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8.1 Problemstellung: IT-Projekte in der Nutzungsphase kritisch begleiten in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 186 - 190

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_186

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8. Performancekontrolle von IT-Projekten in der Nutzungsphase 8.1 Problemstellung: IT-Projekte in der Nutzungsphase kritisch begleiten „Die Betriebswirtschaftslehre hat sich intensiv mit Verfahren der Investitionsplanung, aber nur [verhältnismäßig; Anm. d. Verf.] wenig mit den Problemen ihrer […] Kontrolle befaßt.“1 Unter Kontrolle kann man eine fest in den betrieblichen Ablauf integrierte Überwachungshandlung verstehen, die zumeist der Erfolgsbeurteilung bzw. der Performancemessung dient.2 Einerseits ist es intuitiv einsichtig, dass die zumeist nachhaltige Beeinflussung der Unternehmensstruktur durch Investitionen sowie die damit verknüpften Unsicherheiten Kontrollen als notwendig erscheinen lassen. So werden in der Praxis Kontrollen insbesondere dann erwogen, falls der Ressourceneinsatz bzw. die finanzielle Mittelbindung erheblich erscheint, der geplante Amortisationszeitpunkt relativ weit in der Zukunft liegt und deshalb die Datenprognosen laufend überprüft werden sollten, im Unternehmen relativ wenige Erfahrungen mit einem Investitionsprojekt vorliegen, so dass die Prognosequalität der Planungsdaten kritisch zu hinterfragen ist, da unerwünschte Ex-post-Überraschungen (z. B. unerwartete bzw. unerkannte Anlaufprobleme und dergleichen mehr) auftreten könnten. Andererseits kann bspw. eine Endergebniskontrolle nur über die Abweichung gegenüber der originär geplanten Zielerreichung informieren und Hinweise für künftige ähnliche Problemstellungen geben. Betrachtet man insbesondere Projekte mit Einmaligkeitscharakter (bspw. Aufbau eines Rechenzentrums, besondere Softwareentwicklung oder Gründung eines IT-Tochterunternehmens), ist auch die Übertragbarkeit der gewonnenen Hinweise aufgrund der Individualität der Sachlage nicht immer gegeben. Die Relevanz von Nachrechnungen in Form von Plan/Ist-Vergleichen ist dann schwer zu rechtfertigen. Allerdings sind die bisherigen Argumente um mindestens zwei Aspekte zu ergänzen. Zum einen muss das Management Investitionsentscheidungen gegenüber den Eigenkapitalgebern des Unternehmens rechtfertigen, was auch eine unternehmensinterne Verpflichtung zur Rechenschaftslegung in Form von Ergebniskontrollen auslösen sollte. Dadurch kann eine Verhaltenssteuerung der an der originären Investitionsplanung beteiligten Personen bewirkt werden.3 Bspw. lassen sich die Informationen zur Zielerreichung mit der Vergütung des 1 Küpper, H.-U. (Controlling 2001), S. 453. 2 Vgl. Wegener, H. (Datenkontrolle 1981), S. 14. 3 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (Unternehmensrechnung 2005), S. 318–320. 8. Performancekontrolle von IT-Projekten in der Nutzungsphase 8.1 Problemstellung: IT-Projekte in der Nutzungsphase kritisch begleiten Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 177 8. Performancekontrolle von IT-Projekten in der Nutzungsphase178 Managements verknüpfen. Ergebniskontrollen sind dann ein Mittel zur Verringerung von Manipulationen im Investitionsprozess sowie zur Motivation der Mitarbeiter, gesetzte Ziele zu erreichen. Zum anderen können Kontrollen auch der Entscheidungsunterstützung dienen. Unterscheidet man zwischen abgelaufenen und künftigen Nutzungsperioden, so ist grundsätzlich für die künftigen Perioden ein „Beeinflussungsspielraum“ gegeben, den man durch Erarbeiten von Kontrollinformationen nutzen kann. Bspw. kann die Frage hinsichtlich einer Weiternutzung oder eines Ausscheidens bzw. Liquidierens von Betriebsmitteln (bspw. von Hard- und Software) analysiert werden. Auch eine künftige Änderung in der Vergabe von Wartungsverträgen mit externen Partnern kann eine mögliche