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9.3 Kombination einer produkt- und prozessorientierten Leistungsverrechnung in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 209 - 218

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_209

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9. Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen200 9.3 Kombination einer produkt- und prozessorientierten Leistungsverrechnung Eine zusammenfassende Bewertung der vorgestellten Verfahren zeigt, dass die produktorientierte Variante im Hinblick auf die oben vorgestellten Zielsetzungen zu präferieren ist (vgl. Abb. 9-3). Zu Gunsten der Kundenorientierung wird bei einem produktorientierten Ansatz auf eine genaue, verursachergerechte Leistungsabrechnung verzichtet, was aus Gründen der Praktikabilität zu rechtfertigen ist. Für die interne Kalkulation der Produktpreise sowie die Ermittlung und Überwachung von Kostentreibern ist eine detaillierte Erfassung von IT-Leistungen im Sinne einer direkten oder prozessorientierten Leistungsverrechnung jedoch hilfreich. Als ideal wäre daher ein Verfahren anzusehen, das beide Aspekte vereint und sowohl eine externe, kundenbezogene Betrachtungsweise erlaubt, als auch eine interne, IT-bezogene Sicht anbietet. Im Folgenden wird ein entsprechender Ansatz vorgestellt, der sich auf ein Fallbeispiel stützt. 9.3.1 Kostenstellen- und Prozessanalyse Grundlage des Verfahrens ist eine Kostenstellenstruktur, die es erlaubt, die innerhalb des IT-Bereichs anfallenden Kosten den jeweiligen Verantwortungsbereichen zuzuordnen. Zur Aufnahme und Abrechnung IT-spezifischer Kostenarten (z. B. Lizenzen für Software) sind separate Kostenstellen zu bilden. In dem einfachen Fallbeispiel ist eine Aufteilung in die Bereiche „Equipment“ (Server, Netzwerk, Arbeitsplätze), „Service“ sowie „Software“ vorgesehen (vgl. Abb. 9-5). 9.3 Kombination einer produkt- u. prozessorient. Leistungsverrechnung Verursachergerechtigkeit Kostentransparenz Kostenbewusstsein beim Kunden Kostenbewusstsein in der IT Verbesserung der Kundenorientierung Verbesserung der Gewinnsituation Prozessorientierte Leistungsverrechnung + + _ Direkte Leistungsverrechnung + + _ Produktorientierte Leistungsverrechnung + + + + Umlageverfahren _ _ _ _ _ Ziele der Leistungsverrechnung Ve rr ec hn un gs m et ho de n Im plem entierungsaufw and Abb. 9‑3 : Bewertung der Leistungsverrechnungsverfahren Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 200 9.3 Kombination einer produkt- u. prozessorient. Leistungsverrechnung 201 Für jede Kostenstelle sind zunächst die dort jeweils anfallenden bzw. geplanten Kosten zu erfassen.10 Für die Equipment-Kostenstellen beinhaltet dies in erster Linie die Abschreibungen auf die angeschaffte Hardware sowie die Personalkosten, die für die Herstellung der Betriebsbereitschaft der Geräte anfallen. Der Servicekostenstelle werden die Personalkosten für den Endbenutzersupport, für die Wartung der Hard- und Software sowie die Leitung des IT-Bereichs zugeordnet. Die Kostenstelle Software nimmt die Abschreibungen auf gekaufte Software sowie laufende Lizenzgebühren auf. Weitere Kostenarten wie anteilige 10 Das hier vorgestellte Konzept lässt sich sowohl auf Basis geplanter Werte als auch mit Ist-Werten umsetzen. Für das Fallbeispiel wird durchgängig von Planwerten ausgegangen. Fallbeispiel: IT-Leistungsverrechnung Die ITCO GmbH ist ein Spezialanbieter im Bereich der Sicherheitstechnik