man insbesondere in Konzernen die organisatorische Einbindung des IT-Bereichs, lässt sich der in Abb. 9-1 wiedergegebene idealtypische Entwicklungspfad feststellen: Ausgehend von zunächst dezentralen IT-Abteilungen (Step 1), besteht der erste Entwicklungsschritt darin, bestimmte Aufgabenbereiche zu zentralisieren, um auf diese Weise Synergieeffekte zu erzielen und Vorgaben bzw. IT-Standards 1 Vgl. z. B. Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 202 f. Würz, T./Blankenhorn, H. (IT-Outsourcing 2010), S. 40 f. 10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing 10.1 Outsourcing als aktuelle Herausforderung im IT-Management Konzern Unternehmen 1 Unternehmen 2 Step 1: Dezentrale IT in jedem Unternehmen Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Konzern Unternehmen 1 Unternehmen 2 Step 2: Konzern mit zentraler IT-Koordination IT Step 3: Konzerninternes Shared Service Center Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Konzern Unternehmen 1 Unternehmen 2 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Unternehmen x Step 4: Outsourcing Unternehmen 1 Unternehmen 2 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Externer Dienstleister Konzern Unternehmen x ITITIT Abb. 10‑1: Typischer Entwicklungspfad des IT‑Outsourcing Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 209 10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing210 für alle Konzernunternehmen zu entwickeln und deren Einhaltung zu überwachen (Step 2). Typische Aufgabenbereiche sind die IT-Strategieentwicklung, das Multi-Projektmanagement aber auch das IT-Controlling. Den damit verbundenen Vorteilen, insbesondere Spezialisierung, Kosteneinsparungen sowie zentrale Koordination, stehen Nachteile gegenüber, die vor allem aus der entstehenden Distanz zu den Endanwendern erwachsen und bspw. in mangelndem Verständnis für die Anforderungen der Endanwender zum Ausdruck kommen. Motivation für die Zentralisierung aller IT-Funktionen in einer eigenen Konzerngesellschaft (Step 3) ist häufig eine betriebswirtschaftlich orientierte Ausrichtung der IT, die durch Einführung von Profit-Centern für Kern-Aufgabenbereiche wie Anwendungsentwicklung, Endgeräte-Betreuung oder Netzwerkmanagement unterstützt werden kann.2 Für die Umsetzung sind klare Leistungsdefinitionen erforderlich, die in Form von Service Level Agreements festzuschreiben und mit festgelegten Preisen zu versehen sind. Durch die damit einhergehende Ergebnisverantwortung wächst der Druck auf die IT, wirtschaftlich zu agieren. Die Kundenorientierung rückt stärker in den Fokus, als dies bei den vorgenannten Modellen der Fall ist, insbesondere dann, wenn der interne IT-Dienstleister mit alternativen externen Anbietern im Wettbewerb steht. Die finale Stufe (Step 4) ist dann erreicht, wenn die IT teilweise oder vollständig aus dem Unternehmensverbund herausgelöst wird. Eine vollständige Auslagerung geschieht häufig durch den Einstieg eines externen Dienstleistungsunternehmens, das das technische Equipment, die Mitarbeiter, und damit auch das unternehmensspezifische IT-Know-how übernimmt. Gründe dafür liegen zumeist in den erwarteten Kostensenkungspotenzialen und in dem Wunsch nach einer weiteren Professionalisierung der IT-Services.3 Die Nachteile des Know-how-Verlustes und der damit verbundenen Abhängigkeit von Dritten liegen auf der Hand (vgl. Abb. 10-2). Eine weit verbreitete Alternative, mit der diese Nachteile vermieden werden können, besteht in dem „selektiven Outsourcing“, bei dem nur Teilbereiche der IT ausgelagert werden. Wichtige Kernfunktionen, wie z. B. die Anwendungsentwicklung, verbleiben im Unternehmen, standardisierte und somit austauschbare Funktionen, wie Desktop-Services oder Rechenzentrumsbetrieb, werden an Dienstleister fremdvergeben. Die Abb. 10-3 zeigt, dass sich diese Fremdvergabe nicht auf einen Provider („Single Sourcing“) beschränken muss, sondern die Aufgaben auf mehrere externe Partner („Multi Sourcing“) verteilt werden können. Dem Vorteil, den jeweils „besten“ Partner für spezielle Aufgabenbereiche auswählen zu können, stehen Nachteile hinsichtlich der dadurch entstehenden Schnittstellen und der Koordination der beteiligten Unternehmen gegenüber.4 Da dieses Modell in unterschiedlichen Ausprägungsstufen bis hin zum totalen Outsourcing ausgebaut werden kann und hohe Praxisrelevanz genießt, wird es 2 Ein Praxisbeispiel geben Schröder, H./Kesten, R./Hartwich, T. (Produktorientierte Leistungsverrechnung 2007), S. 56 ff. 3 Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 187 ff. 4 Zu einer Abgrenzung der unterschiedlichen Begriffe im Zusammenhang mit dem Outsourcing vgl. Jouanne-Diedrich, H. (IT-Sourcing-Map o.J.) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 210 10.1 Outsourcing als aktuelle Herausforderung im IT-Management 211 für die folgenden Ausführungen, die einen Überblick zum Outsourcingprozess sowie die damit verbundenen Controlling-Aufgaben geben, zugrunde gelegt. 5 Zur Diskussion der Chancen und Risiken des IT-Outsourcing vgl. Dittrich, J./Braun, M. (Business 2004), S. 30 ff.; Küchler, P. (Grundlagen 2004), S. 146 ff.; Elsener, M. (Kostenmanagement 2005), S. 320 ff.; Schwarze, L./Müller, P.P. (IT-Outsourcing 2005), S. 8 ff.; □ Kostensenkung / Fixkostenabbau □ Planbarkeit der Kosten □ bedarfsgerechte Anpassung □ Erhöhung der Flexibilität □ Vermeidung von IT Investitionen □ Abwälzung von Risiken □ erhöhte Innovationsfähigkeit □ professionelle Leistungserbringung □ Zugang zu speziellem Know-how □ Zugang zu modernen Technologien □ Zugang zu Best Practices □ Konzentration auf das Kerngeschäft □ Entlastung von Routineaufgaben □ reduzierte Mitarbeiterabhängigkeit □ Zuführung liquider Mittel (Übergang der IT-Assets) □ hohe Abhängigkeit vom Dienstleister □ Verzicht auf eigene IT-Kompetenz □ Einschränkung strategischer Optionen □ hohe Umstellungskosten □ Aufwand bei unvorhergesehenen Anforderungen □ Erhöhter Kommunikations-/ Koordinationsaufwand □ Schlechtere Verständigung zwischen IT und Fachabteilung □ Intransparenz der Preise □ langfristige Wirkung □ Irreversibilität der Entscheidung □ Demotivation der Mitarbeiter □ Verlust von Schlüsselpersonen □ Unvereinbarkeit der Unternehmenskulturen IT-Outsourcing: Chancen IT-Outsourcing: Risiken Abb. 10‑2 : Chancen und Risiken des IT‑Outsourcing 5 Service-Provider 1 Service-Provider 2 Service-Provider 3 Service-Provider 4 Schnittstellen Schnittstellen S ch ni tts te lle n S chnittstellen IT-Funktionen Abb. 10‑3 : Selektives Outsourcing an mehrere Provider Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 211 10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing212 10.2 Der IT-Outsourcing-Prozess Der Prozess, der ein IT-Outsourcing begleitet, lässt sich grob in die vier Phasen „Planung“, „Auswahl“, „Umsetzung“ sowie „Betrieb“ unterteilen (vgl. Abb. 10-4). Im Rahmen der Planungsphase werden die wesentlichen Grundlagen für eine Outsourcing-Entscheidung gelegt. Getragen von wegweisenden strategischen Überlegungen ist zunächst die Ist-Situation zu untersuchen. Neben einer Bestandsaufnahme der technischen IT-Landschaft sollte sich die Analyse auch auf die Prozesse der IT-Leistungserbringung beziehen. Kern dieser Phase ist eine Abwägung der Chancen und Risiken des Outsourcing ausgewählter IT-Funktionen, die dem Reifegrad bzw. den Stärken und Schwächen der eigenen IT gegenüberzustellen sind. Als weiterer entscheidender Faktor für eine Make-or-Buy-Entscheidung ist ein Vergleich der eigenen langfristigen Durchschnittskosten zur Leistungserbringung mit potenziellen externen Anbietern aufzustellen. Hierbei kann auf Vorarbeiten einer prozess- und produktorientierten Leistungsverrechnung (vgl. Kapitel 9) zurückgegriffen werden. Die Auswahlphase umfasst den typischen Prozess der Lieferantenselektion und Vertragsgestaltung, der auch bei anderen Beschaffungsvorgängen durchlaufen wird. Nach der genauen Festlegung des Umfangs der auszulagernden Funktionen auf Basis der in der Planungsphase gewonnenen Informationen erfolgen eine Ausschreibung und die Auswahl der geeigneten Partner auf Grundlage eines auf die konkrete Unternehmenssituation abgestimmten Kriterienkataloges. Mit den ausgewählten Partnern ist dann die vertragliche Grundlage zu Bartram, A. (Outsourcing 2006), S. 61 f.; Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (Outsourcing realisieren 2006), S. 68 ff. und S. 211 ff. 6 Vgl. in ähnlicher Form Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (Outsourcing realisieren 2006), S. 51. 10.2 Der IT-Outsourcing-Prozess Strategie IT-Ist-Analyse (Assessment) Analyse der IT-Prozesse Bewertung von Chancen/Risiken bzw. Stärken/Schwächen Kostenanalyse Make-or-Buy-Entscheidung Bestimmung des optimalen Outsourcing-Zeitpunktes Leistungs- überwachung Vertragsanpassungen Benchmarking Provider-Wechsel Erweiterung oder Insourcing Definition des Outsourcing- Umfangs Ausschreibung/ Providerauswahl Vertragsgestaltung Definition von Service-Level- Agreements (SLAs) Fixierung von Vertragsstrafen Providerunabhängige Analyse Einbeziehung des Outsourcing-Partners Planung BetriebAuswahl Umsetzung Übernahme von Hardware Übernahme von Software Übertragung von Daten Temporärer Parallelbetrieb Übergang von Mitarbeitern Notfall-/Risikoszenarien Abb. 10‑4 : Outsourcing‑Prozess6 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 212

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.