Folge von Investitionskontrollen sein. Betrachtet man mehrstufige Investitionsentscheidungen (bspw. die zeitlich sukzessive Einführung von SAP-R/3-Modulen), können die für eine bereits realisierte Alternative (bspw. FI-Modul) geplanten Folgeinvestitionen (bspw. CO- und HR-Module) angesichts eines durch Kontrollen verbesserten Informationsstandes neu beurteilt werden (bspw. mit der Konsequenz, von einer Modulausweitung abzusehen oder diese sogar zu forcieren). Im IT-Management besitzen Outsourcing- oder auch Offshoring-Überlegungen eine relativ hohe Aktualität.4 Kontrollinformationen können aufzeigen, ob anvisierte Einspareffekte realisiert werden konnten (Plan/Ist-Vergleich für abgelaufene Perioden) oder noch zu erwarten sind (Plan/Wird-Vergleich für künftige Perioden). Nicht selten wird gerade aufgrund der durchgeführten Nach- bzw. Prognoserechnungen ein Strategiewechsel initiiert (bspw. erneutes „Insourcing“ von IT-Services). Die Beispiele zeigen, dass Investitionskontrollen die künftige IT-Strategie mit verändern können, da sie aktuelles Wissen erheben, dass in Entscheidungsprozessen und den sie bestimmenden Zielgrößen berücksichtigt werden kann. Da Entscheidungsprozesse dem Festlegen künftiger Handlungen dienen, sind Investitionskontrollen insbesondere entscheidungs- bzw. zukunftsorientiert aufzubauen. Eine lediglich vergangenheitsbezogene Informationsaufbereitung wäre nicht ausreichend. Betrachtet man die einzelnen Phasen eines IT-Projektes, sind diesen insbesondere die in Abb. 8-1 dargestellten Kontrollarten zuzuordnen. Für die hier näher interessierende Nutzungsphase sind insbesondere die Planfortschritts- sowie die Ergebniskontrollen relevant. Mit Ergebniskontrollen wird die vergangene bis gegenwärtige Entwicklung analysiert, indem den Plangrößen die entsprechenden Istdaten gegenübergestellt werden. Bei dieser Abweichungsanalyse wird ein Lernen aus der Erfahrung heraus ermöglicht. Wesentlich bedeutsamer sind jedoch die Planfortschrittskontrollen, die Plangrößen der Zukunft mit sog. Wirdgrößen der Zukunft vergleichen (sog. Plan/ Wird-Vergleiche). Eine Wirdgröße stellt ein voraussichtlicher Istwert für einen zukünftigen Zeitpunkt dar, der aufgrund aktualisierter Prognosen und bisheriger Aktionsstruktur im Unternehmen voraussichtlich realisiert wird. In der Un- 4 Zum Outsourcing vgl. ausführlich Kapitel 10. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 178 8.1 Problemstellung: IT-Projekte in der Nutzungsphase kritisch begleiten 179 ternehmenspraxis finden auch die Begriffe „Hochrechnung“ oder „Hochschätzung“ Verwendung. Planfortschrittskontrollen setzen für ihre Bestimmung die Existenz von Prämissen- und Prognosekontrollen voraus: Prämissenkontrollen stellen die „Schlüsselannahmen“ nochmals auf den Prüfstand; Prognosekontrollen führen zu aktuelleren Schätzungen über die weiteren Projektwirkungen und ggf. zu fundierteren Prognoseverfahren. Die Nutzen- und Kostenwirkungen von IT-Projekten erstrecken sich in der Regel über mehrere Berichtsperioden, bevor neue Projekte bestehende Lösungen ersetzen. Dies bedeutet, dass die Kontrollen nicht auf einzelne Perioden beschränkt bleiben dürfen, sondern auch mehrere Perioden umfassen sollten, die zu einem Kontrollzeitpunkt (t*) zu analysieren sind. Kontrollen im Sinne von Abweichungsanalysen können nur dann die Zukunft besser gestalten helfen, wenn sie vor Nutzungsdauerende sowie zu mehreren Kontrollterminen durchgeführt werden.6 Sinnvolle Kontrollzeitpunkte für IT- Investitionen in der Nutzungsphase sind bspw. das Ende des ersten Nutzungsjahres, das bei Innovationen meistens mit Anlaufproblemen bzw. Sondereinflüssen verbunden ist, der Zeitpunkt eines Releasewechsels bzw. einer wesentlichen Modifikation der IT-Systeme, eine aktuelle Störung bzw. eine umfangreiche Reparaturmaßnahme, der geplante Amortisationszeitpunkt, das Jahr des Ablaufs von Garantiefristen (z. B. für