mit derzeit 600 Mitarbeitern. Die Kernkompetenz des Unternehmens besteht in der Entwicklung neuer, innovativer Produkte. Bei der ITCO GmbH finden neben der Entwicklung die Endmontage sowie die Vermarktung der Produkte statt. Die Fertigung der erforderlichen Bauteile wird ausschließlich von Zulieferern durchgeführt. Die IT-Abteilung des Unternehmens, bestehend aus 5 Mitarbeitern, hat im Wesentlichen die folgenden Aufgaben: Betrieb des Rechenzentrums Betrieb des ERP-Systems inkl. Helpdesk und Support für 300 User Betrieb der CAD-Anwendung für die Produktentwicklung inkl. Helpdesk und Support für insgesamt 40 User Bereitstellung von PCs und Druckern für den Innendienst (300 Mitarbeiter) und Notebooks für den Außendienst (50 Mitarbeiter) Helpdesk und Support für die PCs inkl. Office- und Groupware-Anwendungen sowie für die Endgeräte Betrieb und Pflege des Internet-Auftritts für das gesamte Unternehmen Die IT fungiert in dem Unternehmen als typischer interner Service. Die Leistungen werden als Selbstverständlichkeit in Anspruch genommen. Wenn etwas nicht „rund“ läuft, wird dies seitens der Fachabteilungen sofort kommuniziert und erwartet, dass die Störungen schnell behoben werden. Konkrete Vereinbarungen bzw. Service Level Agreements bestehen nicht. Der IT-Leiter hatte in der Vergangenheit schon einige Versuche unternommen, die IT-Kosten und Leistungen den anderen Abteilungsleitern transparent zu machen. Inzwischen werden jedes Quartal individuelle Auswertungen präsentiert, in denen die gesamten IT-Kosten über die Anzahl der PCs aufgeschlüsselt sind. Dies wird stets nur kurz zu Kenntnis genommen, bleibt aber ohne weitere Auswirkung, zumal auch keine Weiterverrechnung dieser Kosten stattfindet. Angestrebt wird daher, künftig echte „Produkte“ für die IT zu definieren und diese den anderen Abteilungen anzubieten und auch zu berechnen. Das Kernproblem besteht darin, geeignete Produkte und darin enthaltene Leistungen zu definieren sowie zu kalkulieren. Eine Vorstellung einer geeigneten Kostenstellenstruktur besteht schon, ebenso sind natürlich die bisher anfallenden IT-Kosten bekannt. Zunächst sollen kostendeckende Preise für die interne Verrechnung ermittelt werden. Damit hätte man einen ersten Anhaltspunkt und ggf. auch einen Vergleichsmaßstab für die Preise, die von externen Anbietern verlangt werden. Abb. 9‑4 : Fallbeispiel „IT‑Leistungsverrechnung“ Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 201 9. Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen202 Raumkosten oder Energiekosten, die im Rahmen einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung von anderen Stellen aufgenommen werden, sind im weiteren Verlauf aus Vereinfachungsgründen vernachlässigt worden. Zur Vorbereitung der weiteren Schritte ist eine Prozessanalyse durchzuführen.11 Durch die Identifikation der wesentlichen Prozesse je Kostenstelle wird eine wichtige Grundlage für eine spätere Produktdefinition sowie für die interne Analyse der Kostenstruktur und der Kostentreiber gelegt. Exemplarisch werden für die gebildeten Kostenstellen die in Abb. 9-6 dargestellten Prozesse angenommen. Ziel der Analyse ist es zunächst, die Stellenkosten hinsichtlich leistungsmengenneutraler (lmn) Anteile, bei denen der Kostenanfall nicht direkt mit der Durchführung eines einzelnen Teilprozesses zusammenhängt, und leistungsmengeninduzierter (lmi) Anteile, bei denen der Kostenanfall direkt aus der Ausführung eines