Hardware, Betriebstechnik u. a.), 5 Vgl. auch Lange, C./Schaefer, S. (Investitionscontrolling 1996), Sp. 791 f. Zu den verschiedenen Kontrollarten vgl. vertiefend Kesten, R. (Management 2001), S. 36 ff. 6 Kontrollzeitpunkte können fest vereinbart bzw. vorgegeben werden oder lediglich fallweise, bspw. beim Auftreten von Störeinflüssen, fixiert sein. Es empfiehlt sich grundsätzlich eine Orientierung an den Terminierungen im Rahmen der Meilensteinplanung. Planungsphase Realisierungsphase Nutzungsphase Prämissenkontrollen (z. B. Annahme zur Neukundengewinnung via Onlineshop) Zielkontrollen (z. B. Zielkonflikte identifizieren) Prognosekontrollen (z. B. Kostenindizierung) Planfortschrittskontrollen (z. B. Dauer der Planungsphase) Prämissenkontrollen (z. B. benötigtes Speichervolumen) Planfortschrittskontrollen (z. B. Einhalten von Fertigstellungsterminen) Ergebniskontrollen (z. B. Budget bzw. Investitionsbetrag) Prämissenkontrollen (z. B. unterstellte Nutzungsdauer) Prognosekontrollen (z. B. Kostenentwicklung im laufenden IT-Betrieb) Planfortschrittskontrollen (z. B. laufende Einsparungen) Ergebniskontrollen (z. B. realisierte Kostenveränderung im Business-Bereich, Liquidationserlös für Hardware) Abb. 8‑1: Wichtige Kontrollarten in den einzelnen Phasen eines IT‑Projektes5 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 179 8. Performancekontrolle von IT-Projekten in der Nutzungsphase180 der geplante Zeitpunkt, zu dem System- und/oder Prozessveränderungen im Business- und/oder IT-Bereich vollzogen sein sollen, Zeitpunkte, in denen über weitere Folgemaßnahmen (z. B. neue Softwaremodule, Erweiterung Rechenzentrum, Outsourcing u. a.) zu entscheiden ist, Zeitpunkte, in denen voraussichtlich Konkurrenzprojekte realisiert werden (bspw. Internetportale).7 Für die Praxis bedeutsame Probleme stellen zudem der Kontrollinhalt, der Kontrollumfang sowie der Aufbau einer Kontrollrechnung dar. Für IT-Projekte erscheint es sinnvoll, sowohl technische als auch finanzielle Kontrollinhalte festzulegen, wobei eine Analyse zum bisherigen bzw. erwarteten Eintreten finanzieller Wirkungen in der Nutzungsphase im Vordergrund stehen sollte. Hingegen sind technische Anforderungen bereits in der Realisationsphase kritisch zu würdigen und sollten in der Nutzungsphase nicht mehr im Fokus stehen. Hinsichtlich des Kontrollumfangs dürfte die Praxis eine sog. Teilrechnung bevorzugen: Hierbei werden Analysen nur für die besonders „kritischen Variablen“ durchgeführt, die bspw. im Rahmen der Nutzenschätzung mittels einer Sensitivitätsanalyse identifiziert wurden.8 Typische „kritische Variablen“ könnten bspw. der Investitionsbetrag, der Umfang an fremden Programmier- und Beratungsleistungen, die prozess- und technologiebedingten Einsparungen im Business- und IT-Bereich, die erwarteten Mehrerlöse (im Falle einer IT-Investition mit Marktbezug) sowie die finanziellen Ziele selbst (bspw. in Form des Kapitalwertes) sein. Die Begrenzung des Kontrollumfangs reduziert die Anzahl an erforderlichen Datenprognosen für entscheidungsorientierte Kontrollen. Keinesfalls bedeutet dies aber, dass man nur noch die „kritischen Variablen“ einfach mit einander vergleicht. Vielmehr werden nur diese Variablen neu eingeschätzt und zusammen mit den sonst unveränderten Daten in eine finanzielle Kontrollrechnung eingegeben und neu ausgewertet. Die finanzielle Kontrollrechnung sollte mit dem Investitionsverfahren erfolgen, das auch zur Fundierung der Investitionsentscheidung herangezogen wird.9 Sie ist so zu konzipieren, dass eine Abweichungsanalyse möglich ist, die Ansatzpunkte für gezielte Ursachen- bzw. Schwachstellenanalysen bietet und die Aufmerksamkeit der IT-Manager auf ggf. erforderliche Anpassungsmaßnahmen für die weiteren künftigen Nutzungsperioden lenkt. In diesem Zusammenhang steht die Praxis vielfach vor folgendem Problem: Der Zuordnung erzielter finanzieller Effekte auf einzelne Investitionsprojekte. Es muss im Rahmen der Kontrollrechnungen sichergestellt werden, dass die 7 Zu weiteren Alternativen, die über die Nutzungsphase hinausgehen, vgl. Lüder, K. (Investitionskontrolle 1969), S. 72 f.; Matschke, M.J. (Investitionsplanung 1993), S. 351. 