einzelnen Teilprozesses resultiert, zu differenzieren. Ein Beispiel für leistungsmengeninduzierte Kosten sind die Abschreibungen für einen Desktop-PC, die in Abhängigkeit des Prozesses „Desktop bereitstellen“ anfallen. Leistungsmengenneutral sind bspw. die Personalkosten für die Leitung des IT-Bereichs. Durch Umschlüsselung der Stellenkosten auf die Prozesse erhält man die gesamten Kosten für jeden Teilprozess. Dafür sind geeignete Bezugsgrößen zu finden, die die Kostenentstehung möglichst gut repräsentieren. Als pragmatischer Ansatz hat sich das Vorgehen erwiesen, für die Aufteilung der Kosten einer Stelle genau eine Schlüsselgröße zu wählen. Dabei wird der oben bereits angesprochene Konflikt zwischen verursachungsgerechter Kostenzuordnung und Implementierungsaufwand zu Gunsten der einfachen Umsetzung des Verfahrens gelöst. Der Prozess „Mailserver bereitstellen“ der Kostenstelle IT- Equipment (Server) beinhaltet z. B. Hardware-Kosten und anteilige Personalkosten für die Installation, Inbetriebnahme und Wartung des Servers. Eine verursa- 11 Das nachfolgend beschriebene Vorgehen orientiert sich an den üblichen Schritten der Prozesskostenrechnung. Vgl. dazu Horvath, P./Mayer, R. (Prozesskostenrechnung 1989), S. 214 ff.; Horvath, P./Mayer, R. (Prozesskostenrechnung 1993), S. 15 ff.; Coenenberg, A.G./Fischer, T.M./ Günther, T.: (Kostenrechnung 2009), S. 150 ff.; Götze, U. (Kostenrechnung 2010), S. 220 ff. IT-Bereich Server Netzwerk Arbeitsplätze SoftwareEquipment Service Abb. 9‑5 : Kostenstellenstruktur (Fallbeispiel) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 202 9.3 Kombination einer produkt- u. prozessorient. Leistungsverrechnung 203 chungsgerechte Kostenzuordnung würde bedeuten, dass die Arbeitszeiten, die für diesen Prozess anfallen, genau erfasst und nachgewiesen werden müssen. Da dies in der betrieblichen Praxis nur schwer umsetzbar ist, werden in diesem Fall als Kompromiss die Anschaffungskosten der Hardware als Maßgröße für die Kostenverteilung herangezogen. Gleiches gilt auch für die Verrechnung der leistungsmengenneutralen Kosten. Definitionsgemäß sind diese von der Prozessausführung unabhängig und können somit nicht verursachungsgerecht auf die Teilprozesse verteilt werden. Da diese Kosten jedoch den anderen Teilprozessen dienen bzw. durch Leitungsfunktionen verursacht werden, ist es gerechtfertigt, sie ähnlich der Zuschlagskalkulation in der Produktkostenrechnung über Schlüsselgrößen zu verteilen. Ein passendes Beispiel bietet die Kostenstelle Service, die neben den Kosten für die an den Supportprozessen beteiligten Mitarbeiter auch die Personalkosten der IT-Leitung aufnimmt. Während die Mitarbeiter des IT-Supports eindeutig einzelnen Prozessen (z. B. ERP-Support oder Office Support) zugeordnet werden können, ist dies für die IT-Leitung nicht möglich. Die Leitungskosten werden daher anteilig auf die Teilprozesse umgelegt, wobei als Bezugsgröße die an den Prozessen beteiligte Anzahl an Mitarbeitern gewählt wird. Mit den Werten des Nr. Kostenstellen Gesamtkosten p.a. Prozesse 1 IT-Equipment (Server) 80.000 € Fileserver bereitstellen Mailserver bereitstellen Datenbankserver bereitstellen Applikationsserver bereitstellen Webserver bereitstellen 2 IT-Equipment (Netzwerk) 25.000 € Netzwerkanschluss bereitstellen 3 IT-Equipment (Arbeitsplätze) 100.000 € Desktop bereitstellen Notebooks bereitstellen Monitore bereitstellen Drucker bereitstellen 4 Service und Support 250.000 € ERP-Support Office-Support Groupware-Support CAD-Support PC-Support Internet Abteilung leiten 5 Software 230.000 € ERP-Anwendung bereitstellen CAD-Anwendung bereitstellen Office/Groupware bereitstellen Datenbank-Software bereitstellen Server-Betriebssysteme bereitstellen Backup-Software bereitstellen Abb. 9‑6 : Kostenstellenkosten und Prozesse (Fallbeispiel) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 203 9. Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen204 Fallbeispiels ergibt sich für diese Kostenstelle dann das in Abb. 9-7 dargestellte Ergebnis. Von den fünf Mitarbeitern der Kostenstelle können vier entweder vollständig oder anteilig entsprechend der aufgewendeten Arbeitszeit den Prozessen der Stelle zugeordnet werden. Wenn davon ausgegangen werden kann, dass die Anzahl der Mitarbeiter an ein verändertes Prozessaufkommen angepasst wird, liegen leistungsmengeninduzierte Kosten vor. Kostenstelle 4 Service und Support Stellenkosten gesamt 250.000 lmn 80.000 lmi 170.000 Schlüsselgröße (SG)  Betrag der SG davon lmn lmi Mitarbeiteranzahl 5,0 1,0 4,0 Teilprozesse (Aktivitäten) Zuordnung nach SG Prozesskosten lmn lmi gesamt ERP-Support 1,0 20.000 42.500 62.500 Office-Support 0,7 14.000 29.750 43.750 Groupware-Support 0,7 14.000 29.750 43.750 CAD-Support 0,5 10.000 21.250 31.250 PC-Support 1,0 20.000 42.500 62.500 Internet 0,1 2.000 4.250 6.250 Lmn-Prozesse (z. B. Leiten der Stelle) 1,0 xxx xxx xxx Summe gesamt 5,0 80.000 170.000 250.000 Abb. 9‑7 : Aufschlüsselung der Prozesskosten (Fallbeispiel) Die Kosten des Mitarbeiters mit Leitungsfunktion werden zunächst einem leistungsmengenneutralen Prozess zugeordnet und dann auf die anderen Prozesse umgelegt. Als Resultat erhält man die gesamten Prozesskosten je Teilprozess, die sich in leistungsmengenneutrale und leistungsmengeninduzierte Anteile aufgliedern lassen. Diese Ergebnisse fließen als Prozesskosten in die IT-Produktkalkulation ein. 9.3.2 Externe Sicht: Produktorientierung Für die Produktbildung wird die bisher entwickelte prozessorientierte Betrachtung weitergeführt. Wie oben bereits dargelegt, besteht ein Produkt aus einem Bündel von Leistungen, die dem Kunden gegenüber als Einheit angeboten Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 204 9.3 Kombination einer produkt- u. prozessorient. Leistungsverrechnung 205 und fakturiert werden.12 Mit Fokus auf die Kriterien „Kundenorientierung“ und „Eindeutigkeit“ sind im Fallbeispiel zunächst nur einige wenige Produkte festgelegt worden: Desktop Mobiler Arbeitsplatz ERP-Anwendung CAD-Anwendung Für eine Preiskalkulation erfolgt nun eine Zuordnung der Teilprozesse, die für die Bereitstellung eines definierten Produktes erforderlich sind. Für ein Produkt werden dabei (zumindest anteilig) Prozesse aus unterschiedlichen Kostenstellen benötigt. Das Produkt „Desktop“ setzt sich bspw. zusammen aus Prozessen der Kostenstelle Server (z. B. Fileserver bereitstellen), Netzwerk (Netzwerkanschluss bereitstellen), Arbeitsplätze (z. B. Desktop bereitstellen), Service (z. B. Office Support) und Lizenzen (z. B. Office/Groupware bereitstellen) und beinhaltet somit als Komplettpaket außer der Hardware auch die notwendigen Softwarekomponenten sowie die begleitenden Serviceleistungen. Wird dies für alle Produkte durchgeführt, ergibt sich eine Matrix, die einerseits die IT-Prozess-Sicht, andererseits die IT-Produkt-Sicht aufzeigt (vgl. Abb. 9-8). Da nicht alle Prozesse eindeutig nur einem einzigen Produkt zugeordnet werden können, wie dies z. B. beim ERP-Support der Fall ist, müssen für jeden Teilprozess die prozentualen Anteile je Produkt geschätzt werden.13 Dies beinhaltet natürlich Ungenauigkeiten und basiert auf subjektiven Einschätzungen, die jedoch zu Gunsten der schnellen und einfachen Umsetzbarkeit des Verfahrens in Kauf genommen werden. 12 Vgl. Abschnitt 9.2.4. 13 Für die Umsetzung ist ergänzend zu empfehlen, zuvor den Gesamtanteil der je Teilprozess zu verrechnenden Kosten festzulegen. Auf diese Weise kann gesteuert werden, ob ein Teilprozess zu 100 % auf die Produkte verrechnet wird, oder ob Kostenanteile auf den Prozessen (und somit auf den IT-Kostenstellen) verbleiben sollen. Desktop Notebook ERP-Anwendung CAD-Anwendung vom IT-Produkt beansprucht IT -P ro ze ss -S ic ht IT-Produkt-Sicht vom IT-Produkt nicht beansprucht PC-Support CAD-Support Teilprozess n 80% 20% 100% 30% 50% 20% … Abb. 9‑8 : Produktbildung und Prozesszuordnung (Fallbeispiel) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 205 9. Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen206 Da die Kosten je Teilprozess bekannt sind (vgl. Abschnitt 9.3.1) lassen sich so auf einfache Weise auch die Gesamtkosten für eine bestimmte Produktkategorie ermitteln. Der Preis für ein einzelnes Produkt ergibt sich dann durch Divi sion der Gesamtkosten durch die Anzahl der Produkte. Eine so durchgeführte Kalkulation für das Produkt „Desktop“ zeigt exemplarisch die Abb. 9-9. Für die übrigen Produkte ist dies in vergleichbarer Weise durchzuführen. Als Vorteil des Verfahrens ist die vergleichsweise einfache Umsetzung zu werten, die mit Hilfe eines gängigen Tabellenkalkulationsprogramms problemlos möglich ist. Gerade in kleineren und mittleren Unternehmen, bei denen der Aufwand für die Implementierung einer IT-Leistungsverrechnung möglichst gering zu halten ist, dürfte dies den Verzicht auf hohe Genauigkeit und exakte Verursachergerechtigkeit rechtfertigen. Andererseits besteht die Möglichkeit, das Verfahren schrittweise auszubauen, indem die Prozesse top down weiter detailliert werden oder die Anzahl und Zusammenstellung der Produkte erweitert wird. 9.3.3 Interne Sicht: Prozessorientierung Die vorgestellte Produktkalkulation vereint bereits eine externe, kunden- bzw. produktbezogene Sicht und eine interne, prozessbezogene Betrachtung. Für weitergehende Analysen innerhalb des IT-Bereichs reicht die Beschränkung auf die Produktanzahl (z. B. bereitgestellte Desktop-PCs, installierte Softwarepakete etc.) nicht aus. Es wird nicht deutlich, welche Faktoren im Einzelnen für die Kostenverursachung maßgeblich sind und welche Rückschlüsse sich daraus für die Definition geeigneter Produkte ziehen lassen. So wird der Office-Support wie gezeigt als Teilprozess der Kostenstelle Service definiert und als Pauschale auf die Anzahl der genutzten Desktop-PCs und Notebooks verrechnet. Für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung ist dieses Verfahren sinnvoll und in der Praxis auch akzeptiert. Für den IT-Bereich, der eine Ressourcen- und Kostenplanung durchzuführen hat, ist jedoch zusätzlich die Information von Interesse, wodurch die Kosten des Supports verursacht und beeinflusst werden. Ein solcher „Kostentreiber“ ist in diesem Fall bspw. der einzelne Call einer Fachabteilung, die Supportleistungen abruft. Die gesamte Anzahl der Calls definiert maßgeblich die Gesamtkosten des Prozesses und