8 Zur Sensitivitätsanalyse im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung geplanter IT- Projekte vgl. nochmals Abschnitt 7.3. 9 Vgl. Lüder, K. (Investitionsplanung 1993), Sp. 1994; Grob, H.L. (Einführung 2006), S. 519; Matschke, M.J. (Investitionsplanung 1993), S. 361. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 180 8.2 Mehrperiodige Abweichungsanalyse des Kapitalwertes 181 für Plan/Ist- bzw. Plan/Wird-Vergleiche projektbezogenen Ist- und Wirddaten generiert werden können. Insbesondere die Istdatenerfassung in der Nutzungsphase, also im laufenden Betrieb, ist in den Unternehmen in der Regel nicht projektbezogen organisiert. Dies kann im Einzelfall dazu führen, auf „Ersatzobjekte“ und auf „Ersatzmessgrößen“ zurückgreifen zu müssen: Ein Ersatzobjekt kann beispielsweise ein Profit oder Cost Center sein, für das die IT-Investition realisiert wurde. Da das Rechnungswesen bevorzugt Ertrags- bzw. Aufwandsgrößen verarbeitet – und nicht die für eine dynamische Investitionsrechnung erforderlichen Ein- und Auszahlungen –, greift man insbesondere bei Plan/ Ist-Vergleichen ersatzweise bspw. auf die Messgröße „Betriebsergebnis“ oder „Summe Primärkosten“ zurück. Möchte man zum Beispiel den finanziellen Effekt des letzten Jahres mit der originären Planungsannahme zum Zeitpunkt der Wirtschaftlichkeitsanalyse vergleichen, könnte man die Differenz aus geplantem und erzieltem Ergebnis des Profit Centers bestimmen und als Ersatzmaßstab für die Investitionsbeurteilung heranziehen. Dieses Vorgehen ist allerdings besonders kritisch zu hinterfragen, da weitere Investitionsmaßnahmen im betrachteten Jahr und eine Reihe weiterer operativer Gründe die Ergebnissituation des Profit Centers beeinflusst haben könnten. Deshalb ist es meistens sinnvoller, die zur Ex-ante-Schätzung der Wirtschaftlichkeit formulierten Wirkungsketten heranzuziehen, diese im interdisziplinären Team auszuwerten und damit für die Kontrollrechnung sozusagen „hypothetische Istdaten“ zu generieren.10 Der Vorteil dieser analytischen Vorgehensweise besteht in der kritischen Reflexion der zum Entscheidungszeitpunkt angenommenen bzw. als Ziele vorgegebenen Wirkungen, was Defizite in der Umsetzung, unzutreffende Wirkungszusammenhänge und Ansatzpunkte für neue Wirkungsprognosen sowie von Anpassungsmaßnahmen (bspw. Folgeinvestitionen, künftige Unterlassungen oder Desinvestitionen) aufzudecken hilft. Im folgenden Abschnitt 8.2 wird ein Kontrollkonzept vorgestellt, das direkt mit der Wirtschaftlichkeitsrechnung aus Abschnitt 7.2 verknüpft ist und deshalb die finanzielle Zielerreichung in den Mittelpunkt der Überlegungen stellt. Entsprechend wird vorausgesetzt, dass es gelingt, dem IT-Projekt – zumindest hypothetisch – Ist- und Wirddaten zuzuordnen. Um die Überlegungen zu verdeutlichen, ist auf das Fallbeispiel aus Abschnitt 7.2 zurückzugreifen. In Abschnitt 8.3 werden die vornehmlich methodischen Überlegungen aus Abschnitt 8.2 in ein Phasenkonzept integriert, das das mögliche Vorgehen in der Unternehmenspraxis skizziert. 8.2 Mehrperiodige Abweichungsanalyse des Kapitalwertes In diesem Abschnitt wird davon ausgegangen, dass eine Abweichungsanalyse für die Zielgröße „Kapitalwert“ erstellt werden soll. Als Referenzsystem bzw. Normgröße der Abweichungsanalyse fungiert der im Rahmen der Ex-ante- Wirtschaftlichkeitsanalyse bestimmte Kapitalwert des sog. realistischen Sze- 10 Vgl. zur Formulierung von Wirkungsketten Abschnitt 7.2. 8.2 Mehrperiodige Abweichungsanalyse des Kapitalwertes Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 181

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.