determiniert die Ressourcen, die dafür bereitzustellen sind. Aus diesem Grund ist es angebracht, zu jedem definierten Prozess diese Kostentreiber zu ermitteln und in der internen Kosten- und Ressourcenplanung der IT mit zu berücksichtigen (vgl. Abb. 9-10). Während dies für Supportprozesse üblicherweise die in Anspruch genommenen Supportleistungen sind, wird für die Bereitstellung von Serverressourcen auf die technischen Bezugsgrößen wie Anzahl Zugriffe, belegter Speicherplatz oder in Anspruch genommene Rechnerleistung zurückgegriffen, die im Verfahren der direkten Leistungsverrechnung bereits diskutiert wurden (vgl. Abschnitt 9.2.2). Mit entsprechenden Monitoring-Instrumenten sind diese Werte durchaus messbar und können für Planungen innerhalb der IT wertvolle Informationen lie- Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 206 9.3 Kombination einer produkt- u. prozessorient. Leistungsverrechnung 207 Kostenstelle 1 IT-Equipment (Server) Prozesskosten gesamt Produkt „Desktop“ % € Fileserver bereitstellen 25.000,00 80,00 % 20.000,00 Mailserver bereitstellen 2.500,00 80,00 % 2.000,00 Datenbankserver bereitstellen 25.000,00 33,00 % 8.250,00 Applikationsserver bereitstellen 25.000,00 0,00 Webserver bereitstellen 2.500,00 0,00 Kostenstelle 2 IT-Equipment (Netzwerk) Netzwerkanschluss bereitstellen 25.000,00 75,00 % 18.750,00 Kostenstelle 3 IT-Equipment (Arbeitsplätze) Desktop bereitstellen 48.780,50 100,00 % 48.780,49 Notebooks bereitstellen 19.512,20 0,00 Monitore bereitstellen 24.390,20 100,00 % 24.390,24 Drucker bereitstellen 7.317,10 80,00 % 5.853,66 Kostenstelle 4 Service und Support ERP-Support 62.500,00 0,00 Office-Support 43.750,00 80,00 % 35.000,00 Groupware-Support 43.750,00 70,00 % 30.625,00 CAD-Support 31.250,00 0,00 PC-Support 62.500,00 80,00 % 50.000,00 Internet 6.250,00 0,00 Kostenstelle 5 Software ERP-Anwendung bereitstellen 100.000,00 0,00 CAD-Anwendung bereitstellen 50.000,00 0,00 Office/Groupware bereitstellen 37.500,00 80,00 % 30.000,00 Datenbank-Software bereitstellen 25.000,00 0,00 Server-Betriebssysteme bereitstellen 12.500,00 60,00 % 7.500,00 Backup-Software bereitstellen 5.000,00 40,00 % 2.000,00 Gesamtkosten (300 Arbeitsplätze) 283.149,39 Produktpreis (Kosten je Arbeitsplatz) 943,83 Abb. 9‑9 : Produktkalkulation (Fallbeispiel) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 207 9. Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen208 fern. Stellt sich z. B. heraus, dass die Ist-Mengen (z. B. die tatsächliche Anzahl Calls im PC-Support) unter den geplanten Mengen liegen, ergibt sich durch die zu verrechnenden Fixkosten ein höherer Prozesskostensatz als geplant.14 Falls diese Entwicklung im Zeitablauf stabil bleibt, ist dies ein Signal für eine Überkapazität, auf die mit einer Ressourcenanpassung, in diesem Fall eine Reduktion der Mitarbeiter im PC-Support, reagiert werden sollte. In vergleichbarer Weise ist bei einem dauerhaften Überschreiten der Planmengen eine Aufstockung der für den jeweiligen Prozess vorgesehenen Kapazitäten angebracht. Der vorgestellte Ansatz zeigt eine Kombination von Produktorientierung, mit einfachen, vom Kunden der IT akzeptierten Kostenpositionen, und Prozessorientierung, mit zusätzlichen Informationen zu Kostentreibern, die den IT- Verantwortlichen wertvolle Hilfestellungen zur Preiskalkulation, aber auch zur Aufdeckung von Einsparpotenzialen liefern können. Die Information, wie viel ein Gigabyte Speicherplatz oder ein einzelner Anruf im Support intern „kostet“, ist für den Kunden der IT nur von nachrangiger Bedeutung, kann aber seitens der IT zur Definition spezieller Produkte für betreuungsintensive Kunden bzw. speicherintensive Anwendungen führen. Da eine solche genaue Aufschlüsselung der Kostenbestandteile die Grundlage für Benchmarks mit externen Anbietern darstellt, kann das vorgestellte Verfahren auch als Basis für Outsourcing-Entscheidungen genutzt werden, auf die im folgenden Kapitel näher eingegangen wird. 14 Dies entspricht einer Leerkostenanalyse bzw. Ermittlung von Beschäftigungsabweichungen im Rahmen der flexiblen Plankostenrechnung. Vgl. dazu Coenenberg, A.G./ Fischer, T.M./ Günther, T.: (Kostenrechnung 2009), S. 470 ff.; Götze, U. (Kostenrechnung 2010), S. 203. Kostentreiber IT -P ro ze ss -S ic ht PC-Support CAD-Support Teilprozess n Menge lmn: 20.000 € lmi: 42.500 € gesamt 62.500 € Anzahl Calls 1000 lmi: 42,50 €/Call gesamt: 62,50 €/Call lmn: 10.000 € lmi: 21.250 € gesamt 31.250 € Anzahl Calls 200 lmi: 106,25 €/Call gesamt: 156,25 €/Call Prozesskostensatz … Prozesskosten Abb. 9‑10 : Betrachtung der Kostentreiber (Fallbeispiel) Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 208 10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing 10.1 Problemstellung: Outsourcing als aktuelle Herausforderung im IT-Management Outsourcing gilt seit vielen Jahren als eines der Top-Themen im IT-Management. Business Process Outsourcing, Application Service Providing, Offshoring oder Cloud Computing sind nur einige Schlagworte, mit denen IT-Verantwortliche konfrontiert werden. Damit verbunden ist i. d. R. die Hoffnung der Unternehmensführung auf eine nachhaltige Senkung der IT-Kosten bei gleichzeitig unverändertem oder gar verbessertem Leistungsniveau der IT, begleitet durch die häufig kontrovers geführte Diskussion, ob Outsourcing-Maßnahmen die verfolgten Zielsetzungen tatsächlich erreichen lassen.1 Beobachtet man insbesondere in Konzernen die organisatorische Einbindung des IT-Bereichs, lässt sich der in Abb. 9-1 wiedergegebene idealtypische Entwicklungspfad feststellen: Ausgehend von zunächst dezentralen IT-Abteilungen (Step 1), besteht der erste Entwicklungsschritt darin, bestimmte Aufgabenbereiche zu zentralisieren, um auf diese Weise Synergieeffekte zu erzielen und Vorgaben bzw. IT-Standards 1 Vgl. z. B. Vgl. Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 202 f. Würz, T./Blankenhorn, H. (IT-Outsourcing 2010), S. 40 f. 10. Controlling-Aufgaben im Prozess des IT-Outsourcing 10.1 Outsourcing als aktuelle Herausforderung im IT-Management Konzern Unternehmen 1 Unternehmen 2 Step 1: Dezentrale IT in jedem Unternehmen Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Konzern Unternehmen 1 Unternehmen 2 Step 2: Konzern mit zentraler IT-Koordination IT Step 3: Konzerninternes Shared Service Center Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 IT Konzern Unternehmen 1 Unternehmen 2 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Unternehmen x Step 4: Outsourcing Unternehmen 1 Unternehmen 2 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Externer Dienstleister Konzern Unternehmen x ITITIT Abb. 10‑1: Typischer Entwicklungspfad des IT‑Outsourcing Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 209

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

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IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.